A stratégiai döntés és a célmeghatározás

Az előadások a következő témára: "A stratégiai döntés és a célmeghatározás"— Előadás másolata:

1 A stratégiai döntés és a célmeghatározás
12. téma

2 A stratégiai menedzsment folyamata
Erőforrások Érdekek Környezet Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Szervezet Összemérés Döntés Tervezés

3 A döntés A döntés választás eltérő lehetőségek, reális cselekvési változtok között. Homlokterében mindig valamilyen megoldásra váró probléma áll. A döntés cselekvésre irányul.

4 A stratégiai kihívások azonosítása
A stratégiai kihívások két típusa: 1. A verseny feltételeit hosszú távon, alapvetően, és az egyes vállalatok által befolyásolhatatlan módon megváltoztató tendenciák, 2. Az iparágban kibontakozó változások fel nem ismeréséből fakadó, vagy elhibázott, késedelmes, esetleg hibás vezetői döntések következményei

5 Stratégiai kihívást megtestesítő piaci helyzet
Csökkenő piaci részesedés Lassuló növekedés, vagy visszaesés Elmaradás a versenytársaktól Elvándorló vevők Romló minőség Növekvő vevői elégedetlenség Romló nyereség-rés

6 Stratégiai kihívást megtestesítő pénzügyi helyzet
Romló nyereségesség Romló megtérülés Az eladósodás növekedése Romló tőkeérték Ingatag pénzügyi helyzet Növekvő hitelezési költségek A költségek indokolatlan növekedése Nehezen finanszírozható, presztízs-beruházások

7 Stratégiai kihívást megtestesítő innovációs helyzet
Lassuló termék-fejlesztési ütem Elmaradás a műszaki fejlődéstől Elavuló technológiák és menedzsment módszerek Az újítások befogadásának folyamata lelassul Ellenállás a változásokkal szemben

8 Stratégiai kihívást megtestesítő munkaerő és társadalmi helyzet
A dolgozók növekvő elégedetlensége Konfliktus a fontosabb tulajdonosi- és érdek-csoportok között Éleződő ellentétek a vezetés és a szakszervezetek között Romló társadalmi megítélés Vállalati botrányok Növekvő konfliktus a helyi társadalommal

9 A stratégiai döntés összetevői
1. Megfelelőség (Annak vizsgálata, vajon az adott stratégiai alternatíva megoldást kínál-e az elemzés során felvetődött problémákra?) 2. Megvalósíthatóság (Annak vizsgálata, vajon az adott stratégia megvalósításához rendelkezésre állnak-e a szükséges feltételek?) 3. Elfogadhatóság (Annak vizsgálata, vajon a meghatározó érdekcsoportok számára elfogadható-e az adott stratégia?)

10 A szelekciós mátrix döntési módszere
Gyorsan növekvő piac Stagnáló, lassan növekvő piac Erős vállalati versenyhelyzet Piacfejlesztés Piaci behatolás Termékfejlesztés Előre-hátra integráció Koncentrikus diverzifikáció Horizontális diverzifikáció Konglomerációs diverzifikáció Közös vállalat létrehozása Gyenge vállalati versenyhelyzet Diverzifikáció Horizontális integráció Tőkekivonás és felszámolás „Szűkítés”

11 A döntés során lekövethető stratégiai hibák
A piacvezető másolása Újabb „csodatermékben” való reménykedés A „fegyverkezési verseny” eszkalációja Mindennel foglalkozni, amely lehetőséggel kecsegtet „Jó pénzt dobni, a rossz után”

12 A stratégiai döntések eltérő stílusa
A tervezéses modell A kikényszerített döntés modellje A fokozatos alkalmazkodás modellje A parancsnoki utasítás modellje

13 A stratégiai célmeghatározás
A célok az egyének és szervezetek törekvéseinek irányát jelölik. A jövőbeli helyzetre vonatkozó - többnyire számszerűsített – szándékot fejeznek ki. A stratégiai célok meghatározása teremt hidat a stratégiai döntés és a stratégia megvalósítása között. A célok felrajzolják azt az útvonalat, amelyen a szervezet végig akar haladni

14 A célok szerepe az üzletben
Meghatározzák azt az üzletágat, amelyben tevékenykedni akarunk, Jelzéseket küldenek a érdekcsoportoknak arról, mit akar tenni a szervezet a jövőben, Irányt szabnak a szervezet tevékenységének, Segítenek összehangolni az egyének, és szervezet törekvéseit, tevékenységét, Igazodási pontot jelent az alkalmazottak törekvései számára

15 A célok típusai A cél jellege Közös jellemzői Küldetés Stratégiai cél
Általános, jövőkép jellegű, mindenkire érvényes, minden célt meghatároz Mindig nyitott, általános törekvéseket és értékeket tartalmaz Stratégiai cél A tulajdonosok érdekeit tükröző, hosszabb távra érvényes, pénzügyi mutatókat tartalmazó Általában zárt, mindig eldönthető kell legyen az adott időszakban elérték-e vagy sem Operatív cél Egyetlen egysége jellemző, éves vagy azon belüli, működésre vonatkozó Mindig zárt jellegű, amelyről eldönthető, elérték-e vagy sem.

16 A küldetés meghatározása
A küldetés a vállalat nyilatkozata arról, hogy miért létezik, mire törekszik, kiket és hogyan kíván szolgálni, milyen társadalmi értékekben hisz, és mit tekint megkülönböztető jellemvonásának

17 A küldetés funkciója a vállalat szemszögéből
Biztosítani a törekvések és a célok azonosságát a szervezet egészében Létrehozni azt a légkört, amely kialakítja a tulajdonosok által elvárt viselkedést Igazodási pontként szolgálni a belső, és igazolható elvárást kelteni a külső csoportokban Megkönnyíteni, hogy az egyének könnyebben lefordíthassák a szervezeti elvárásokat saját céljaikká

18 A küldetés meghatározásának alapelemei
A szervezet 3-4 meghatározó érdekcsoportjának (személyeknek) az azonosítása A kiemelt érdekcsoportok hosszú távú érdekeinek azonosítása Ígéretek megfogalmazása, amelyek az érdekek érvényesítésére irányulnak Az ígéretek rövid, világos, mozgósító erejű összefoglalása

19 A leggyakrabban felvetődő érdekcsoportok elvárásai
A tulajdonosok: magas megtérülés, alacsony kockázat, társadalmi elismertség, lendületes fejlődés Fogyasztók: kiváló minőség, kitüntetett figyelem, magas-szintű szolgáltatások, alacsony ár Dolgozók megfelelő jövedelem, fejlődési lehetőség, az emberi méltóság tiszteletben tartása, kitüntetett figyelem Társadalom Környezetbarát működés, társadalmi felelősség, etikai elvek tiszteletben tartása, szakmai igényesség stb.

20 A küldetés formai követelményei
Legyen jövőbe mutató, és viszonylag hosszú távon változatlan Tegye világossá a szervezet alapcélját, létezésének indokát Utaljon a szervezet meghatározó tevékenységére Rögzítse a tulajdonosokra, a fogyasztókra és a dolgozókra vonatkozó alapértékeket Legyen röviden megfogalmazott, világos, és mozgósító A dolgozók ismerjék, és tekintsenek úgy rá, mint ami kihívást jelentő, de megvalósítható

21 A vízió meghatározása A vízió = a kívánatos jövőkép
általános értékekből építkező, nyitott, és a jelennel gyakran éles konfliktusban levő megfogalmazása

22 A célok hierarchiájának kialakítása
A hierarchikusan magasabban fekvő célokat kell „lebontani” az alacsonyabb szintek céljaira Az alacsonyabban fekvő szintek céljaiból kell „felépíthetők” legyenek a magasabban fekvők, A hierarchikusan egymás felett elhelyezkedő céloknak illeszkedni kell időtávban és irányultságban

23 A jó célmeghatározás elvei
A cél legyen konkrét, egyszerű, világos, A cél mindig eredményre vonatkozzon, soha ne cselekedetre, A cél mindig legyen mérhető, vagyis egyértelműen eldönthető, elértük-e, vagy sem, A célhoz mindig hozzátartozik a határidő és a felelős, A cél legyen kihívást jelentő, de megvalósítható, A cél legyen lefogadható azok számára, akiknek végre kell hajtani

24 A célok hierarchiája Stratégiai célok Éves működési célok
16 %-os vagyonarányos megtérülést elérni 2 éven belül A piaci részesedést 12%-ról 21%-ra emelni 2010-ra A szervezet ismertségét 43%-ról, 2009-re 86%-ra emelni A dolgozói elégedettséget javítani Éves működési célok A következő évben a megtérülést 14%-ra emelni A fogyasztói elégedettséget 67%-ról, 81%-ra emelni A minőségi reklamációk számát felére csökkenteni Egység szintű célok A költségek 12%-os csökkentése A fluktuáció 10%-os csökkentése A kapacitások kihasználtságának javítása

25 A kiegyensúlyozott mutatószám rendszer alkotóelemei
Tulajdonosi perspektíva (pénzügyi mutatók) Fogyasztói perspektíva (piaci és elégedettségi mutatók) KÜLDETÉS ÉS STRATÉGIA Belső üzleti perspektíva (működési mutatók) Munkavállalói perspektíva (tanulási és fejlődési mutatók)

26 A kiegyensúlyozott mutatószám rendszer alkotóelemei

27 A kiegyensúlyozott mutatószám rendszer négy alapvető célja
Fogyasztói igények (ez a fogyasztókra irányul) Működésbeli hatékonyság (ez a a tulajdonosokra, a társadalomra és a fogyasztókra irányul) Pénzügyi teljesítmények (ez a tulajdonosokra, és a dolgozókra irányul) A szervezet tanulóképessége (ez a dolgozókra és a társadalomra irányul)