Tudásmenedzsment -stratégia, -fejlődés, -tapasztalások Galambos Sándor

Az előadások a következő témára: "Tudásmenedzsment -stratégia, -fejlődés, -tapasztalások Galambos Sándor"— Előadás másolata:

1 Tudásmenedzsment -stratégia, -fejlődés, -tapasztalások Galambos Sándor
Tudásmenedzsment szakértő MOL-csoport Gödöllő, március 28.

2 A tudásmenedzsment stratégia 2000 óta alakul
Társasági stratégián alapul Konkrét üzleti igény hozta létre (hatékonyság javulás, értékteremtés, kultúra fejlesztése) Jelentős felsővezetői támogatást kap A stratégia és a megvalósítás módja egyedi mélység mélység szélesség szélesség

3 Az üzleti igények változnak, velük a tudásmenedzsment is
1999 2005 2010 Nemzeti vállalatból regionális, majd nemzetközi szereplő Növekvő komplexitás Magas és növekvő befektetői elvárások Akár hazai környezetben, akár külföldi hatások nyomán történik, a változás elkerülhetetlen. A változások kezelése megköveteli a tudás minél jobb hasznosítását. A tudásmenedzsment klasszikus lépései (felhalmozás, rendszerezés, megosztás, hasznosítás) nélkül mára még a versenyben maradás sem képzelhető el. 3

4 A TM stratégia/akciók alapja a MOL-csoport stratégia
EGYÜTTMŰKÖDÉS SZERVEZETI KÉPESSÉGEK Együttműködés kultúrájának fejlesztése Nemzetközi csoportmunka és együttműködés fejlesztése Együttműködést támogató eszközök és használatuk támogatása Megosztott tudásbázisok használata a közös szervezeti tudás / emlékezet kialakítása céljából … ÜZLETI CÉLOK Új üzlet- és partner szerzési képesség javítása Nemzetközi működés és integráció fejlesztése Folyamatos belső fejlődés kultúrájának kialakítása és fejlesztése … Upstream termelés mennyiségének adott növelése Downstream termék-értékesítés adott növelése Finomítás minőségvezetői szerep megtartása Nemzetközi leányvállalati partnerség és együttműködés erősítése … A gyorsan változó üzleti igényeknek a csak akkor tudunk megfelelni, ha képesek vagyunk a hatékony tudásmegosztásra és az együttműködésre munkatársainkkal éppúgy, mint külső- és belső ügyfeleink között. 4

5 A tudásmenedzsment hangsúlya MOST az együttműködésen van
Együttműködés – az emberi oldal Egy már meglévő tudásanyag átvétele, asszimilálása majd a saját tudással való kombinatív kiegészítése mindig gyorsabb, eredményesebb (és olcsóbb), mint a megoldás (újra)kitalálása. A fókusz most az "agyak„ egymással és a tartalommal való összekapcsolásán van Dokumentálás, kodifikáció Eszmecsere, megbeszélés Nem látható Megosztás, kategorizálás, csoportosítás, feldolgozás Tanulás Kézzel fogható Kézzel fogható Nem látható

6 A TM, együttműködés főbb támogató és hátráltató tényezői
tartalom Explicit tudás ember Tacit tudás E-learning File szerverek/repository-k együttműködési kultúra hiánya Intranet Portál Telefon/ -konferencia videokonferencia Egyéni és csoport érdek ellentéte facilitálás Csoportmunka eszköz Eszközök elérhetősége tartalom Explicit tudás ember Tacit tudás Felhasználói képesség alacsony szintje; támogatás hiánya Politikák/elvek/szabályok hiánya

7 Az együttműködés fejlesztéséhez majdnem mindenki kell
IT (Intranet/Internet közös stratégia és fejlesztés, csoportmunka eszköz közös fejlesztés, regionálisan integrált IT infrastruktúra Üzleti/felhasználói igények közös megértése, javaslatok kialakítása) Kommunikáció (belső kommunikáció, Intranet tartalom) HR (kultúra, rendszerek, képzés, e-learning) Üzleti és funkcionális szervezetek, szakmai közösségek (a tudásmenedzsment „művelése”, visszajelzések adása) És mindenkinek találhatunk is feladatot… 7

8 A tudásmenedzsment fejlesztésének lehetőségei kimeríthetetlenek
e-learning rendszer Kétnyelvű Outlook címtár Meglévő rendszerek használatának támogatása Együttműködés facilitálása Társasági „szótár” "help kártyák" a főbb folyamatokhoz Új belépőknek „Mit kell tudni" csomag Kétnyelvű feliratok, jelzések Elektronikus kommunikációs szabályok kialakítása, betartatása „Ki kicsoda” Külső információs források konszolidálása Versenytárs-/piacfigyelés Integrált Intranet tartalom Projektek tapasztalat leszűrési módszertana, gyakorlata Együttműködést támogató eszközök fejlesztése Meeting-képességek fejlesztése Folyamatleírások, irányelvek elérhetősége Kilépők tudásának „benttartása” Konferencia adatbázis Szakmai közösségek tudástárai külső stakeholder-ek tudástárai Integrált Dokumentum Centrum Csoport szintű tartalom kezelés rendszerek, eszközök Meglévő szakmai közösségek feltérképezése Tudásmenedzsment hírvivők, úttörők, példaképek Tudásmenedzsment hálózat/network Dokumentumokon a készítők, közreműködők feltüntetése Belső versenyképes tudáshordozók feltérképezése, ösztönzése Oktatás/képzés tartalom fejlesztéshez iránymutatók, támogatók Vezetők TM szerepének erősítése Sztereotip team-összetételek megváltoztatása, rejtett erőforrások mobilizálása Nemzetközi erőforrások hasznosítása emberek Meglévő TM tapasztalatok leszűrése TM kommunikáció Kiemelkedő TM teljesítmény elismerése Irányelvek átnézése TM szempontból Tudásintenzív szolgáltatások beszerzéséhez belső szabályok Külön költségvetés tervezése a TM jellegű tevékenységekre mindenhol Kollaborációs eszközök, módszerek, képesség fejlesztése, támogatása Tartalom kezelés alapelveinek rögzítése, kommunikálása, betartatása Egyéni tudás konvertálása szervezeti, elérhető, hasznosítható tudássá. Kereshető, menedzselt informatikai eszközökön tárolás Ötletek, javaslatok, felvetések kezelése Munkavállalói elégedettséget befolyásoló kérdések felmérése, kezelése Motivációs rendszer a tudásmenedzsmentre TM a Balanced Scorecardban, teljesítménymutatókban Jó gyakorlatok azonosítása, terjesztése Tudástőke azonosítása, kezelése, kommunikációja Kiemelkedő tudáshordozók megtartása Önkéntes hozzájárulás, együttműködés kultúrájának fejlesztése Rotáció a szervezeti tanulás segítésére folyamatok Rövid táv Közép táv Hosszú táv

9 Sokat tanultunk a tudásmenedzsmentről az elmúlt években…
A TM iránti igényt biztosan erősíti a vállalat komplexitásának növekedése, a multi-kulturális közeg és a növekvő teljesítmény elvárás. Felsővezetői igény és támogatás szükséges, (és ez érkezhet indirekt módon is -> elvárások nőnek, erőforrások szűkülnek) A TM nem szervezet, hanem vállalati funkció. A siker kulcsa 10%-ban a jó elmélet, 90%-ban a pragmatikus megvalósítás. Ne hirdessünk nagy programot, ha nem muszáj. Egyszerű, kis költségű sikerek jobban elfogadottak. Érdemes elkerülni a szakmai csőlátást (TM kontra IT, HR, stb.) Becsüljük meg a kollégák „ösztönös” TM képességeit. „Jobb egy szakértő amatőr, mint egy amatőr szakértő.”

10 …a saját bőrünkön A TM és együttműködés alternatíva lehet a hagyományos szervezeti reakcióra: új feladat/funkció -> szervezet alakítás A TM és együttműködés folyamatos támogatást igényel (facilitation) Minden rosszban van valami jó: spontán együttműködés alakulhat ki egy „közös ellenség” megkerülésére. Az „ál-együttműködést” nevén kell nevezni és „megjavítani”. Nehéz, de érdemes megtalálni a „muszáj csinálnom” ill. az „élvezem, amit csinálok” közti egyensúlyt. „Nem elég tojni, utána kukorékolni is kell” – a szervezetnek tudnia kell ki, miben működik együtt, mit ért el, mik a tapasztalatok

11 Köszönöm a figyelmet!