Minőségmenedzsment Vida Szabolcs PTE FEEK egyetemi adjunktus

Az előadások a következő témára: "Minőségmenedzsment Vida Szabolcs PTE FEEK egyetemi adjunktus"— Előadás másolata:

1 Minőségmenedzsment Vida Szabolcs PTE FEEK egyetemi adjunktus
vállalati auditor 72/ /2180

2

3 Minőség = a vevők igényeinek való megfelelés
A minőség fogalma “A minőség alapvető üzleti stratégia, amely alapján született termékek és szolgáltatások teljességgel kielégítik mind a belső, mind a külső vevőket azzal, hogy megfelelnek kimondott és kimondatlan elvárásaiknak.” Minőség = a vevők igényeinek való megfelelés

4 Minőség-fogalmak Deming: „Egyformaság és megbízhatóság előre látható szintje alacsony költségek mellett, a piaci igényeknek megfelelően.” Juran: „A minőség megfelelés a felhasználó igényeinek” Crosby: „A minőség az igényeknek való megfelelést és nem az eleganciát jelenti.”

5 Minőség-fogalmak Feigenbaum: „Termelő és szolgáltató rendszerek összekapcsolása a vevői elvárások kielégítésére a leggazdaságosabb módon.” Taguchi: „A minőséget a társadalomnak okozott veszteség – minél kisebb a termék társadalomnak okozott vesztesége, annál jobb a termék minősége.”

6

7

8

9 A minőségügy története
Előzmények: „Forradalmak”: XIX. század: Ipari forradalom XX. század: motorizációs-, számítás-technikai  minőségi forradalom Dr. W. Edwards Deming, amerikai statisztikus (’50): előadás amerikai gazdasági vezetőknek statisztikai módszerekről a minőség biztosításának területén.

10 A minőségügy története
Japán a II. világháború után. A japán gazdaság talpraállása W. Edwards Deming & Jospeh Moses Juran szerepe a japán gazdasági fejlődésben A japánok véleménye szerint Deming-nek kiemelkedő szerepe volt abban, hogy országuk a második világháború után ugrásszerűen fejlődött

11 A minőségügy története
Deming: központi téma a statisztikai minőségszabályozás (SQC) Juran ( ): a minőségszabályozási koncepció kiterjesztése  a minőség a felhasználásra való alkalmasságot jelenti „Hoshin Kanri” módszer (1960)

12 A minőségügy története
A Hoshin Kanri 3 fő célja: Mindenkit a kulcsfontosságú vállalati célok felé irányítani; Az erőfeszítéseket és az erőforrásokat koordinálni az összes munkatárs és megoldandó feladat megszervezésével; A vállalat céljainak és működésének állandó felülvizsgálata, hogy a cég lépést tudjon tartani a változásokkal.

13 A minőségügy története
A Hoshin Kanri további célkitűzései: A felső vezetés és a minőségpolitika Helyesbítő intézkedések Dolgozók aktív részvétele

14 A minőségügy története
Genichi Taguchi: A minőség hiányának következményei: a vevő elégedetlensége, a garanciális költségek növekedése, a hírnév elveszítése  piaci részesedés csökkenése Gyártáson kívüli minőségszabályozás (minőség-javítás a termék- és folyamattervezésben is)

15 A minőségügy története
Karou Ishikawa: Minőség = az elvégzett munka, a nyújtott szolgáltatás, a rendelkezésre álló információ, a folyamatok, a munkaerő, a vezetési rend-szer, a vállalati és a társadalmi célok minősége Ishikawa / halszálka / ok-okozat diagram Folyamatos minőségjavítás  kiváló minőség- és termelékenységi szint.

16 A minőségügy története
Az USA a ’80-as években Nem versenyképes minőség Piacvesztés Vállalati szerkezet-átalakítás Korszerű minőségszemlélet szükségessége Kudarcok: zéróhiba programok, „do it right the first time” filozófia stb. A teljeskörű vezetői elkötelezettség hiánya: „a termékjavítási tevékenység kizárólag a minő-ségbiztosítási szervezet feladata”

17 A minőségügy története
Megoldás: a TQM (Deming, Juran, Ishikawa és Taguchi alapján)  az amerikai vállalatok minőségügyi kultúrájának újjáélesztése. A három legelterjedtebb minőségszemléletű program: TQC/CWQC (Japán), TQM (USA), ISO 9000 szabványsorozat (Európa)

18 Minőségmenedzsment rendszerek
GMP (Jó gyártási gyakorlat - Good Manufacturing Practice): A gyógyszeriparban és az élelmiszeriparban terjedt el leginkább. A termékbiztonság és az egyenletes termékminőség érdekében alkalmazható módszerek gyűjteménye. A GMP két fő eleme a hatékony gyártási műveletek és a hatékony ellenőrzés, melyek egymást kiegészítik, és egymásra hatással vannak.

19 Minőségmenedzsment rendszerek
Katonai szabványok, iparági minőségügyi rendszerek: Előtérben a maximális megbízhatóság és biztonság iránti elvárás  A hadiipar anyagátvételi és komplex gyártásirányítási és ellenőrzési rendszert dolgozott ki. A nagy beszállítók felismerték, hogy a velük szemben megfogalmazott minőségi elvárásokat csak úgy tudják teljesíteni, ha maguk is megfogalmazzák elvárásaikat saját beszállítóikkal szemben

20 Minőségmenedzsment rendszerek
ISO 9000 szabványsorozat 1987: a Nemzetközi Szabványosítási Szervezet (ISO) katonai szabványokat alapul véve kidolgozta az ISO 9000 szabványsorozat, mely jelenleg az ISO 9000, 9001, 9004 szabványokat tartalmazza.

21 Minőségmenedzsment rendszerek
HACCP rendszer (Veszélyelemzés, Kritikus Szabályozási Pont) Strukturált megelőző rendszer az élelmiszer-iparban a termékbiztonság érdekében a ve-szélyek azonosítására, értékelésére és keze-lésére Olyan szisztematikus vezetési módszer, amely folyamatosan és megelőző jelleggel biztosítja az élelmiszerek és/vagy az előállítási technológia biztonságát

22 Minőségmenedzsment rendszerek
QS 9000 előírás rendszer: által az ISO 9000 szabványsorozat alapján kifejlesztett előírás rendszer, melyet az első szintű beszállítóiknak kell kiépíteni (autógyártás) AS 9000 szabvány: a nemzetközi minőséget, biztonságot és műszaki előírásokat tartalmazza a légi működés minden területére ISO szabványsorozat: a környezeti menedzsment rendszerek specifikációit tartalmazza

23 ISO 9000 szabványsorozat ISO: Nemzetközi Szabványosítási Szervezet (International Organization for Standardization) – 1947. ISO 9000: a legelterjedtebb szabványsorozat Követelményeket fogalmaznak meg, útmutatást nyújtanak a követelmények megértéséhez, és tanácsot adnak a rendszer bevezetéséhez.

24 ISO 9000-es szabványrendszer

25

26 ISO 9000-es szabványrendszer

27 ISO 9000 szabványsorozat Elődje a BS 5750 szabvány (Nagy Britannia, 1979) Jelenleg az ISO 9000, 9001 és 9004 szabványokat tartalmazza. ISO 9000:2000 – Alapok és szótár. A minőségirányítási rendszer bevezetése és működtetése során felmerült szakkifejezéseket és fogalmakat tárgyalja, valamint megfogalmazza a minőségirányítás 8 alapelvét.

28 ISO 9000 szabványsorozat ISO 9001:2000 – Minőségirányítási rendszerek. 50 olyan fő követelményt tartalmaz, amelyet egy szervezet akkor hoz létre, ha bizonyítani kell képességét termékek vagy szolgáltatások előállítatására. ISO 9004:2000 – Útmutató a működés fejlesztéséhez. Elsősorban nem követelményeket fogalmaz meg, hanem tanácsot ad a folyamatos fejlesztéshez.

29 ISO 9000:2000 szabványrendszer
Az ISO ben bevezetésre került új verziója a tartalmát és a szerkezetét tekintve forradalmi változásokat mutat. A korábbi 20 fejezet helyett 4 érdemi fejezetet tartalmaz: a vezetés felelőssége erőforrás gazdálkodás termék és/vagy szolgáltatás előállítása mérés, elemzés és fejlesztés

30 Az ISO 9000:2000 rendszer követelményei
Általános követelmények: Az alkalmazó szervezetnek meg kell határoznia, és alkalmaznia kell azokat a folyamatokat, amelyek biztosítják azt, hogy a termékek és/vagy szolgáltatások megfeleljenek a vevői követelményeknek. A szervezetnek a szabvány követelményeit kielégítő minőségügyi rendszert kell létesítenie. A minőségügyi rendszert be kell vezetni, karban kell tartani és javítani kell.

31 Az ISO 9000:2000 rendszer követelményei
Az ISO 9001:2000 szabvány szerint hat helyen kell az eljárásokat egyértelműen dokumentálni: A dokumentumok kezelése Minőségügyi feljegyzések kezelése Belső auditok A nem megfelelő termékek kezelése Helyesbítő tevékenységek Megelőző intézkedések

32 Az ISO 9000:2000 rendszer tanúsítása
A meglévő minőségügyi eljárások értékelése az ISO 9001-es szabványok követelményei alapján Az ISO 9000-es szabványsorozatnak való megfeleléshez szükséges helyesbítő tevékenység meghatározása A minőségbiztosítási program kidolgozása Az új eljárások meghatározása, dokumen-tálása és megvalósítása

33 Az ISO 9000:2000 rendszer tanúsítása
5. Minőségügyi kézikönyv kidolgozása 6. A minőségügyi kézikönyv előzetes elemzése a minősítővel való tárgyalás során 7. Minőségügyi látogatás 8. Tanúsítás +1. Rendszeres felülvizsgálat

34 Az ISO 9000:2000 rendszer tanúsítása
A tanúsítási eljárás során felmerülő problémák 60%-a a szabvány következő 5 cikkelyével kapcsolatos: Okmányellenőrzés Formatervezés ellenőrzése Beszerzés Felülvizsgálat és teszt Folyamatellenőrzés A cégek 70%-a nem nyer tanúsítványt az első kísérlet alkalmával.

35 Az ISO 9000:2000 rendszer tanúsítása
A cégek a tanúsítványt az alábbi okok miatt nem kapják meg: Dokumentációs hiányosságok – 18.7% Elégtelen felelősségre vonhatóság – 18.7% A folyamatok megértésének hiánya – 9.5% Eljárások figyelmen kívül hagyása – 8.1% Alkalmazottak ellenállása – 7.9% Elégtelen továbbképzés – 4.4% A hitelesítési eljárások hiánya – 3.2%

36 A teljeskörű minőségirányítás (Total Quality Management)
A TQM elődje a teljeskörű minőségszabályo-zás (TQC)  Armand V. Feigenbaum (1961) TQC: A minőségszabályozás kiterjesztése a vállalati élet minden területére; A hibát ne csak észrevegyék, hanem előzzék is meg; A termék leggazdaságosabb előállítása & a vevő teljes megelégedettsége.

37 A teljeskörű minőségirányítás (Total Quality Management)
A TQM: Olyan vezetési módszer, mely elősegítheti a vállalkozás egészének hatékonyság- és versenyképesség-javulását; A vállalat teljes szervezetét mozgósítja: minden részlegét, az összes tevékenységét és az összes dolgozóját; Célja, hogy létrehozzon egy olyan folyamatot, amely a vállalat egészére kiterjedően, állandóan a minőség javítása érdekében hat.

38 A teljeskörű minőségirányítás (Total Quality Management)
A TQM: Átfogja a vállalati szervezet összes részlegét, s filozófiájából fakadóan az egész vállalati tevékenységet a vevő igényeihez való alkalmazkodás hatja át; Olyan tudományos eljárásrendszerben ötvözi az alapvető irányítási módszereket, az összes javítási törekvést, valamint a műszaki eszközöket, melynek célja a termelési tevékenység folyamatos javítása.

39 A teljeskörű minőségirányítás (Total Quality Management)
A TQM legfontosabb feladata, hogy beépítse a minőségre vonatkozó követelményeket és tevékenységeket a szervezeti egységek működésébe, s összehangolja azokat összvállalati szinten. „A TQM nem végcél, hanem maga az utazás a jövőkép elérése irányában”

40 A teljeskörű minőségirányítás (Total Quality Management)
A teljeskörű minőségirányítás pozitív hatásai: Megnövekedett értékesítési volumen, Megnövekedett piaci jelenlét, Alacsonyabb költség - magasabb bevétel, Az alkalmazottak magasabb fokú részvétele és elkötelezettsége

41 A teljeskörű minőségirányítás (Total Quality Management)
A TQM olyan filozófia és módszertan, amelynek középpontjában a minőségi elvek és a marketing alapú gondolkodás áll, kiegészülve az adott szervezet által választott, a minőség elérését segítő eszközök és módszerek gyakorlati alkalmazásával.

42 A problémamegoldás általános modellje
A szisztematikus problémamegoldás 7 lépése: A probléma kiválasztása Többször előforduló, jelentős problémák; A probléma hatásainak azonosítása és elemzése; A téma, az érintettek és a problémamegoldó személyek kiválasztása; A gyenge pontok felderítése; Folyamatábrázolás

43 A problémamegoldás általános modellje
Az adatok gyűjtése Pontos és szakszerű adatgyűjtés  objektív és felülvizsgálható vélemény; A szükséges adatmennyiség meghatározása. Az adatok elemzése Szemléletes megjelenítés ( pl. Pareto – diag-ram)

44 A problémamegoldás általános modellje
Ok-okozati elemzés Megkeresni az okok forrását, gyökerét; Fő hangsúly a belső okokon A folyamatot jól ismerő személyek bevonása A megoldás tervezése és bevezetése A megoldás megvalósítása; Megvalósítható megoldás kiválasztása; Visszakanyarodás az ok-okozati elemzés-hez

45 A problémamegoldás általános modellje
A hatás visszamérése A problémamegoldás ellenőrzése; Az eredeti állapot és a javító intézkedések utáni állapot paramétereinek vizsgálata Pozitív és az esetleges negatív mellékhatások Szabványosítás Megelőzni a probléma újabb felbukkanását

46 A problémamegoldás általános modellje
A már meglévő dokumentációs rendszerben végrehajtott változtatásoknak biztosítaniuk kell, hogy a szabvány egyértelmű válaszokat adjon a következő kérdésekre: Mit kell csinálni? Hol kell végrehajtani? Mikor történjen? Kinek kell végrehajtani? Hogyan kell csinálni?

47 A folyamatos fejlesztés alapvető technikái
A piaci versenyben való helytállás egyik alapfeltétele a folyamatos javítás; A piacot az állandóan változó termékek és az állandóan változó, fejlődést elváró vevői igények formálják; Minden termék és szolgáltatás egy adott folyamat eredménye; A minőségjavítás módja az adott folyamat javítása.

48 A folyamatos fejlesztés alapvető technikái
A folyamatjavítás lépései: A cél kitűzése, a cél megvalósításának tervezése A kitűzött cél elérésének vizsgálata (a kitűzött célok, a tervezés és a megvalósítás elemzése) Ha a kitűzött célt elértük, akkor szabványosítás, ha nem, akkor közbeavatkozás Új célok kitűzése (a folyamat újraindul).

49 A folyamatos fejlesztés alapvető technikái
A KAIZEN Állandó, folyamatos javítást jelent, kis lépések-ben, minden vezető és dolgozó bevonásával; Munkához való tudatos kötődés; Más környezetben nehezen másolható. A PDCA ciklus A folyamatos fejlesztés alapmodellje Bevezetője: W. A. Shewart „Deming-kör”

50 A folyamatos fejlesztés alapvető technikái
A PDCA-ciklus lépései Plan: tervezd meg! Meghatározni a meglévő folyamat/tevékenység kulcsproblémáit, és azok kijavításának módját; Do: csináld! Megvalósítani a tervet; Check: ellenőrizd! Ellenőrizni és elemezni, hogy amit megterveztünk, az működik, és jobb tulajdonságokat ad; Act: avatkozz be! Beavatkozni és módosítani a folyamatot, majd dokumentálni és alkalmazni a javított folyamatot.

51 A folyamatos fejlesztés alapvető technikái

52 A folyamatos fejlesztés alapvető technikái
PDCA-ciklus: Egy ciklus végére a javítás eredménye: magasabb szintű minőség  a következő lépés már magasabb minőségi színvonalon történik; Felfelé irányuló spirál  megfelelés az egyre változó, egyre magasabb (belső és külső) vevői igényeknek;

53 A folyamatos fejlesztés alapvető technikái
Bármely tevékenység javítható, ha: a.) szisztematikusan megtervezzük a javítást, b.) megtervezzük a megoldásokat, c.) végrehajtjuk azokat, d.) majd bevezetjük és elemzzük az eredményt Ezután újból előröl kell kezdeni mindent, azaz a következő probléma felé kell fordulni.

54 A folyamatos fejlesztés alapvető technikái
Az előírt minőség csak akkor valósítható meg, ha a javításokat következetesen végrehajtják és ellenőrzik, valamint azonnal korrigálják az esetleges eltéréseket. A PDCA ciklus (Deming-kör) kiválóan alkalmas arra, hogy egy hibát érzékelve belenyúlhassanak a gyártási/szolgáltatási folyamatba, mégpedig a hiba kijavítása, korrigálása érdekében. Tehát a módszer alkalmas arra, hogy folyamatos minőségjavítást végezhessenek.

55 A folyamatos fejlesztés alapvető technikái
Az ismétlődő javítás A vevők igényei (aminek meg akarunk felelni) folyamatosan, és előre nem látható módon változnak  a folyamatos fejlesztést és az ismétlődő javítást alkalmazni kell a gyártási folyamatban. A folyamatirányítás alapciklusa az ún. SDCA ciklus. Adott egy szabvány, standard (S), amelyet a folyamat elvégzéséhez (D) használnak. Ezután a folyamat eredményét ellenőrzik (C), majd megteszik a megfelelő lépéseket (A).

56 A folyamatos fejlesztés alapvető technikái
A PDCA ciklus eredménye  szabvány; Ez egy újabb ciklus gerjesztője lehet; Az eredmények megegyeznek a szabvánnyal, előírással  a szabvány további használata és a ciklus megismétlése; Az eredmények eltérést mutatnak (azaz nem teljesül a vevők igénye)  korrigáló, helyesbítő tevékenység; Ha az előírások nem elég szigorúak, akkor javíthatjuk a folyamatot,  PDCA ciklus.

57 A folyamatos fejlesztés alapvető technikái
A két ciklust tehát felváltva használjuk: SDCA: a folyamat működik, PDCA megkeressük és kiküszöböljük a folyamatban lévő, nem szabályzott változásokat, SDCA: szabványosítjuk és működtetjük az új, vagy a javított folyamatot, PDCA: megkeressük és csökkentjük a folyamatban lévő nem szabályzott változásokat, stb.

58 A folyamatos fejlesztés alapvető technikái
A javítás egy 7 lépésből álló problémamegoldó folyamat: A probléma meghatározása. A lényeg annak a problémának a meghatározása amivel szabad és kell foglalkozni. Adatgyűjtés. Meg kell keresni a probléma megértéséhez szükséges okokat. Az adatok elemzése. A probléma súlyponti kérdéseinek meghatározása, a lényeges okok azonosítása.

59 A folyamatos fejlesztés alapvető technikái
Az okok elemzése: A probléma meghatározó okának megtalálása. A javító tevékenység megtervezése, és a leghaté-konyabb, valamint leggazdaságosabb megoldás bevezetése. Az elért hatások értékelése. A megoldás eredmé-nyeinek vizsgálata. Szabványosítás: A megoldás rögzítése – ha a megoldás nem járt a kívánt eredménnyel, akkor vissza kell térni a 3-as ponthoz, vagy egy új probléma meghatározásához

60 A folyamatos fejlesztés alapvető technikái
A PDCA ciklus ebben a folyamatban a következőképpen jelenik meg: Az 1-4. lépés a tervezés: Tervezd meg! (P) Az 5. lépés a végrehajtás: Csináld! (D) A 6. lépés az eredmény értékelése: Ellenőrizd! (C) A 7. lépés a megoldás szabványosítása vagy új probléma kiválasztása: Avatkozz be! (A)

61 Problémamegoldás csoportban
A csoport definíciója: Csoport (team): komplex feladatok megoldására a különböző szakterületek képviselőiből önkén-tesen alakult forma. A cél a tudástőke felhasz-nálása, azaz, hogy a tagok speciális tudását átfogó tudássá alakítsa. A csoport informális szerveződés, nem épül be a vállalati hierarchiába, ezért külön összekötő kapcsolatot kell ahhoz kialakítani.

62 Problémamegoldás csoportban
A csoportmunka előnyei 1: A csoportnak/közösségnek teljesítményfokozó hatása van; Erősíti az együttműködési készséget (pl. képzettársítás új gondolatokat gerjesztő hatása); A többrétegű ismeretanyag igénybevétele kizárja a szakmai egyoldalúság veszélyét (az ún. üzemi vakságot). A csoportban több szakte-rületről érkező személyek vesznek részt, így egy problémát több megközelítésből dolgoznak fel: ez az ún. mennyiségi tudástöbblet;

63 Problémamegoldás csoportban
A csoportmunka előnyei 2: A megoldás során a gondolatok egymásra épülhetnek, azaz a csoportmunka folyamán lehetőség van arra, hogy a saját ötletünket más csoporttagok elképzeléseivel továbbfejlesszük: ez az ún. minőségi tudástöbblet. „Több szem nemcsak többet, hanem mást is lát” (Lenkey Miklós); Az együttműködés egyben motivációt is jelent a megoldás végrehajtásakor, hiszen általában az emberek nagyobb felelősséget éreznek azon feladatok végrehajtásáért, amelynek kijelölésé-ben maguk is részt vettek.

64 Problémamegoldás csoportban
A csoportmunka hátrányai: Az eltérő szaknyelvből fakadó nehézségek; Nehézkesebb munkatempó: időigényesebb; Csökkenhet az egyéni, személyes motiváció A csoport szervezés lépései: Célmeghatározás  a vállalatvezetés egyértelmű támogatása  a csoportvezető és a tagok kiválasztása  jogosultságok kijelölése  ösztönzési rendszer kialakítása  megfelelő munkamegosztás kialakítása.

65 Problémamegoldás csoportban
Az alkotótechnikák alkalmazásának általános szabályai 1 A csoportmunkának legyen külső irányítója, felelőse. A téma felelősének előzetesen be kell mutatnia a problémát, úgy, hogy az mindenki számára egyértelmű legyen. Rögzíteni kell az elérendő célt is. Ismertetni kell a választott módszer/eljárás menetét. A csoporttagok kiválasztásánál fontos a szakértelem és a szakmaköziség (szükséges szakterületek képviselete), valamint a személyes adottságok.

66 Problémamegoldás csoportban
Az alkotótechnikák alkalmazásának általános szabályai 2 A csoport munkastílusa pozitív kell, hogy legyen („hogyan lehet?”), a bírálat tilos (inkább „mondj jobbat”), vitatkozás helyett max. vita. A csoportmunka zavartalan körülmények között, előzetesen meghatározott időterv szerint folyjon. A csoportmunkához minden segédeszközt előzetesen biztosítani kell. A jó csoporttag 3 lélektani feltétele: kommunikáció (a gondolattársítás alapja), az elfogadás (előítéletek leküzdése) és a függetlenség. A csoport ideális létszáma 5-12 fő (felső korlát-közvetlen kommunikáció szükségessége, alsó korlát-szükséges szakterületek képviselete); külső szakértők bevonása megengedett.

67 Motiváció és minőségbiztosítás
Bevezetési szakasz: Milyen fokú a dolgozók tájékozottsága a minőségről, a minőségbiztosítás fogalmáról, lényegéről? A motiváció célja ebben a szakaszban a minőség iránti széles körű elkötelezettség kialakítása. A motiváció eszköze elsősorban a szervezet egészére kiterjedő információs és népszerűsítő munka, és emellett széleskörű oktató, ismeretterjesztő, meggyőző tevékenység.

68 Motiváció és minőségbiztosítás
Működési szakasz: Milyen minőségtudattal rendelkeznek a munkavállalók? A minőség iránti teljes elkötelezettség fenntartása folyamatos vezetői tevékenységet követel meg; rendszeres és tervszerű tájékoztató, oktató munkát jelent. A motiváció eszközei az egyoldalú információs formák (vállalti újság, plakátok stb.) és a párbeszéd alkalmazása.

69 Motiváció és minőségbiztosítás
Továbbfejlesztési szakasz: Áttevődik a hangsúly a motiválásról a munkatársak kreativitásának, alkotókészségének fejlesztésére. Ezek mellett továbbra is érdemes alkalmazni a korábbi információs és párbeszéd módszereket is.

70 Motiváció és minőségbiztosítás
A vezetéssel szembeni követelmények: A vezetés kezelje a munkaerőt a legfontosabb erőforrásként; A vezetés képes legyen a jövőképet elfogadtatni a munkatársakkal; A vezetés képes legyen a csoportépítésre; A vezetés képes legyen az egyéneket/munkacsoportokat hatalommal és felelősséggel felruházni.

71 Motiváció és minőségbiztosítás
Az alaphelyzet A munkatárs fedez hibát vét, vagy fel A motivációs közeg Rossz Jó A reakció Bűntudat A hibák keresése A munkatársra vonatkozó következmény Büntetés (fizetésmegvonás, megszégyenítés) Dicséret, jutalom Jövőbeli hozzáállás A hibák elrejtése A hibák felfedése, a hibaforrások azonosítása Végső következmény A minőség romlik A minőség javul

72 Köszönöm a megtisztelő figyelmet! 
Vida Szabolcs PTE FEEK egyetemi adjunktus vállalati auditor 72/ /2180