A bizalom menedzselése XVI. Vezérigazgató Találkozó október 16.

Az előadások a következő témára: "A bizalom menedzselése XVI. Vezérigazgató Találkozó október 16."— Előadás másolata:

1 A bizalom menedzselése XVI. Vezérigazgató Találkozó 2008. október 16.
Dr. Tomka János társelnök, ügyvezető igazgató, KPMG-BME Akadémia főiskolai tanár, MÜTF

2 A bizalom jelentősége „A bizalom – jelentőségét tekintve – felülmúlhatja a tudáspiacok működését pozitívan befolyásoló más tényezőket. Bizalom nélkül a tudáskezdeményezések kudarcba fulladnak, függetlenül attól, hogy mennyire alaposan támogatták őket, sőt még abban az esetben is, ha a vállalat fennmaradása függ a hatékony tudástranszfertől.” Thomas H. Davenport, Laurence Prusak Bizalom nélkül nincs tudásmegosztás: enélkül nem csupán arról van szó, hogy nem beszélhetünk versenyképességről, hanem arról is, hogy a szervezet fennmaradása forog veszélyben Ördögi kör: bizalmatlanság – tudáskezdeményezések kudarcba fulladása – eredményesség romlása – még több támogatás – még kevesebb bizalom Sok szervezet képtelen ebből kitörni

3 A bizalmon alapuló menedzsment A bizalom kiérdemlése A bizalom tesztje
Tartalom A bizalmon alapuló menedzsment A bizalom kiérdemlése A bizalom tesztje Felelősség az első lépésért A bizalom nem csak nagyon összetett és nehezen megragadható jelenség, hanem rendkívül törékeny is. Mit tehet egy menedzser a bizalom kialakításáért, fenntartásáért, vagy netalán helyreállításáért? A kérdés azért különösen égető, mert a bizalom torzult formáit leginkább a munkatársak és menedzserek közti kapcsolatrendszerben figyelhetjük meg.

4 A bizalmon alapuló szervezet szabályai
Handy-féle bizalmi elvek A bizalom nem vak A bizalomnak határai vannak A bizalom feltételezi az állandó tanulást A bizalom nehéz dolog A bizalom személyes kapcsolatokra épül A bizalomhoz egymás érzékelésére van szükség A bizalmat ki kell érdemelni A bizalom kiépítésének szabályai Davenport és Prusak szerint A bizalomnak láthatónak kell lennie. A vállalat dolgozóinak látnia kell, hogy a tudás megosztását érdemnek tekintik a vezetők. A bizalomnak mindenütt jelenlévőnek kell lennie. Ha a belső tudáspiac egyes szereplői megbízhatatlanok, akkor a piac aszimmetrikus és kevésbé hatékony lesz. A megbízhatóságnak először a legfelső szinteken kell érvényesülnie. A bizalom a szervezeten belül lefelé történő mozgásra hajlamos. Ahhoz, hogy egy tudásvezető hozzáállhasson a bizalom építéséhez, meg kell értenie – Charles Handy szavaival élve – a bizalmon alapuló menedzsment szabályait. Charles Handy az Éhező szellem című könyvében hét ilyen szabályt mutat be; Davenport és Prusak – a tudásmenedzsment nemzetközileg elismert szaktekintélyei – pedig három követelményt állítanak a bizalom kiépítésével kapcsolatban. Ha valaki elolvassa az elvek és szabályok kifejtését a hivatkozott műveken, érdekes élményben lesz része. Annak ellenére, hogy két egymástól teljesen különböző megközelítésű műről van szó, nagyon hasonló következtetésekre jutnak a szerzők. Davenport és Prusak alapvetése, hogy a tudásnak a szervezetekben valódi piaca van, ráadásul a tudáspiac nagyon hasonló az anyagi javak piacához. Handy művének első fejezetét – annak ellenére, hogy egyáltalán nem mondható piacellenesnek – a piac korlátainak, sőt sok szempontból romboló hatásainak bemutatására szenteli. Nagyon biztatónak tűnik számomra, hogy két különböző menedzsmentiskola – sőt két egymástól eltérő szervezeti paradigma – jeles képviselői nemcsak hogy egymás mellett megférő vagy egymással kibékíthető eredményekre jutnak, hanem szinte azonos, nehezen megvalósítható, de jól működő szabályzó elveket adnak a vezetők kezébe.

5 Alapelvek A bizalom nem személytelen „A bizalom egy olyan személyre irányuló érzésünk, akiben megbízunk.” „Bízni, annyit jelent, hogy meggyőződéssel hiszünk a másik személy jó szándékában vagy a segítségében.” A bizalom nem láthatatlan Jóllehet a bizalom tárgya láthatatlan – mivel, ha meggyőződéssel is, de csak hisszük, hogy a másik személy jó szándékkal és eredményes módon segíteni fog –, magának a bizalomnak láthatónak kell lennie a szervezetben. A bizalom nem szerencse Az olyan szervezetekben, ahol a vezetők elvárják a bizalmat a munkatársaktól, előbb be kell bizonyítaniuk, hogy érdemesek rá. Akkor tudunk megbízni a másikban, ha viszonylag jól ismerjük, láttuk már kritikus helyzetben a viselkedését, tudjuk, hogy ugyanazon célok iránt elkötelezett, mint mi és tudjuk, hogyan szokott dolgozni. A bizalom hit, de nem vakhit, ismereten, személyes tapasztalaton és tudáson alapszik. Nem sok embert ismerhetünk ilyen jól, és nem sokan ismerhetnek minket sem eléggé. A kutatók szerint a magánéletben a tizenkettes, a munka világában az ötvenes szabály uralkodik, azaz ennyi embert ismerhetünk eléggé ahhoz, hogy megbízzunk bennük. A tanulásnak kulcsszerepe van a tudásalkotásban, de a legkülönbözőbb tanulási módok kényszerű mellékterméke a hiba, a tévedés, sőt időnként a kudarc is. Ha a munkatársak nem látják – érzékelik, tapasztalják – a hibák iránti elnézést, akkor hamar elveszthetik a tanulás valódi lehetősége és szükségessége iránti bizalmat. Természetesen nem a hibákkal szembeni közömbösségről van itt szó, de erről később még szólunk. A bizalom láthatóvá tételének másik módja, hogy a tudásmegosztást – mely sok esetben láthatatlan – valódi értékén méri a vezetés és annak megfelelően jutalmazza. Sajnos ma a szervezetekben – de a társadalomban is – elsősorban azokat jutalmazzák, akik egyedül alkotnak tudást. Bár jól tudjuk, hogy a valódi eredmények szinte sohasem az egyén, hanem egy kutató- vagy munkaközösség fáradságos együttműködéséből születnek, mindig vannak olyanok, akik idejüket azzal töltik hogy a mások eredményeit sajátjukként tüntessék fel és bezsebeljék az ezzel járó anyagi és erkölcsi elismerést. Óriási mértékben romlott a lojalitás mindkét irányban – az emberek nem lojálisak a szervezetük felé, de a cégek sem becsülik meg még a sok jól szolgálatot tett vezetőket sem. A lojalitás csökkenése a bizalom alacsony szintjének a jele, a csökkenő lojalitás pedig tovább fokozza a bizalmatlanságot. A tudásvezetőknek érdemes megjegyeznie Davenport és Prusak szabályát: „a bizalom a szervezeten belül lefelé történő mozgásra hajlamos”. Előfordul – de valóban kivételnek számít – az oldalirányú vagy netalán a fordított irányú mozgás. Minden vezetőnek felelőssége, hogy az alatta dolgozók körében mozgásba hozza a bizalmat, még akkor is ha fölötte, vagy mellette a bizalmatlanság kultúrája uralkodik.

6 Alapelvek (folyt.) A bizalom nem határtalan
Ha az élet vagy a munka valamely területén megbízunk a kollégánkban, akkor még automatikusan nem bízhatunk meg benne egy másik területen. A bizalom nem kockázatmentes Aki bizalmat ad, az könnyen kiszolgáltatott helyzetbe kerülhet, mert a bizalommal vissza lehet élni. Ezt jól tudjuk, mégis vezetőként könnyen beleesünk a csapdába: időhiány – vagy gondolathiány – miatt rábízunk egy kollégára egy újszerű feladatot, csak azért, mert megbízhatónak ismertük meg egy másik területen. Beosztottként pedig könnyen megsértődünk, ha nem kapunk automatikusan bizalmat egy olyan területen, ahol még semmit nem bizonyítottunk. A bizalmat építő tudásvezetőnek számos kockázattal kell számolnia. Lehet, hogy túl sok energiát kell a bizalom építésébe ölnie, és nem marad energiája minden egyéb fontos feladatára, emiatt főnöke elveszíti benne a bizalmát. De a bizalom kérése szintén kiszolgáltatottá tesz, hiszen ezzel elismerjük, hogy rászorulunk mások jóakaratára és segítőkészségére. A menedzser 2 fő kérdése: Hogyan tudom elérni, hogy megbízzanak bennem? (következő pont) Miből tudhatom meg, hogy megbízhatom a kollégámban? (3. pont)

7 A bizalom kiérdemlése „A bizalom az, amikor a kiszolgáltatott helyzetben lévő ember (bizalmas, bizalmat kérő) reményteljesen számít valakire (bízó, döntéshozó).” Robert F. Hurley A menedzsmentkutatók és -tanárok számos jól hasznosítható modellt dolgoztak ki a bizalom menedzselése különböző aspektusainak támogatásához. A Hurley-féle modell a bizalom kiérdemlésének nehéz folyamatában segíti a tudásvezetőket. A döntéshozó itt nem a felsővezető, hanem az, aki eldönti, hogy megbízik a bizalmat kérőben. Mivel a bizalmat elsősorban a vezetőnek kell kiérdemelnie, a továbbiakban a vezetőt képzeljük a bizalmas, illetve a beosztottat a bízó szerepébe. Természetesen a szerepek meg is fordíthatók, és a tudásmunkás is alkalmazhatja főnöke bizalmának megnyerésére. A modell előre jelzi, hogy valaki a másik iránti bizalom vagy bizalmatlanság mellett fog-e dönteni, segít diagnosztizálni a bizalmatlanság eredendő okait és a bizalom építésének lehetséges eszközeit.

8 A bizalmi modell tényezői
alacsony magas A bízó jellemzői Milyen a bízó kockázatviselő képessége? Milyen az alkalmazkodóképessége? Milyen a hatalmi helyzete? Szituációs tényezők Milyen a felek biztonságérzete? Mennyi a közöttük lévő hasonlóság? Mennyire esnek egybe a felek érdekei? Mutat-e a bizalmas jóindulatú törődést? Megfelelő képességű-e a bizalmas? Bebizonyította-e a bizalmas, hogy kiszámítható és becsületes? Jó-e a felek közti kommunikáció? BIZALMATLANSÁG BIZALOM Hurley és munkatársai kutatásai rámutattak arra, hogy a bizalom mellett vagy ellen hozott döntéseket – még ha nem is tudatosak azok – jól meghatározott tényezők befolyásolják. A bizalmi tényezőket két csoportba lehet sorolni: a bízó személyiségével és hatalmi helyzetével összefüggő jellemzőkre, illetve a konkrét szituáció különféle vonatkozásaival és a felek közötti viszonnyal kapcsolatos tényezőkre. A diagnosztizáció során azt célszerű elemezni, hogy milyen az egyes tényezők erőssége. Minél több jellemző szintje mondható magasnak, annál valószínűbb, hogy a bizalom mellett fog dönteni a bízó. Forrás: Robert F. Hurley: A bizalom természetrajza, Harvard Businessmanager, február, 33. oldal

9 A bizalom építésének gyakorlati módszerei
Ha a mértéke alacsony… Akkor a következőket lehet tenni: Kockázatviselő képesség Szenteljen több időt a választható lehetőségek és a kockázatok elmagyarázására Értékelje külön az alkalmazott eljárásokat és az eredményeket Ismerje el a kiváló munkát, tekintet nélkül a végeredményre Kínáljon fel egyfajta biztonsági hálót Alkalmazkodó-képesség Legyen türelmes, bizonyos emberekkel hosszabb időt vesz igénybe a bizalom kiépítése Próbálja meg erősíteni a bizalmat a teljesítmény elismerésével, és azzal, hogy a hibákat inkább a coaching, mint a szigorú fegyelmezés alkalmazásával próbálja meg kiküszöbölni Hatalmi helyzet Ha lehet, kínáljon fel alternatívákat; kerülje a kényszerítő stílusú fellépést A vezetői döntések nem önkényesen születnek – ezt annak elmagyarázásával kommunikálja, hogyan szolgálják a döntések a szervezet érdekeit Mit tehet a bizalmat kérő, ha elemzései azt mutatják, hogy számos bizalmi tényező értéke meglehetősen alacsony? A bízó jellemzőinek gyakran nem sok közük van a bizalmat kérő személyhez (a „bizalmashoz”), hanem a személyiség, a kultúra és az egyéni tapasztalatok komplex keverékének eredményei. A szituációs tényezők könyebben alakíthatók, de a bízó jellemzőivel is törődni kell a bizalom megnyerése érdekében. Hurley gyakorlati módszereket is javasol a bizalom menedzseléséhez.

10 A bizalom építésének gyakorlati módszerei (folyt.)
Ha a mértéke alacsony… Akkor a következőket lehet tenni: Biztonságérzet Találja meg a helyzetben rejlő kockázat mérséklésének módozatait Várja el, hogy fordítsanak időt a komfortérzet javítására A hasonlóságok száma Használja többször a „mi” szócskát, és kevesebbszer az „én”-t. Hangsúlyozza ki, amiben a másik féllel közösek (értékek, tagsági viszony, stb.) Érdek-azonosságok Legyen biztos afelől, hogy kinek az érdekeit szolgálja Vegye számításba mások érdekeit is, és találja meg a módját, hogy ahol lehet, mindezeket összeegyeztesse Az átfogó stratégiára, a vízióra és a célokra összpontosítson Olyan kultúrát alakítson ki, amely a vállalat számára kívánatos magatartást támogatja Jóindulatú törődés Tegyen olyan intézkedéseket, amelyek a másokkal való őszinte törődést demonstrálják Szolgálja mások érdekeit még akkor is, ha alkalomadtán kénytelen elviselni bizonyos veszteséget Járjon el mindig tisztességesen

11 A bizalom építésének gyakorlati módszerei (folyt.)
Ha a mértéke alacsony… Akkor a következőket lehet tenni: Képesség Találja meg a módot, hogy demonstrálja a kompetenciáját (illetékességét és hozzáértését) az esedékes feladat végrehajtásakor Ismerje fel a saját inkompetencia-területeit, és ellensúlyozza ezeket a felelősség és a hatáskör megosztásával vagy delegálásával Kiszámíthatóság és becsületesség Ígérjen kevesebbet és teljesítse túl Ha nem tudja teljesíteni az ígéreteit, őszintén magyarázza meg az okait A kommunikáció minősége Fokozza a kommunikáció gyakoriságát és őszinteségét Építsen kapcsolatokat a saját illetékességébe tartozó szerepkörök korlátain kívül Fontos újra kihangsúlyozni, ezek az eszközök a bizalmat kérő rendelkezésére állnak, neki is kell élnie velük! Forrás: Robert F. Hurley: A bizalom természetrajza, Harvard Businessmanager, február, 37. oldal

12 A bizalom típusai Személyes bizalom: az adott személy feddhetetlenségébe vetett hitre épül; a legalapvetőbb és legszélesebb értelemben felfogott bizalom Szakértői bizalom: egy tanácsadó képességeire való hagyatkozás egy konkrét tárgykörben Strukturális bizalom: azt tükrözi, hogy a szerepek és ambíciók miként módosítják a rálátást, illetve alakítják az információkat Saj-nicole A. Joni Mint említetetm: a vezetőnek két alapvető kérdése van: Hogyan tudom elérni, hogy megbízzanak bennem? Miből tudhatom meg, hogy megbízhatom a kollégámban? Most röviden foglalkozzunk a 2. kérdéssel. S.A. Joni – a Cambridge International Group vezérigazgatója – kiterjedt kutatásaira alapozva a bizalom három alapvető típusát határozta meg. A személyes és a szakértői bizalommal szinte minden, a bizalom természetét kutató szakember foglalkozik, Joni modelljének az erőssége, hogy ráirányítja figyelmünket a strukturális bizalom létezésére is. A bizalom három típusának egyike sem helyettesíthet egy másikat, hiába erős pl. a személyes és a szakértői bizalom, ha a strukturális bizalom hiányzik. Ugyanígy nem beszélhetünk bizalomról, ha gyenge a személyes vagy a szakértői bizalomtípus. A három típus láncszemként kapcsolódik egymáshoz, így teremtenek összeköttetést a bízó és a bizalmas között. Természetesen a bizalom soha sem lehet száz százalékos, de vigyázzunk, hogy időnket ne az erősebb láncszemek gondozására fordítsuk, hanem a gyenge láncszem megerősítésére – ez utóbbi egyébként a lényegesen nehezebb és ezért sokszor elhanyagoltuk.

13 Joni-féle hármas bizalmi teszt
Erős a személyes bizalom akkor, ha igennel válaszolunk a következő kérdésekre: Becsületes és etikus ez az ember? Betartja a szavát? Alapjában véve jóindulatú? Körültekintéssel és diszkréten kezeli a bizalmas információkat? Egyenesen megmondja, ha nem tud valamit?

14 Joni-féle hármas bizalmi teszt (folyt.)
Erős a szakértői bizalom akkor, ha igennel válaszolunk a következő kérdésekre: Szakértője ez az ember a szakterületnek? Naprakészek az ismeretei? Hiteles információkkal támasztja alá az álláspontját? Képes arra, hogy szakértelmét a mi sajátos helyzetünkre alkalmazza? Tud bölcs tanácsokat adni a kockázatokkal, az opciókkal és a kompromisszumokkal kapcsolatban?

15 Joni-féle hármas bizalmi teszt (folyt.)
A strukturális bizalom erős, ha igennel válaszolunk a következő kérdésekre: Vajon az adott személy – a konkrét szerep- és felelősségi körben – képes a saját céljaitól vagy érdekeitől független véleményalkotásra? Olyan pozícióban van, amely lehetővé teszi a teljes lojalitást? Nem valószínű, hogy átalakítja vagy megszűri az információkat? Joggal feltételezhető-e, hogy nem kerül át olyan szerepkörbe, amely strukturális gátakat szab a köztünk fennálló bizalomnak – például nem történik-e meg valamikor, hogy ugyanazért a beosztásért vagy ugyanazért az ügyfélért szállunk harcba? Ha egy vezető egy munkatársával kapcsolatban – vagy fordítva – rádöbben, hogy a kérdésekre nem tud őszintén igennel felelni, akkor célszerű az első alfejezetben megfogalmazott elveket szem előtt tartva megvizsgálni, hogy lehetséges-e erősíteni a bizalmat, és ha igen, milyen eszközökkel. Sajnos előfordul, hogy a válasz nemleges lesz, ebben az esetben pedig a kapcsolat megszűntetésének korrekt és viszonylag fájdalommentes stratégiáját célszerű kidolgozni.

16 Felelősség az első lépésért
Kinek a felelőssége a bizalom építésének elkezdése? A bizalom természetéből adódóan lefelé szeret mozogni. Mi a teendő, ha fölülről nem indították el? Mit kell tenni akkor, amikor a bizalom megelőlegezésére vagy a bizalomkérésre nincs válasz, illetve visszaélnek a bizalommal? Az aranyszabály: „Amit tehát szeretnétek, hogy az emberek veletek cselekedjenek, ti is ugyanazt cselekedjétek velük!” Máté evangéliuma 7. rész 12. vers Érthető módon nagyon sokan gondolkoznak ma úgy, hogy senki sem várhatja el tőle, hogy másféle magatartást tanúsítson mások felé, mint amilyet ő tapasztal a saját bőrén. A „szemet szemért, fogat fogért” hozzáállás széleskörű és mély beágyazottsága a társadalomban és a szervezetekben lehetetlenné teszi a kitörést a bizalmatlanság kultúrájából. Sokan talán még örülnek is neki: tovább virágozhatnak a konferenciák a bizalomról, lehet a tudományos vitákat folytatni és tudományos fokozatot szerezni a témában. Eközben a bizalmatlanság nagymértékben korlátozza a szervezetek teljesítményét, növeli a munkahelyi stresszt és tönkreteszi az embereket. Hurley hivatkozott cikkében a bizalom még egy meghatározását olvashatjuk: „A bizalom a – két ember között, embercsoportok között, vagy egy személy és egy szervezet között fennálló – kapcsolat minőségének mértéke.” Egy rossz kapcsolat minőségén javítani csak radikális módszerekkel lehetséges, ezek nélkül nem sokat érnek a legkiválóbb menedzsmentelvek és –eszközök sem. Az emberi kapcsolatokra vonatkozó legérthetőbb, legidőállóbb, kultúra-független és ugyanakkor legradikálisabb szabálya az úgynevezett aranyszabály: Azt mindnyájan tudjuk, hogy mit szeretnénk, hogy mások miként viselkedjenek velünk szemben: megbízhatóan és bizalmat megelőlegezően. Tehát ezt cselekedjük, mi is – akkor is, ha velünk nem így cselekszenek – megbízhatóan és bizalmat megelőlegezően. Ez hihetetlenül nehéz, sőt külső erőforrás nélkül teljesíthetetlen elvárás. Hogyan lehet mégis az aranyszabályt alkalmazni? Ez már nem ennek az előadásnak a témája. Akit igazán érdekel, javasoljuk, hogy olvassa el az aranyszabály forrását, a Máté evangéliumát.

17 Irodalom Davenport, T. H.; Prusak L: Tudásmenedzsment; Kossuth Kiadó, Budapest, 2001 Fukuyama, F.: Bizalom; Európa Könyvkiadó, 2007 Handy, C.: Éhező szellem; Manager Kiadó, Budapest, 2008 Hurley, R.F.: A bizalom természetrajza, Harvard Businessmanager, február Joni, S. A.: A bizalom természetrajza; Harvard Businessmanager, augusztus Juhász J.; Szőke I.; O. Nagy G.; Kovalovszky M. (szerk.): Magyar értelmező kéziszótár; Akadémia Kiadó, Budapest, 1972 Máté evangéliuma

18 www.kpmg-bme-akademia.hu academy@kpmg.hu
KPMG-BME Akadémia Nyilvántartási szám: Akkreditációs lajstromszám: AL-1068 EDU_V/1_v12