DEMOKRÁCIA, AUTOKRÁCIA, OLIGOKRÁCIA a hazai pszichiátria szervezetében

Az előadások a következő témára: "DEMOKRÁCIA, AUTOKRÁCIA, OLIGOKRÁCIA a hazai pszichiátria szervezetében"— Előadás másolata:

1 DEMOKRÁCIA, AUTOKRÁCIA, OLIGOKRÁCIA a hazai pszichiátria szervezetében
Dr Danics Zoltán HUMANED magánpraxis Nagykálló,

2 absztrakt A betegjogok védelme, a társadalom állami és civil szervezeteinek figyelme, beleszólása a betegekkel való bánás mikéntjébe jelentős demokratikus irányú elmozdulást eredményeztek az orvos-beteg kapcsolatok területén. Vajon a szakma szervezetein, orvos-orvos kapcsolataiban változott-e az évszázados hierarchikus, autokratikus viszony, demokratizálódott-e a szakmai közélet? Miért gondoljuk, hogy míg a „nagybetűs társadalomban” a demokratikus és civil működésformák között csetlünk-botlunk, a pszichiátria színpadán jobban boldogulunk a demokratikus gyakorlattal? Egyáltalán, vészhelyzetben – amiben vagyunk - nem alkalmasabb-e az autokratikus (esetleg oligokratikus) vezetés, ahol a döntések egy vagy néhány kiválasztott kezében összpontosulva gyorsabban, hatékonyabban meghozhatók és megvalósíthatók? Szervezetek működését kutató szakemberek megegyeznek abban, hogy az autokratikus vezetés hatékonyabb a sürgős döntést igénylő helyzetekben (pl. mentéskor, katasztrófa idején), vagy akkor, ha a szervezet tagjai rosszul tájékozottak és alulmotiváltak. De vajon hová soroljuk a pszichiátria mai mezejét? És demokratikusan működik-e a pszichiátria rendszere, szervezete, vagyis van-e kellő beleszólása a döntésekbe a tagságnak. És akarja-e a tagság, hogy érdemben beleszóljon a döntésekbe, vállalva a felelősség rá eső súlyát, vagy egyszerűen nincs tisztában jogaival, feladataival a demokrácia színpadán? A fiatal és a (kevésbé fiatal) szakemberek tudják-e, tanulják-e valahol, ismerik-e a demokrácia szabályait, gyakorlati csínját-bínját?

3 δημοκρατία δημος (démosz) + κρατειν (kratein)

4 "Democracy is, in part, a debate about what democracy is” Giovanni Sartori

5 "A demokrácia a kormányzat rossz formája, amely azonban még mindig jobb az összes többinél„ Winston Churchill

6 „Demokrácia – a csőcselék uralma”
Platon

7 „a demokrácia a gyengék morálja”
Friedrich Nietzsche

8 A DEMOKRÁCIA SZÁMOMRA Amiben jobban érzem magam, mint az autokráciában
Mert beleszólhatok a minket (mint közösséget) érintő kérdésekbe Mert egyenrangúnak érezhetem magam Mert informáltnak tudhatom magam Mert nem atyáskodnak fölöttem erre erőszakosan jogot vindikáló személyek

9 DEMOKRATIKUS MŰKÖDÉS A demokratikus működés nem automatikus
A szervezetek/közösségek bizonyos fejlettségi szintjén válik igénnyé és működési lehetőséggé Sok „macerával”, konfliktussal jár Autokrácia-demokrácia spektrum DEMOKRATIKUS AUTOKRATIKUS

10 DEMOKRATIKUS AUTOKRATIKUS

11 DEMOKRATIKUS MŰKÖDÉS A szervezet tagjai érdemi beleszólással bírnak a döntésekben, azok előkészítésében az irányítás is közös A vezető a többség döntéseit végrehajtó nem a szervezetet uraló személy teret enged a tagok ötleteinek a döntésekben Elégséges kommunikáció a vezetés és a tagok között

12 DEMOKRATIKUS MŰKÖDÉS Szemléleti/beállítódási
a szervezet tagjai és vezetői igénylik egymás véleményét (támaszkodnak azokra) a többiek beleszólását a döntésekbe a kommunikációt Az információk minél nagyobb hozzáférhetőségét

13 DEMOKRATIKUS MŰKÖDÉS Szervezeti/intézményi Közösségi fórumok
Működési szabályok Képviseleti forma Választott vezetők Rendszeres (1-2-3-stb.) évenkénti szavazások

14 A HATÉKONY MŰKÖDÉSI MÓDOT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK
a szervezet hagyományai, kultúrája a helyzet természete A tagok és a vezető karaktere a tagok képességei, ahogy a vezető észleli a munka milyensége (unalmas, érdekes) a vezető tapasztalata és képzettsége az interperszonális kommunikáció minősége az adott szervezetben

15 A MŰKÖDÉSI MÓDOT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK AZ EGÉSZSÉGÜGYBEN
az orvoslás szervezeti felépítése nagyrészt hierarchikus - totalitárius rendszerek alá-fölérendeltségi viszony vs partneri viszony a pszichiátria érzékenysége a társadalmi mozgásokra, változásokra a gazdasági szempontok beáramlása az egészségügybe

16 DEMOKRATIKUS STÍLUS előnyei
fokozza a tagok tudásának, tapasztalatának felhasználását a cél érdekében javítja a tagok motivációját javítja a szervezeti/közösségi morált fokozza a tagok elégedettségét felelősségük és beleszólási lehetőségük növelése révén a célok elfogadhatóbbá válnak csökken a korrupció lehetősége csökken a protekcionizmus mértéke

17 DEMOKRATIKUS STÍLUS hátrányai
A döntéshozatal lassú (a konzultációk miatt) a pontos direktívák hiánya nehezíti a célok elérését egyes tagok szoros szupervízió hiányában nem képesek dolgozni a tagok bevonása jelentéktelen kérdések eldöntésébe és ugyanakkor a lényegi döntésekből való kizárásuk fokozott elégedetlenséget gerjeszt

18 AUTOKRATIKUS STÍLUS A vezető a (lényegi) döntéshozásba nem enged beleszólást, önmaga dönt, saját megfontolásai alapján Az információkat a hatalom eszközeként kezeli Az információkat erősen szelektálva osztja meg

19 AUTOKRATIKUS STÍLUS instrukciókkal irányít
szoros ellenőrzést gyakorol beosztottjain jutalmazás és büntetés a fő befolyásolási módok A kritikát nem tűri

20 AUTOKRATIKUS STÍLUS 1.) Diktatórikus 2.) Paternalisztikus

21 1.) Diktatórikus AUTOKRATIKUS STÍLUS
formálisan sem enged beleszólást a döntésekbe jutalom és büntetés

22 AUTOKRATIKUS STÍLUS 2.) Paternalisztikus
a tagok látszólag beleszólhatnak a döntésekbe tiszteletet és engedelmességet követel az engedelmesség jutalmazott A kritika látens megtorlást eredményez kevés önálló vélemény megengedett

23 AUTOKRATIKUS STÍLUS előnyei
Világosan meghatározott feladatok és célok gyors döntési lehetőség a tagok kevés feladatot és felelősséget kapnak a vezető(k) koordinálják a munkát és a feladatok elosztását

24 AUTOKRATIKUS STÍLUS hátrányai
A tagok tudásának, tapasztalatának limitált felhasználása a tagok kezdeményezéseinek gátlása a tagok nem érzik felelősségüket és fontosságukat a működési folyamatokban a vezető távollétében a munkát nem vagy csak részben végzik el

25 AUTOKRATIKUS STÍLUS megfelelő
Ha a tagok motivációja alacsony kevéssé érdekli őket a feladatuk tudásuk csekély nincs kommunikációs igényük a vezetéssel Ha a munka unalmas, ismétlődő rosszul fizetett a munkakörülmények rosszak

26 DEMOKRÁCIA-ISMERET Nem tanítják Otthonról, óvodából, iskolából
Közéletből lessük el Hiánya jelentősen akadályozza a közösség/szervezet működésének kiteljesedését A hozzáférés nem elégséges volta a hatalom birtoklásának egyik eszköze

27 KONTINGENCIA ELV A vezetési stílus megválasztása az adott helyzetnek
a szervezet érettségi, motiváltsági fokának megfelelő kell legyen

28 A KONTINGENCIA ELV előnyei
a.) a vezető mindig az adott helyzethez illesztheti viselkedését és nem kell ideológiai alapon döntenie b.) a vezető viselkedése jobban illeszkedhet a személyzet igényeihez c.) arra készteti a vezetőt, hogy alaposan elemezze az adott helyzetet és ne automatikusan lépjen

29 A KONTINGENCIA ELV hátrányai
a.) a vezető a személyzet szemében következetlennek tűnhet b.) nagyon felkészült, tapasztalt vezetőt igényel a helyzetek elemzése és a döntés a stílusról

30 VEZETŐI TULAJDONSÁGOK
feladatra irányultság cél-orientáltság siker-orientáltság adekvát helyzet-felismerés jó kommunikációs készség

31 VEZETŐI TULAJDONSÁGOK
vállalkozói szellem eredetiség a probléma-megoldásokban frusztráció- és bizonytalanság-tűrés halasztási képesség kitartás

32 VEZETŐI TULAJDONSÁGOK
empatikus készség mások igényeinek a felismerése mások motivációinak felismerése mások befolyásolásának képessége feladat-elosztás, delegálás etikus magatartás

33 A VEZETŐ KÉPESSÉGEI Képes a munkatársait helyzeteket
hatékonyan befolyásolni megérteni kapcsolatban tartani helyzeteket átlátni értékelni integrálni

34 A VEZETŐ FELADATAI tervezés irányítás koordinálás kontroll

35 A VEZETŐ FELADATAI TERVEZÉS kezdeményezés informálás motiválás
IRÁNYÍTÁS KOORDINÁLÁS támogatás KONTROLLÁLÁS értékelés

36 A VEZETŐ FELADATAI feladat-orientált, hatékony munka-csapat összeállítása emberek felvételével ill. elbocsátásával a feladatok felosztásával az un. higiénés faktorok biztosítása a motiváció felkeltése és biztosítása A feladatok mindenkori szem előtt tartása a munkatársi kapcsolatok karbantartása

37 ADAIR ELMÉLETE A hatékony vezetőnek három alapvető igényt kell kielégíteni egyidejűleg: 1. Célratörés elősegítése tervezés, feladatok elosztása, cél kijelölése, folyamatos értékelés 2. Csoport-igények csapat-szellem, morál, kohézió, normák, fegyelem 3. Egyéni szükségletek

38 A VEZETŐI HATALOM TÍPUSAI
1. Jutalmazó 2. Kényszerítő 3. Legitim 4. Referens 5. Szakértői

39 MOTIVÁLÓ FAKTOROK felelősség részvétel teljesítmény
előmeneteli lehetőség önálló munka lehetősége

40 HERSEY-BLANCHARD MODEL

41 A VEZETÉSI STÍLUST BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK
A vezető és a beosztottak karaktere a helyzet természete a szervezet hagyományai, kultúrája a beosztottak képességei, ahogy a vezető észleli a munka milyensége (unalmas, érdekes) a vezető tapasztalata és képzettsége az interperszonális kommunikáció minősége az adott szervezetben

42 VIZSGÁLATOK Lewin, Lippitt & White Ohio University Study
Tannenbaum & Schmidt Soujanen Likert Fiedler

43 It is our way of using the words "democracy" and "democratic government" that brings about the greatest confusion. Unless these words are clearly defined and their definition agreed upon, people will live in an inextricable confusion of ideas, much to the advantage of demagogues and despots. Tocqueville

44 Every discussion of democracy basically revolves around three concepts: popular sovereignty, equality, and self-government. These concepts are inter­ related. The people are sovereign in that they are equally sovereign (unequal sovereignty would imply that some people are sovereign and other people are not). And who is sovereign is not the object but the subject of government­ hence, self-government. These implications can be pressed further. To exem­ plify, if all are to be sovereign, the implication can well be that self-government