A vállalat küldetése (misszió)

Az előadások a következő témára: "A vállalat küldetése (misszió)"— Előadás másolata:

1 A vállalat küldetése (misszió)

2 A vállalat küldetése

3 Az üzleti vállalkozás alapvető célja
3

4 Vállalatok érintettjei
Külső érintettek fogyasztók szállítók versenytársak stratégiai partnerek Belső érintettek tulajdonosok -- tőkejövedelem (osztalék) munkavállalók -- munkajövedelem (költség) menedzserek -- munkajövedelem és tőkejövedelem

5 Maslow

6 A piramis legalsó szintjén az alapvető élettani szükségletek, mint például az éhség, szomjúság stb. helyezkednek el, majd a piramis csúcsa felé haladva egyre magasabb rendű motívumokkal találkozunk. Maslow szerint a piramis különböző szintjein található szükségletek csak akkor lépnek fel, ha az alattuk lévő szükségletek részben kielégítettek. Például a piramis második szintjén található biztonság iránti szükséglet csak akkor lép fel, ha az alsó szinten lévő fiziológiai szükséglet részben kielégített. A piramis csak az emberre jellemző szükségleteket is tartalmaz, ilyen a megbecsülés, a kognitív, az esztétikai és az önmegvalósítás szükséglete. Az önmegvalósítás alatt a bennünk lévő lehetőségek kiteljesedését érti. A Maslow által elképzelt hierarchia azonban nem minden esetben érvényesül, például ez a rendszere a motivációknak nem magyarázza meg az éhező tudósok, vagy az éhségsztrájkot folytatók viselkedését, akik alapvető szükségleteiket alárendelik egy magasabb szükségletnek Maslow-piramis

7 Marketingstratégia

8 Marketing-mix: 4 P A marketingszemlélet érvényesítését szolgáló elvek és tevékenységek rendszere

9 Marketing-mix

10 I.Termékpolitika

11 A termékéletciklus elmélet főbb jellemzői
Célja: Modellezi a termékek piaci életének, forgalmazás történetének sajátosságait, tipikus marketingjellemzőit A termékek „piaci élete” 4 fő szakaszra bontható: 1. bevezetés, 2. növekedés, 3. érettség, 4. hanyatlás Az életciklus egyes szakaszaiban eltérő a piaci helyzet eltérő marketing alkalmazása szükséges Eltérő a termékpolitika, árpolitika, értékesítési és kommunikációs politika

12 Termékfejlesztés

13 II. Árpolitika

14 Árpolitikai stratégia készítésének lépései

15 Árpolitikai célok kiválasztása (sokféle lehet)

16 Promóciós árképzés

17 Célja:

18 Főbb értékesítési csatornák
közvetlen értékesítés (direkt marketing; pl. csomagküldés, telemarketing, direkt- mail,tévémarketing, online marketing,multi level marketing) értékesítés közvetítőkön keresztül nagy- és kiskereskedői hálózat (kereskedők) bizományosok (az üzlet kockázatát nem maguk viselik) Ügynökök közvetítésével

19 Az értékesítést meghatározó főbb tényezők
az értékesítési út hossza (pl. szállítás, raktározás) az értékesítés intenzitása - intenzív értékesítés (minden üzletben, ahol a potenciális vevők megfordulhatnak) - szelektív értékesítés (csak kiválasztott értékesítők révén) a)forgalmazás kiválasztott üzletekben b)hálózatos értékesítés (Multi Level Marketing, pl. Amway, Avon, Oriflame) c)megbízott termékforgalmazói (franchise) hálózat (pl. McDonald's, Fornetti)

20 IV. Kommunikációs politika

21 Reklám

22 ELADÁS

23 Eladásösztönzés

24 Közönségkapcsolatok PR

25 Stratégia fogalma Stratégia fogalma... A stratégia egy szervezet hosszú távon követett tevékenységi iránya, viselkedési módja, amely a versenytársakkal szembeni előny létrehozására / megőrzésére szolgál, a szervezet rendelkezésére álló erőforrásoknak, a környezet változásaihoz illeszkedő megfelelő felosztását írja elő, és a fogyasztói igényeit kielégítő termékek piacra vitele útján segít beteljesíteni a szervezet tulajdonosainak elvárásait.

26 Stratégia fogalma 2 A stratégia – a szó eredeti értelmében – a hadviselés művészete. Hagyományosan tehát egy katonai szervezet tevékenységének a meghatározására szolgált, az egymással vetélkedő, egymást kiszorítani, legyőzni kívánó hadseregek viselkedését írta le. A gazdasági életben csak a XX. században kezdték el használni a kifejezést.

27 A stratégia fogalmának összetevői
27

28 A stratégiai menedzsment meghatározása
28

29 A stratégia 5P-je: A stratégia mint jövőkép: a szervezet az alapvető törekvéseit, a világhoz való viszonyát és a távolabbi jövőben elérendő állapotokat rögzíti... Változik az időhorizontja 2-3 évre... A stratégia legyen rugalmas, de legyen irányvonala. A stratégia, mint pozíció: a versenytársakhoz viszonyítva helyezi el a vállalatot a piaci versenyben. Porter A str., mint minta (Pattern): a vállalat által lényegesen megvalósított magatartás egy adott időszakban. A döntéssel mögött kibontakozó vállalati magatartás Van, amikor tervet kell alkalmazni, máskor cselt... Stb... A stratégia 5P-je:

30 A vállalati stratégia típusai – a kialakítás módja szerint

31 Vállalkozói típusú stratégia

32 Adaptív típusú stratégia

33 Tervezői típusú stratégia

34 Stratégiai menedzsment elemei
Három eleme: a) egy jövőkép meghatározása, értékelés magáról a vállalkozásról, annak különböző érintettjeiről és ezekhez való viszonyáról, b) egy algoritmus a stratégiai elképzelések megvalósításáról c) egy visszacsatolási mechanizmus a stratégia alkalmazásával elért eredményekről, ill. ezek összevetéséről az eredeti szándékokkal Ezek együttes integrált alkalmazása a stratégiai menedzsment

35 A Porter-féle iparági elemzés módszere
A számításba veendő öt (5 erő) alaptényező: Beszállítók alku-pozíciója Vásárlók (fogyasztók) alku-pozíciója Újonnan piacra lépők fenyegetése Helyettesítő terméket gyártók fenyegetése Versenytársak erejének felbecslése

36 A Porter-féle öt erő (iparág-elemzési) módszer
Globalizáció Potenciális piacra lépők részéről megnyilvánuló fenyegetés Dereguláció A beszállítók alkupozíciójának változása Az iparágon belüli verseny alakulása az ott versengő vállalkozások szemszögéből Vásárlók alkupozíciójának változása Privatizáció A helyettesítő terméket gyártók részéről megnyilvánuló fenyegetés Technológiai fejlődés

37 A stratégiai menedzsment folyamata
A stratégiai elemzés Külső környezet Belső erőforrások Érdekek, szándékok Stratégiai döntés Változatok létrehozása Összemérés, és kiértékelés Választás, döntés A stratégiai megvalósítása Célok meghatározása és tervezés Szervezet és kultúra újragondolása A változások megvalósítása Stratégiai ellenőrzés 37

38 Társadalmi/kulturális tendenciák Technikai/technológiai tendenciák
A PESTEL modell A tendenciák, a jelenből indulnak, 5-8 éves távlatúak, és „azt várom, hogy..” típusú állításokat tartalmaznak a jövőről Politikai tendenciák Gazdasági tendenciák Társadalmi/kulturális tendenciák Technikai/technológiai tendenciák Környezeti tendenciák Jogi (szabályozási) tendenciák 38

39 SWOT elemzés Belső Erősségek Különleges versenyképesség
Megfelelő pénzügyi források Versenyképes szakértelem Elismert piaci vezető szerem Költségelőnyök, stb Gyengeségek Romló piaci pozíció Nincs egyértelmű stratégia Belső működési problémák Versenyhátrány Hiányzó szakértelem, stb. Lehetőségek Új vásárlói csoportok Diverzifikálás Gyorsabb piaci növekedés, stb Külső Fenyegetések Új versenytárs belépése Helyettesítő termékek növekvő értékesítése Lassuló piaci növekedés Sebezhetőség, stb

40 kérdőjelek sztárok Döglött kutyák fejőstehenek Portfólió elemzés
Piaci növekedés Piaci részesedés

41 Sikeres termékút / sikertelen termékutak
Sztárok Sereghajtók Fejős tehenek Kérdőjelek Sztárok Sereghajtók Fejős tehenek Kérdőjelek

42 Stratégiák típusai: Versenyelőny Költség különbözőség Költségvezető
Megkülönböztető költségfókusz Megkülönböztető fókusz Célpiac tág szűk Koncentráló stratégia (egy-egy piaci szemgmens igényeihez Költségvezető: széles piaci skálán jelenik meg, nagy piaci részesedés, alacsony ár Megkülönböztető: a fogyasztó által fontosnak tartott dimenzió mentén

43 Költségvezető stratégia

44 Megkülönböztető stratégia

45 Koncentráló stratégia

46 Az emberi erőforrás felértékelődése
a vállalatnál alkalmazott munkavállalóknak összessége, mely a munkavégzéshez szükséges képességek, a szakismeret és a munkamegosztásban elfoglalt helyük szerint strukturált összessége önálló, szabad akarattal rendelkezik, amellyel cselekvéseit, s ennek révén a teljesítményét is, képes szabályozni. Az emberi erőforrás felértékelődése

47 A munkaerő-gazdálkodás funkciói:
Emberi erőforrásokkal való gazdálkodás általános teendői - a vállalat munkaerő-szükségletének és munkaerő-keresletének meghatározása - a lehetséges fedezeti források feltárása és a szükséglettel való összehangolása - a szükséges munkaerő megszerzése, szelekciója - a munkaerő munkába állítása - a munkaerő fejlesztése és megőrzése A munkakapcsolatok kezelése - munkáltatók és a szakszervezetek közötti tárgyalások megszervezése és lebonyolítása - belső munkaerőpiac kialakítása - a dolgozók vállalati döntésekbe való bevonási módjainak kimunkálása - szociális kérdések kezelése Bér- és jövedelemgazdálkodás, valamint az érdekeltségei rendszer kialakítása A munka megszervezése A belső érintettek képzési, továbbképzési folyamatainak irányítása és szervezése

48 A HRM 4 alapelve Az emberi erőforrás a szervezet legfontosabb vagyona és hatékony kezelése a szervezet sikerének kulcsa. Szervezeti sikert a legnagyobb valószínűséggel akkor lehet elérni, ha a humánstratégia és a humánpolitika szorosan kapcsolódik a stratégiai tervekhez és hozzájárul a vállalati célok eléréséhez. A vállalati kultúra, az értékrend, a munkahelyi légkör és a vezetői magatartás a szervezeti siker fő összetevői. Folyamatos erőfeszítéseket kell tenni az emberek közötti egység javítására úgy, hogy a szervezet tagjai saját céljaikat a vállalkozás sikere, a szervezeti célok megvalósítása érdekében kifejtett tevékenységükkel érjék el.

49 A HRM 4 kulcsfogalma Stratégiai integráció - a HRM beépülését jelenti a stratégiai tervezésbe és a vezetők mindennapi munkájába. Elkötelezettség - az alkalmazottak szervezethez kötése, amely arra a feltételezésre épül, hogy a szervezet iránt elkötelezett dolgozók elégedettebbek, s magasabb teljesítményt nyújtanak. Rugalmasság - alkalmazkodó és változásokra fogékony szervezet létrehozása, beleértve a munka gazdagítását, önálló csoportmunkát és a munkaerő konvertálhatóságát, sokoldalúságát. Minőség - a munkaerő jó minőségének fenntartása és fejlesztése, a szakértelem és kompetencia, mely a jó minőségű javak és szolgáltatások előállításának feltétele.

50 Hard HRM A „hard HRM”, vagyis a kemény emberi erőforrás menedzsment, amelyet elsősorban az Egyesült Államok cégei alkalmaznak. Ebben a metódusban az alkalmazottakat bármely más erőforráshoz hasonlóan input-output egyenleg egyik tényezőjeként kezelik. Ez a költség-haszon elven alapuló hatékonysági megközelítés. A vállalatvezetés és az emberi erőforrás menedzsment a szakszervezetek megkerülésével közvetlen kapcsolatokat alakít ki egyénekkel és csoportokkal, de az alkalmazottakat nem vonja be a döntésekbe.

51 Soft HRM A „soft HRM”, azaz a lágy emberi erőforrás menedzsment az embereket nem egyszerű erőforrásként, hanem gondolkodó és reagáló személyiségként kezeli. Stratégiai hangsúlyt helyez az elkötelezettség erősítésére, ezért informálják a dolgozókat a vállalat küldetéséről, értékrendjéről. Érdekeltté teszik őket a feladatok végrehajtásának módjában. De ez a megközelítés is megtorpan a szervezeti döntéshozatalban való munkavállalói részvétel hangoztatásánál.

52 Egy munkakör meghatározásához a következő alapvető kérdésekre kell választ adnunk.
1. Ki? (...azaz meg kell határoznunk a fizikai és szellemi követelményeket) 2. Mit? (...azaz meg kell határoznunk az elvégzendő feladatokat) 3. Hol? (...azaz meg kell határoznunk a munka végzésének helyét) 4. Mikor? (...azaz meg kell határoznunk a munkaidőt) 5. Miért? (...azaz meg kell határoznunk és össze kell egyeztetnünk a szervezeti és egyéni célokat, továbbá megfelelő motivációt kell biztosítanunk) 6. Hogyan? (...azaz meg kell határoznunk a munkavégzés módszerét)

53 Az információ (mint erőforrás) tulajdonságai:
- A döntések inputja - helyettesítheti a többi erőforrást, hiszen a legfrissebb ismeretek birtokában kisebb anyag-, energia-, tőke-, idő- és munkaerő-felhasználással lehet ugyanazt a terméket előállítani; - az információk, mint "termékek" érvényességi ciklusa rövidül, egyre gyorsabban jelennek meg az újabb, pontosabb információk; - az információs technológiák robbanásszerűen fejlődnek és erősen visszahatnak a valós világ folyamataira; - az információ felhasználása vezető iparággá vált; - az információ "áruvá" vált; - forrása az emberiség által felhalmozott tudás, - feldolgozási módszerül az információtechnológia szolgál; - az erőforrás mennyiségben rendkívül nagy ütemben bővül.

54 Információs rendszerek:
Fő összetevői: döntéshozó információk technikai apparátus Az információs rendszer alrendszerei: számviteli információs rendszer vezetői információs rendszer informális információs rendszer

55 Információs menedzsment fogalma
az információmenedzsment bármely szervezetben lévő információs források hatékony kezelésével és összehangolásával foglalkozik. “az információs környezet menedzselésével, az információszerzés eljárásainak optimális megszervezésével, beleértve az erőforrásokkal való gazdálkodást és felhasználásuk optimális együttesének kialakítását annak érdekében, hogy a keletkező információk maximális hatékonysággal legyenek felhasználhatók a vezetői-irányítói munkában.” /DOBAY, 1997, P. 1//

56 Az információmenedzsment feladatai
- a valósághű, naprakész információk gyűjtése, - a gyűjtött és tárolt információk célorientált feldolgozása, - az információk érték és érvényesség szerinti ellenőrzése, kiértékelése, - az információk közötti kapcsolatok megteremtése, - a biztonságos tárolás , a releváns lekérdezhetőség megvalósítása OLY MÓDON, hogy a felsorolt feladatokat: - a szervezeti stratégiával összhangban, - a szervezet nem informatikai munkatársaival szorosan együttműködve, - a meglevő informatikai vagyont megőrizve és kihasználva megteremti a végrehajtás feltételeit és gondoskodik a lehető leghatékonyabb, zavarmentes, folyamatos működtetésről. Az IM tehát magába foglalja az információ igények kielégítésének a feladatait,az info. szolgáltatáshoz szükséges források felkutatását és menedzselését, a feldolgozási folyamatok optimalizálását, az informatikai szervezet kialakítását, a személyzeti feladatokat, valamint a vezetési módszerek és a szervezeti működés összhangjának megteremtését. (Dobay,1998) 56

57 Az információ gazdasági értéke
hatékonyságnövelő érték - annak elősegítése, hogy "a munka jobban menjen" - To do the job right" hatásosságnövelő érték - annak elősegítése, hogy valóban a megfelelő munkát csináljuk - To do the right job" a megfelelőség növelése - annak támogatása, hogy megfeleljünk az elvárásoknak.

58 Tudás és információ “A tudás olyan strukturált adatokon alapuló információ, amit valaki végiggondol, megért és a saját fogalmi struktúrájában építve, a tapasztalatai, ismeretei által meghatározott környezetben hasznosít, valamint az egyre inkább teret nyerő tudásmegosztásra törekvő szemlélet szerint másokkal is megoszt.” /Géró Katalin, 2000, 106.p./

59 Az innováció természete
A fogyasztói igények új, a korábbinál magasabb szintű, hatékonyabb kielégítése Schumpeter: új termék, új technológia, új elhelyezés, új beszerzési források, új szervezet Középpontban a fogyasztó áll Alapvető összetevője: az újdonság és a bizonytalanság

60 Az innováció területei

61 Sikeres innovációs stratégia
Fő tényezői: az információs rendszer hatékonysága (fogyasztó igényeiről - technikai fejlődés adta lehetőségekről), a minőség középpontba állítása (nem a műszaki fejlesztés a cél, hanem az üzleti siker), az innovációs tevékenység sebessége, az idő a legfőbb versenytényező, (termék és technológia fejlesztés egyidejűleg), kooperáció, stratégiai együttműködések: fő területe az innováció, növekvő figyelem az externáliákra. A termékek a használat biztonságát illetően támadhatatlanok legyenek. Sem emberre, sem a környezetre ne legyenek ártalmasak! a kiszállás lehetősége. Adott esetben ki is kell tudni szállni. A tegnapi innováció nem kötelez a holnapi innovációra.

62 Az innovációs stratégia részei:
1. a külső innovációs környezet felmérése, 2. a vállalkozás szervezetének elemzése, 3. az alapvető innovációs irány meghatározása, 4. az innovációs lépések kidolgozása.

63 1) A külső innovációs környezet felmérése:
a saját termékek helyzete, innovációs szintje, fogyasztók igényeinek elemzése, versenytársak innovációs eredményeinek feltárása, a szállítók fejlesztési terveinek ismerete, az állami gazdaságpolitikai innovációs támogatások felmérése, a legújabb szabadalmakról, termelési eljárásról, termék típusokról való tájékozódás.

64 2) A vállalkozás szervezetének elemzése: adaptációs, megújulási képesség
szervezeti rendszer átalakítása, munkatársak állandó továbbképzése, az új termékek gyártására való felkészítése, innovációs lánc: piacfelmérés: - marketing menedzsment feladata, kutatás, fejlesztés: kikísérletezik a termék műszaki paramétereit, beruházás: tömeg előállításhoz új technológia és technika kell, termelés: termelésmenedzsment koordinálja, értékesítés: marketing menedzsment feladata.

65 3)Alapvető innovációs irány meghatározása:
reagáló, alkalmazkodó stratégia: a szervezet gyakorlatilag nem folytat innovációs tevékenységet, csak követi a piacvezetőket, csak akkor fejleszt, ha a piaci verseny rákényszeríti, mindi utólag teszi meg a szükséges lépéseket. védő stratégia: a szervezet piaci pozícióit (részesedését) kis mértékű fejlesztések révén és a környezethez való alkalmazkodás elsődlegessége mellett kívánja megtartani. kutató stratégia: innovációs kutató tevékenységet folytat, önálló kutató, fejlesztő részleggel rendelkezik, melynek feladata a termékek kifejlesztése, kikísérletezése, költségigényes nagy kockázattal jár, de kiemelkedő nyereséggel kecsegtet. elemző stratégia: a piaci elemzésekből és a vállalati szervezeti rendszer elemzéséből indul ki, a megfontolt biztonságos fejlődést biztosítja, a kisebb fejlesztési lépéseket támogatja.

66 4)Az innovációs lépések kidolgozása
Ötletgyűjtés: az ötleteket ösztönző-rendszer kialakítása; a felmerült fejlesztési ötletek összegyűjtése; az ígéretes ötletek kiválasztása Tervezési folyamat: az ígéretes ötletek pontos meghatározása, megfogalmazása; az ötletek nagyvonalakban való kidolgozása; a megvalósítható tervezetek kiválasztása Fejlesztés: a megvalósítható tervezetek részletes kidolgozása; tesztre alkalmas fejlesztések kiválasztása Tesztelés: a megvalósítható fejlesztések szűkebb körben való kipróbálása; a tesztelés eredményeképpen a megvalósítandó innovációs lépések kiválasztása Megvalósítás: az innovációs eredmények gyakorlati bevezetése 66