BEVEZETÉS A MENEDZSMENTBE

Az előadások a következő témára: "BEVEZETÉS A MENEDZSMENTBE"— Előadás másolata:

1 BEVEZETÉS A MENEDZSMENTBE
OKTATÁSI SEGÉDANYAG Készítette: Cseh Katalin 2006 TSF GAZDASÁGI FŐISKOLAI KAR

2 NYERTES - VESZTES ÖNÖK LEGYENEK NYERTESEK !!! A VESZTES AZ, AKI REAGÁL
A VESZTES EGY PROBLÉMÁNAK MINDEN MEGOLDÁSÁT LÁTJA A VESZTESNEK MINDIG VAN EGY KIFOGÁSA A VESZTES AZT MONDJA: 1. „EZ NEM AZ ÉN DOLGOM!” 2. „EZ TALÁN LEHETSÉGES, DE TÚL NEHÉZ!” A VESZTES MINDIG TÚLTERHELT NYERTES AZ, AKI CSELEKSZIK A NYERTES MINDEN PROBLÉMÁRA LÁT MEGOLDÁST A NYERTESNEK MINDIG VAN EGY AJÁNLATA A NYERTES AZT MONDJA: 1. „ HAGYJÁK, HOGY EZT TEGYEM ÖNÖKÉRT!” 2. „EZ NEM KÖNNYŰ, DE LEHETSÉGES!” A NYERTES MINDIG RENDELKEZÉSRE ÁLL ÖNÖK LEGYENEK NYERTESEK !!!

3 MAGYAR ÉS NYUGATI VEZETŐK JELLEMZŐI
A Czipin  Partner felmérése alapján, 100 fokú skálán értékelve JELLEMZŐK MAGYAR NYUGATI döntéskészség gyors döntéshozatal együttműködő vezetési stílus teljesítményorientált vezetés beosztottak motiválása hatékony válságmenedzselés stratégiai tervezés, jövőkép intenzív ellenőrzés

4 A MAGYAR MENEDZSEREK ÁLTAL ELKÖVETETT LEGGYAKORIBB HIBÁK
• rossz viszonyulás a hibákhoz / lehet sikeres vezető az is, aki 1000 döntésből et hibázik/ •tanácsadó cégek megállapításait nem hasznosítják • nem foglalkoznak megfelelően a jövővel, •nem ismerik eléggé a nemzetközi piacot • túl sok értekezletet tartanak • a döntéshozatal: lassú, halogatják, sok az előkészítés • merevek, nagyon ragaszkodnak a racionális döntésekhez • elemzőképességük gyenge • kis önbizalommal rendelkeznek • sorok között beszélnek • gyakori a „szociális „ foglalkoztatás

5 A JÓ DÖNTÉSEK MEGALAPOZÁSÁHOZ FELMERÜLŐ KÉRDÉSEK
1. Hogyan teljesít a konkurenciához képest a vállalkozás? 2. Mitől függ a fogyasztói lojalitás és viselkedés? 3. Jól működnek-e azok a területek, amelyek fontosak a vevőknek? 4. Milyen képzésre van szüksége a dolgozóknak? 5. Milyen látens értékesítési lehetőségek vannak?

6 A PIACI SIKERHEZ VEZETHETŐ MODELL
FELTÁRÁS ELEMZÉS FOLYAMATOS FEJLESZTÉS NYOMONKÖVETŐ KUTATÁS AKCIÓTERV VÁLTOZÁS BEVEZETÉSE

7 A VÁLLALATI GYAKORLATBAN EGYRE GYAKRABBAN ALKALMAZOTT MÓDSZEREK
 BPR  business process reengineering  folyamat-optimalizálás, vállalaton belüli költségek lefaragására irányul  OUTSOUCIG  tevékenységek kiszervezése csak azokat a tevékenységeket végzik a vállalatnál, amelyhez legjobban értenek, a többit olyan partnerekkel végeztetik el, amelyet azok jobban - olcsóbban - elvégeznek  CRM  Customer Relationship Management  ügyfélkapcsolati menedzsment a folyamatos kapcsolat a vevőkkel, igényeik alaposabb követése

8 Főbb áramlatok a vezetéstudomány kialakulásában
Tudományos előtti vezetés Tudományos vezetés 1898 - Adminisztratív vezetés 1916 - Human relations 1927 - Modern vezetés napjainkban Ipari forra- dalom Frederick Taylor Henri Fayol Elton Mayo Rendszer szemlé- let H. Towne Frank B. Gilbreht Max Weber Kontin- gencia szemlélet Új emberi viszonyok

9 VEZETÉS A RÉGI KOROKBAN
ÓKOR PIRAMISOK  KÍNAI NAGY FAL  EGYÉB NAGY ÉPÍTMÉNYEK MEGFELELŐ VEZETÉST IGÉNYELTEK  HAMMURAPI TÖRVÉNYEI KR.E. XVIII. SZÁZAD  BIBLIA , MÓZES MÁSODIK KÖNYVE 18. RÉSZ, SZAKASZ - delegálás - szervezeti struktúra / líneáris / - alapvető vezetői funkciók meghatározása / képviselet, tanácsadás, oktatás, utasítás stb. /

10 VEZETÉS A RÉGI KOROKBAN
PLATON / kr.e /  SZÜKSÉGLET - ÉRDEK - ÉRDEKELTSÉG - MOTIVÁCIÓ KÖZÉPKOR:  KATOLIKUS EGYHÁZ / hierarchiai szintek /  Machiavelli / / autokratikus vezetési stílus ÚJKOR  POROSZ, OSZTRÁK KÖZIGAZGATÁS  HADSEREGEK VEZETÉSE

11 TUDOMÁNYOS ELŐTTI VEZETÉS
IPARI FORRADALOM - cégek kialakulása - termelőeszközök - kereskedelem - szállítás - kommunikáció HenryTowne - a munka menedzselése szervezetlen - vezetőknek nincs szakmai testülete javaslatai: - emberekre, gépekre vonatkozó ismeretek gyűjtése - ezek törvényekké, formulákká „desztillálása” - optimális teljesítmény normák kialakítása - gyakorlati bevezetése - munkások és vezetők együttműködése fejlődése

12 TUDOMÁNYOS VEZETÉS FRANK B. GILBRETH LILLIAN M. GILBRETH pszichológus
FREDERICK WINSLOW TAYLOR / / Amerikai mérnök, gyárigazgató A tudományos vezetés alapjai, 1911 A funkcionális szervezeti forma kialakítója FRANK B. GILBRETH Amerikai mérnök, építési vállalkozó LILLIAN M. GILBRETH pszichológus

13 TAYLOR Előny: KULCSELEMEK: * a munka tudományos vizsgálata
* a munkások tudományos kiválasztása * feladatok, felelősség egyenlő elosztása vezetők és munkások között * állandó együttműködés Előny: * idő, mozgás tanulmány * nagy hangsúly a munkaerő kiválasztásán és képzésén hátrány: * széles specializáció * munkaerő fölösleg * pénzügyi ösztönzők * nem veszi figyelembe a szociális tényezőket * vezető - munkás közötti ellentét

14 FRANK B. GILBRETH „ Az egyetlen legjobb út” megtalálása cél: Előny:
- a selejt kiküszöbölése - a munkavégzés egyetlen legjobb módjának megtalálása a társadalom és saját hasznunkra Előny: - mozgástanulmányok készítése, elterjesztése - mozdulatelemzés - készségek - fáradás - jól teljesítő munkások dicsőítése - készségek fejlesztése idealista maradt

15 Lillian Gilbreth A mai személyzeti munka megteremtője:
- diszkrimináció megszüntetése - fogyatékosok rehabilitációja - idősek tapasztalatainak felhasználása

16 ADMINISZTRATÍV VEZETÉS
MAX WEBER / / német szociológus HENRI FAYOL / / Francia bányamérnök, igazgató Szervezetek hatékonyságát figyelte, problémák kiküszöbölésén dolgozott

17 FAYOL 1. A vezetés öt fő eleme:  előrelátás, tervezés  szervezés
 utasítás  koordinálás  ellenőrzés

18 FAYOL 2. Vezetési, szervezetirányítási elvek: 1. Fegyelem 10. Rend
2. Hatalom Állandó személyzet 3. Méltányosság Kezdeményezés 4. Egységes utasítás Szervezet egysége 5. Munkamegosztás Hierarchia 6. Centralizálás 7. Egységes vezetés 8. Közérdek elsőbbsége 9. Bérezési irányelvek

19 BÜROKRÁCIA JELLEMZŐI:
MAX WEBER BÜROKRÁCIA JELLEMZŐI:  cél a hatékony termelés  kompenzáció  specializáltság  kiválasztás,  hatalom előrelépés  szabályrendszer  személytelen  hierarchia jelleg  karrier-orientáció

20 WEBER tevékenységének kritikája:
 túlságosan merev, formális  nehezen reagál  speciális részlegek céljai ellentétbe kerülhetnek  nem veszi figyelembe az emberi tényezőket  közönyössé válnak az emberek a szabályok elkészülte után  a szervezet formális aspektusaira koncentrált

21 Klasszikus vezetési módszerek hibái
- mechanikusan szemlélik az emberi viselkedést - munkahelyi problémákkal nem foglalkoztak - saját vezetési gyakorlatukra alapozták következtetéseiket - vezetéselméleti elvek:  normatívák  előírás jellegűek

22 EMBERI VISZONYOK / HUMAN RELATIONS VISELKEDÉSTUDOMÁNYI /
EREDMÉNYEK:  a csoportok önmagukat megszervezik, ezeket kell vezetni, hatékony felügyelet kell csak  ösztönző munkahelyi atmoszféra motiváló  anyagi ösztönzés mellett erkölcsi és szociális ösztönzésre is szükség van  informális kapcsolatok szerepe jelentős  a cégnek szociális feladatai vannak ELTON MAYO / /  HAWTHORNI tanulmányok, a munkaterület és a teljesítmény közötti kapcsolat vizsgálata / beszélgethetnek, autoriter ellenőrzés nem volt, azonosultak a munkával, informális kapcsolatok jelentősége/

23 RENDSZERSZEMLÉLET J. MARCH, M.A. SIMON CH. I. BARNARD, 1938.
- A szervezet egy input-output rendszer, - környezetükkel bonyolult kapcsolati rendszert alkotnak -a különböző tényezők / egyének, csoportok, magatartásformák,motivációk, célok, hatalom stb./ összehangolása szükséges CH. I. BARNARD, 1938. - A szervezet a társadalmi kapcsolatokban működő emberek által jön létre, a siker függ a szervezeten kívül működő emberektől

24 RENDSZERSZEMLÉLET KÜLSŐ KÖRNYEZET JA- VAK, SZOL- GÁL- TA- TÁ- SOK EM-
BER ANYAG PÉNZ INPUTOK TRANSZFOR- MÁCIÓ OUTPUT VISSZACSATOLÁS ÉLETERŐ NEM PROFIT ORIENTÁLT CÉGEK, SZERVEZETEK KÜLSŐ TÁMOGATÁST IGÉNYELNEK

25 MC KINSEY „VIDÁM ATOM” STRUK- TÚRA STRA- TÉGIA REND- SZEREK FŐ CÉLOK
VEZE- TÉSI STÍLUS KÉPES- SÉGEK SZEMÉLY- ZET

26 KONTINGENCIA IRÁNYZAT
P.F. DUCKER • esettanulmány módszer • a vezetés lényege az alkotás • a menedzser funkciói  célok meghatározása  szervezés  ösztönzés  értékelés / minősítés /  emberek fejlődésének biztosítása • kommunikációs készségek fontossága • nincs egyetlen jó megoldás

27 A VÁLLALKOZÓ

28 VÁLLALKOZÓ az, aki  magára vállalja a különböző erőforrások összehozásának feladatát / ember, pénz, anyagok /,  ezen erőforrásokat a kívánt célok, eredmények elérése érdekében irányítja, és vállalja az ezzel járó kockázatok egészének vagy egy részének viselését.

29 A VÁLLALKOZÁS SCANLAN-FÉLE MODELLJE
SZAKMAI KÉSZSÉG VEZETÉSI KÉSZSÉG VÁLLAL- KOZÁS VÁLLALKOZÓI KÉSZSÉG

30 LEGFONTOSABB VÁLLALKOZÓI TULAJDONSÁGOK
 LENDÜLET  ENERGIA  JÖVŐÉPÍTÉS  TÖRŐDÉS A PÉNZZEL  KITARTÁS  A KUDARC ELVISELÉSE  BIZONYTALANSÁG ELVISELÉSE  ERÉNYEK KIHASZNÁLÁSA  FEDDHETETLENSÉG ÉS MEGBÍZHATÓSÁG  NAGYFOKÚ ÖNBIZALOM  CÉLTUDATOSSÁG  ÉSSZERŰ KOCKÁZATVÁLLALÁSI HAJLAM  NAGYFOKÚ ELKÖTELEZETTSÉG  NAGYFOKÚ RUGALMASSÁG  JÓ ÜZLETI ÉRZÉK

31 MIÉRT VÁLLALKOZUNK? VÁLTOZÁS AZ A VÁLTOZÁS ÉLETPÁLYÁN VONZÓ HATÁSA
NEGATÍV HATÁSOK: - ELBOCSÁTÁS - MENEKÜLÉS - DÜH - ÉLETKÖRÜLMÉNY MEGVÁLTOZÁSA POZITÍV HATÁSOK: - ÜGYFÉL - BEFEKTETŐK - ÜZLETTÁRS A VÁLTOZÁS VONZÓ HATÁSA - VÁLLALKOZÓI KULTÚRA - CSALÁD, ISMERŐSÖK - SZAKMAI TAPASZTALAT - TÁMOGATÓK

32 MENEDZSER

33 FOGALMA A MENEDZSER VALAMELY TEVÉKENYSÉG, VÁLLALKOZÁS MEGSZERVEZÉSÉT,
IRÁNYÍTÁSÁT VÉGZŐ / SZAKEMBER / ÜZLETEMBER. SOKAN VÉLEKEDNEK ÚGY, HOGY  ÉLETFORMA  JÓL CSINÁLJÁK A DOLGOKAT

34 A MENEDZSERI MUNKA JELLEMZŐI
SOKAT ÉS FESZÍTETT TEMPÓBAN DOLGOZNAK TEVÉKENYSÉGÜKET JELLEMZI: - SOKFÉLESÉG - SZÉTTAGOLTSÁG - RÖVIDSÉG  ELŐNYBEN RÉSZESÍTETT TÉMÁK: - AKTUÁLIS - SPECIÁLIS - AD HOC  ERŐSSÉGÜK: SZÓBELI KOMMUNIKÁCIÓ  KÉPESEK AZ ÜGYEK KÉZBEN TARTÁSÁRA  ELHELYEZKEDÉSÜK: A SZERVEZET ÉS AZ INFORMÁLIS KAPCSOLATOK KÖZÖTT

35 MENEDZSEREKKEL SZEMBENI ELVÁRÁSOK
 KIFOGÁSTALAN FIZIKAI ÉS EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT  JÓLÖLTÖZÖTTSÉG  EMBERISMRET  KAPCSOLATTEREMTŐ KÉSZSÉG  KIFOGÁSTALAN VISELKEDÉS MINDENKOR ÉS MINDENHOL  KIEGYENSÚLYOZOTT CSALÁDI HÁTTÉR  SZAKMAI KÉPZETTSÉG, GYAKORLAT  HATÁROZOTTSÁG  GYORS DÖNTÉSI KÉPESSÉG  NAPRAKÉSZ TÁJÉKOZOTTSÁG  JÓ SZERVEZŐKÉSZSÉG  AKTÍV TÁRSASÁGI ÉLET  KÖTETLEN MUNKAIDŐ  JÓKEDV

36 A MENEDZSERI MUNKA HÁTRÁNYAI
 ÁLLANDÓ STRESSZHELYZET  EGÉSZSÉGI KÁROSODÁS  IDŐVEL VALÓ GAZDÁLKODÁS PROBLÉMÁI

37 A VEZETŐ

38 FOGALMA VEZETŐ AZ, AKI A SZERVEZET TAGJAIVAL EGYÜTTMŰKÖDIK A SZERVEZET ÉS EGYÉNEK CÉLJAINAK SZERVEZETT MÓDON TÖRTÉNŐ MEGVALÓSÍTÁSA ÉRDEKÉBEN

39 ÜZLETI SZERVEZETEK VEZETÉSE
SZEMPONTOK SZERVEZETEK VEZETÉSE MENEDZSMENT EMBEREK VEZETÉSE LEADERSHIP VÁLLALAT KORMÁNYZÁSA GOVERNANCE VEZETÉS TÁRGYA SZERVEZET EMBEREK BEFOLYÁSOLÓ CSOPORTOK VEZETÉS CÉLJA SZERVEZETI EREDMÉNY ELÉGEDETT ÜGYFELEK, ALKALMAZOTTAK BEFOLYÁSOLÓK IGÉNYEINEK KIELÉGÍTÉSE LEGFŐBB ÉRTÉK TELJESÍTMÉNY, EREDMÉNY VÁLLALKOZÁS, KREATIVITÁS EGYÜTTMŰKÖDÉS JELLEMZŐ KOORDINÁCIÓ STRUKTURÁLIS SZEMÉLYKÖZI TECHNOKRATIKUS, HATALMI JELLEMZŐ VISZONYOK FORMALIZÁLT INFORMÁLIS KOOPERATÍV, EGYENSÚLYOZÓ VEZETÉSI MÓDSZER SZABÁLYOZÁS, HA- TALOMÉRVÉNYESÍTÉS STRUKTURÁLIS STRUKTURÁLIS

40 VEZETÉSI SZINTEK FELSŐ STRATÉGIAI KÖZÉP VEZETŐI ALSÓ OPERATÍV

41 VEZETŐI KÉPESSÉGEK  CÉLKITŰZÉS - EGYÉNI
- SZERVEZETI  VEZETŐI MŰKÖDÉS - MBO  PROBLÉMAMEGOLDÁS ÉS DÖNTÉSHOZATAL  KOMMUNIKÁCIÓ  KÉPZÉS ÉS TANÁCSADÁS  VÁLTOZÁSOK ÉS KONFLIKTUSOK KEZELÉSE  DIPLOMÁCIAI KÉSZSÉG  GAZDÁLKODÁS AZ IDŐVEL  ÉRTÉKELÉS, JUTALMAZÁS  ELŐRELÁTÁS

42 A VEZETÉS KETTŐS FUNKCIÓJA
GAZDASÁGI - HATÉKONYSÁG - TERMELÉKENY- SÉG - KOORDINÁLÁS - RACIONALIZÁ- LÁS - MŰSZAKI FEJLESZTÉS TÁRSADALMI - EGYÜTTMŰ- KÖDÉS - KAPCSOLATOK - KÖZÖSSÉGI KULTÚRA - SZOLIDARITÁS - ÉRDEKÉRVÉ- NYESÍTÉS

43 SIKERES CÉGEK JELLEMZŐI
 A CSELEKVÉS ELSŐBBSÉGE  SZOROS KAPCSOLAT A VEVŐKKEL  ÖNÁLLÓ ÉS VÁLLALKOZÓ SZELLEM  EMBERI TÉNYEZŐKRE ALPOZOTT TERMELÉKENYSÉG  ÉLŐ ÉRTÉKRENDSZEREK  AZT CSINÁLJÁK, AMIHEZ ÉRTENEK  EGYSZERŰ FORMA, KIS SZÁMÚ STÁB  SZIGORÚ ÉS ENGEDÉKENY VEZETÉS

44 A VEZETÉS ÖSSZETEVŐI A vezetés lényege olyan viszony, amelyben egy egyén - a vezető - befolyásol másokat - a vezetetteket.

45 A VEZETÉS ALAPELEMEI KÖRNYEZET VEZETETT VEZETŐ

46 A VEZETŐ KÜLSŐ KÖRNYEZETE
PIAC versenytársak szállítók vevők árak ÁLLAM törvények támogatások vámok adók BANKOK kamatok lejárati idők kedvezmények TULAJDONOSOK ÉRDEKKÉPVISELETEK VEZETŐ TUDOMÁNY új felfedezések új technológiák szakképzés POLITIKA ideológiai elvárások TÁRSADALOM oktatás kulturális, morális elvárások

47 A VEZETÉS BELSŐ KÖRNYEZETE
SZERVEZET funkciók és munkafolyamatok VEZETÉS tevékenységek módszerek ERŐFORRÁSOK emberi anyagi pénzügyi műszaki MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK igazgatási pénzügyi információs

48 A VEZETETTEK MIÉRT DOLGOZNAK AZ EMBEREK A MUNKAHELYEN?
- a tevékenységért magáért - az anyagi javakért - a társadalmi javakért / magasabb szükségletek kielégítéséért /

49 A SZEMÉLYISÉG ÉS FEJLŐDÉSE
- tulajdonságok, képességek rendszere - öröklött és szerzett biológiai,fiziológiai, történelmi, társadalmi jelenség - külvilághoz való alkalmazkodás során fejlődött ki - teljes, egész, konkrét, egyszeri, soha meg nem ismételhető SZEMÉLYISÉG TAPASZTALÁS inger - reakció kapcsolat VISELKEDÉS KÖRNYEZET

50 A VEZETŐI CSELEKVÉSEK MOZGATÓI
ÉRDEKEK SZÜKSÉGLETEK MOTIVÁCIÓ LOGOSZ KÉNYSZER MI LAKOZIK AZ EMBERBEN PATHOSZ ETHOSZ IDŐ KÖRNYEZET TAPASZTALAT TANULT TUDÁS KIHÍVÁS VÁLASZ HELYZET KÉPESSÉG

51 LEGFONTOSABB VEZETŐI TEVÉKENYSÉGEK
 TERVEZÉS, SZABÁLYOZÁS  SZERVEZÉS, IGAZGATÁS  DÖNTÉS  KOORDINÁLÁS  ELSZÁMOLÁS, ELLENŐRZÉS  TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS  TÁJÉKOZÓDÁS, TÁJÉKOZTATÁS  HATALOMGYAKORLÁS  MUNKATÁRSAK KIVÁLASZTÁSA  VESZÉLY- ÉS KÁRELHÁRÍTÁS

52 VEZETŐI TEVÉKENYSÉGEK
CSOPORT funkciók: - követelmények felállítása - fegyelem fenntartása - csapatszellem kialakítása - bíztatás, motiválás - helyettes vezető kinevelése - csoporton belüli kommunikáció - csoport képzése FELADAT funkciók: feladat meghatározása - tervezés - munka és erő- forrás elosztása - minőség, teljesítés ellenőrzése - terv és tények összevetése - a terv módosítása EGYÉNI funkciók: - egyéni problémákkal törődés - egyének biztatása - elismerés - státusz adása - egyéni képességek elismerése, felhasználása - egyének képzése

53 A HATALOM TIPUSAI HATALOM: saját célok elérésének képessége
KÉNYSZERÍTŐ Félelmen alapuló jutalmazáson alapuló hierarchián alapuló elismert szakértelem a követő azonosul a vezetővel JUTALMAZÓ JOGI SZAKÉRTŐI REFERENCIA

54 VEZETŐTIPUSOK ÁLMODOZÓ MENEDZSER VEZETŐ ÁLDOZAT E L K É P Z S
- jó elképzelés - gyenge megvalósítás MENEDZSER VEZETŐ - jó elképzelés - jó megvalósítás ÁLDOZAT -gyenge elképzelés - gyenge megvalósítás VÉGREHAJTÓ - gyenge elképzelés - jó megvalósítás M E G V A L Ó S Í T Á S

55 VEZETÉSI STÍLUSOK

56 KURT LEWIN SZERINT AUTOKRATIKUS DEMOKRATIKUS LAISSEZ FAIRE
- döntéseket kézben tartja - döntés előtt nem konzultál - csoportoktól távolságot tart - fegyelmet követel előnye: - gyors döntés - vezető elismerése - vezetői énkép erősödik hátránya: - döntései véglegesek - írásbeli kommunikáció - ritkán delegál - feladatokra koncentrál - hatalom - felelősség megosztás - bízik a többiekben - vitákat ösztönöz - ötleteket elfogad - objektív a dicséretben, kritikában előnye: - döntéshozatal megoszlik - döntéseit a vezető megindokolja hátránya: - időigényes - lassú döntéshozatal - felelősséget áthárít - ritka és rossz teljesítmény- értékelés a munkát a társakra hagyja csak kérésre segít - önbizalma kevés előnye: - emberek függetlenek - hibákat nem kérik számon hátránya: - emberek közötti kapcsolat feszült - morál és a team munka alacsony színvonalú

57 FŐNÖK - BEOSZTOTT KÖZPONTÚ VEZETÉS /Tannebaum és Schmidt/
VEZETŐKÖZPONTÚ BEOSZTOTTKÖZPONTÚ A VEZETŐ TEKINTÉLYÉT ÉRVÉNYESÍTI A BEOSZTOTTAK CSELEKVÉSI SZABADSÁGÁNAK TARTOMÁNYA Gondolatok megosztása, csoport kérdezhet A vezető dönt Problémára adott javaslatokból a vezető választ, dönt Korlátok között a csoport dönt A vezető a döntést „eladja” Szűk korlátok között a csoport dönt A vezető döntését közli, melyen lehet változtatni

58 VEZETÉSI HÁLÓ Blake és Mouton szerint
9 8 7 6 5 4 3 2 1 9.1 9.9 1.1 a szervezeti tagság minimális erőfeszítéssel fenntartható 9.1 kellemes légkör és munkatempó, emberekre irányuló figyelem 5.5 kielégítő egyensúlya a teljesítménynek és a légkörnek 1.9 Az eredmény az emberek minimális szerepén alapul 9.9 Elhivatott munkavégzés, szervezeti célok elsősége TEAM VEZETÉS Emberekkel való törődés 5.5 1.1 1.9 Feladattal való törődés

59 A SIKERES VEZETŐ JELLEMZŐ KÉPESSÉGEI Papp - Perczel - Völgyesy szerint
KAPACITÁS intelligencia éberség eredetiség kommunikációkészség ítélőképesség TELJESÍTMÉNY iskolázottság tudás FELELŐSSÉG megbízhatóság kezdeményezőkészség kitartás önbizalom ambiciózusság RÉSZVÉTELRE VALÓ TÖREKVÉS aktivitás kooperációs készség humor szociabilitás STÁTUSZ szocio-ökonómiai helyzet népszerűség

60 NYÍLT ZÁRT VAK SÖTÉT JOHARI ABLAK MÁSOK ISMERNEK MÁSOK NEM ISMERNEK
ÉN ISMEREM MAGAM ÉN SEM ISMEREM MAGAN VAK SÖTÉT

61 NEVELJÜNK MAGUNKNAK FŐNÖKÖT
A HAVER - véleménye szerint a motiválás a közvetlenséggel lehetséges, ne tűrjük az állandó váll- veregetést, idővel leszoknak róla Dr.Sonja Felicia Weiss Pszichológus szerint AZ EDZŐ büszke csapatára, mindenkitől max-ot vár, mindig újabb ered- ményt vár, szóvá kell tenni a reális követelmények kialakítását, elegendő idő bizto- sítását MAGÁNYOS FARKAS mindent maga akar elintézni, kész koncepciót kellő tapintattal lehet vele elfogadtatni A VARÁZSLÓ saját teljesítmé- nyével mindenkit el akar varázsolni, csodáljuk, de tudatosítsuk, hogy nem vagyunk bűvészmutatványinak tárgyai A KIRÁLY -abszolút uralkodó, -hódolatot vár el, ötleteinket úgy adjuk el neki, mintha ő tanácsolta Volna, Véleményét gyakran változtatja, ezért írásban rögzítsük azt A TÖKÉLETES mindent 150 %-ra akar teljesíteni, munkatársait egy gépezet csavar- jának tekinti, dicsérni kell a ve- zetőt

62 VÁLLALKOZÓ - VEZETŐ

63 A TERMÉSZETES VEZETŐ AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIA HATALMA
SZERZŐK: Daniel Goleman- Richard Boyatzis – Annie McKee

64 GOLEMAN fogalmazta meg „ PRIMAL LEADERSHIP”
„TERMÉSZETES VEZETŐ” érzelmi intelligenciára építő vezetés, a vezetés természetes módja A vezető:  ismerje önmagát  uralja saját lelki jelenségeit  tudjon kapcsolatot teremteni  képes legyen kapcsolatait tudatosan formálni, átalakítani A fenti képességeket Boyatzis szerint lehet fejleszteni, ez az ÖNIRÁNYÍTOTT TANULÁS

65 A VEZETŐ KÖTELESSÉGEI, SIKERES VEZETŐK SAJÁTOSSÁGAI
 GONDOSKODÁS ARRÓL, HOGY AZ ÁLTALA VEZETETTEK JÓL ÉREZZÉK MAGUKAT  REZONÁNS LÉGKÖR TEREMTÉSE / pozitív kisugárzású erőtér, szinkron kialakítása / A SIKERES VEZETŐK SAJÁTOSSÁGAI  SIKERVÁGY KEZDEMÉNYEZŐKÉSZSÉG CSAPATMUNKÁRA VALÓ ALKALMASSÁG KIEMELKEDŐ VEZETŐI KÉPESSÉGEK FIATALON KELL ELKEZDI A VEZETÉS TANULÁSÁT, MERT A TUDÁS NEM ELÉG

66 A TERMÉSZETES A DISSZONÁNS VEZETŐ
A REZONÁNS VEZETÉSKOR a vezetettek átveszik a vezető lendületété, alkotókedvét, Kölcsönös a bizalom, A vezető az együttérzését ki is fejezik A DISSZONÁNS VEZETŐ érzelmileg szétzilálja a csapatot, félelem, közöny, sunyi hallgatás alakul ki a harmónia hiánya miatt, Nem empatikus, Beosztottai kiégnek, Utálnak vele dolgozni

67 AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIA TERÜLETEI ÉS KOMPETENCIÁI
EGYÉNI SZOCIÁLIS ÉN – TUDATOSSÁG  érzelmi tudatosság  pontos önértékelés  önbizalom TÁRSAS KÉSZSÉG  empátia  politikai tudatosság kliensközpontúság ÖNSZABÁLYOZÁS  érzelmi önkontroll  kongruencia  rugalmasság  sikervágy  kezdeményezőkészség  optimizmus KAPCSOLATIRÁNYÍTÓ KÉPESSÉG  ösztönzőerő  meggyőzőerő  Mások fejlődését segítő képességek  katalizálóképesség  konfliktuskezelő képesség  kapcsolatépítés  csapatmunkára és együttműködésre való képesség

68 VEZETŐI STÍLUSOK ÉS MEGKÖVETELT ÉRZELMI INTELLIGENCIA KÉPESSÉGEK
Rezonanciateremtés módja Hangulati hatás alkalmazása JÖVŐKÉPALKOTÓ Közös terv megvalósí- tására ösztönöz Legerőteljesebben pozitív Változások, világos útmutatáskor TRÉNERI Egyéni igények ötvözése a szervezeti célokkal Erősen pozitív Képességek hosszú távú kibontakoztatásakor BARÁTI Csoport tagjai közötti összhang kialakítása pozitív Konfliktusok megszünteté- sére, csoport összetartásra DEMOKRATIKUS Közös tevékenyéggel alakít ki kötődést pozitív Alkalmazottak nagy erőfeszítése szükséges MENETELŐ Kihívó, nagyra törő célokat tűz ki Rosszul alkalmazva erősen negatív Jó képességű csoport motiválására UTASÍTÓ Parancsokkal a pánikot megszünteti Visszaélve vele erősen negatív Krízishelyzetben, nehezen kezelhetőkkel

69 BOYATZIS ÖNIRÁNYÍTOTT TANULÁSELMÉLETÉNEK MODELLJE
1.ÉN –IDEÁL Milyen szeretnék lenni? 2. REÁLIS ÉN BEGYAKORLÁS 5. STABIL, MEGBÍZHATÓ KAPCSOLATOK ERŐSSÉGEIM 4. KISÉRLETEZÉS GYENGESÉGEIM 3. TANULÁSI TERV

70 PROBLÉMAMEGOLDÁS - DÖNTÉSHOZATAL

71 A PROBLÉMAMEGOLDÁS ÉS DÖNTÉSHOZATAL FOLYAMATA
- A PROBLÉMA FELISMERÉSE - A PROBLÉMA ELEMZÉSE - ALTERNATÍVÁK FELÁLLÍTÁSA - ÉRTÉKELÉSI SZEMPONTOK MEGHATÁROZÁSA DÖNTÉS - ELŐKÉSZÍTÉS ALTERNATÍVÁK KÖZÖTTI VÁLASZTÁS DÖNTÉS VÁLASZTOTT ALTERNATÍVA MEGVALÓSÍTÁSA VÉGREHAJTÁS VISSZACSATOLÁS, ELLENŐRZÉS ELLENŐRZÉS

72 PROBLÉMA FOGALMAK  SZŰKEBB ÉRTELEMBEN:
- valamilyen alapvonaltól való eltérés - olyan helyzet, ami eltér attól - amilyennek lennie kellene - ahogyan elvártuk  TÁGABB ÉRTELEMBEN: Az a helyzet, amelyben bizonyos célt el akarunk érni, de a cél elérésének útja számunkra rejtve van.

73 BARTEE-FÉLE RENDSZERSZEMLÉLETŰ PROBLÉMATÉR
problématípusok Társadalmi viselkedési empirikus konceptuális szervezetei társadalmi Egyéni csoport A probléma- megoldás módja Felismerés meghatározás analízis szintézis A problémamegoldás folyamata Forrás:Zoltayné, 2002

74 A PROBLÉMA TÍPUSAI ZÁRT NYITOTT  MI ROMLOTT EL?  MI NEM MŰKÖDIK ÚGY,
AHOGYAN TERVEZTÜK A MÚLTTAL FOGLALKOZIK  MEGOLDÁS: - megfigyelés - elemzés - összehasonlítás - ok felderítése OKOKAT KERESÜNK  NINCS MEGHATÁROZOTT  A MEGOLDÁS BIZONYOS VALÓSZÍNŰSÉGGEL GARANTÁLHATÓ A JÖVŐVEL FOGLALKOZIK  MEGOLDÁS: - a cél meghatározása - alternatívák - kiválasztás - cselekvés CÉLOKAT FOGALMAZUNK MEG

75 A PROBLÉMA MEGOLDÁSÁNAK LEHETŐSÉGEI
 A KITŰZÖTT CÉL ELÉRÉSE  LEMONDUNK A CÉLRÓL  JELENLEGI ÁLLAPOT MÓDOSÍTÁSA  A PROBLÉMA TÍPUSÁNAK BEAZONOSÍTÁSA - zárt - nyitott

76 A VEZETŐ FELADATAI PROBLÉMA MEGOLDÁSAKOR
 probléma felismerése  meghatározni a problémát  az ideális helyzet meghatározása  megoldási alternatívák feltárása  a legmegfelelőbb kiválasztása  gyakorlati megvalósítás

77 BRAINSTORMING MÓDSZEREI: - probléma megfogalmazása
CÉL: csoport felhasználása ötletek gyártására, problémák megoldásainak kifejlesztésére MÓDSZEREI: - probléma megfogalmazása - megfelelő előkészítés - csoport gondos összeállítása - vezető kinevezése - jó kommunikáció - feladatorientáció - elég idő / perc / - csoport létszáma: páratlan, ELŐFELTÉTELEK: - értékelés elhalasztása - képzelőerő és kötetlenség biztosítása

78 1. BRAINSTORMING MÓDSZEREK
 Delphi módszer: - kérdőív szerkesztése - kérdőív lekérdezése név nélkül - újabb kérdőív és lekérdezése - addig szűkítve, míg a válasz megszületik Normál Csoport Módszer / NCM / - tagok egyéni véleményének megismerése - közös megbeszélés, értékelés - rangsorolás - csoport véleményének kialakítása  ös módszer - 6 fős csoport - 3 gondolat - 5 -szöri továbbfejlesztés - csoporttagok cseréje - nincs vezető  Philips 66 módszer: - 6 fős csoportok - 6 perces beszélgetés - csoportok közötti kommunikáció - fokozódó kreativitás

79 2. KAUZÁLIS / ok-okozati/ ELJÁRÁSOK
FUNKCIÓELEMZÉS - a cél elérését szolgáló funkciókat keresünk pl.: értékelemzés - főfunkció - mellékfunkció alfunkció MORFOLÓGIAI MÓDSZER - probléma paraméterekre bontása, új logikai kapcsolatok keresése  DÖNTÉSI TÁBLÁZATOK MÓDSZER - feladatkombinációk - az elemek minimálisra csökkentése - logikus gondolkodás 3. GONDOLATI KÉPEKKEL SEGÍTETT MÓDSZEREK 4. MEGOLDÁSKERESÉS INTENZITÁSÁT FOKOZÓ EGYÉB ELJÁRÁSOK

80 CSOPORTOS DÖNTÉSHOZATAL JELLEMZŐI
ELŐNYEI  NAGYOBB ISMERETANYAG  SZÉLES ALTERNATÍVÁK  DÖNTÉS JOBB ELFOGADÁSA HÁTRÁNYAI  VALAKI URALKODÓVÁ VÁLHAT  EGYESEK VISSZAHÚZODNAK  VERSENYHELYZET ALAKULHAT KI, FONTOSABBÁ VÁLIK A GYŐZELEM  AZ ELSŐ MEGOLDÁST HAJLAMOSAK ELFOGADNI

81 CSOPORTOS DÖNTÉSHOZATAL SZÜKSÉGESSÉGE
HA A KÖVETKEZŐ KÉRDÉSEKRE IGEN A VÁLASZ 1. SOK JÓ ALTERNATÍVA SZÜLETHET? 2. OBJEKTÍVEN NEHÉZ A MEGOLDÁST IGAZOLNI? 3. TÖBB LÉPSBŐL ÁLL A MEGOLDÁS? 4. TÖBB INFORMÁCIÓ KELL, MINT AMIT EGY EMBER TUDHAT? 5. MÁSOKAT IS MEG KELL GYŐZNI A MEGOLDÁSNAK? 6. MÁSOK VISSZAUTASÍTHATJÁK A MEGOLDÁST? 7. A FELADAT SOK KREATIVITÁST IGÉNYEL? 8. JÓ MINŐSÉGŰ LEGYEN A DÖNTÉS? 9. MEGFELELŐ EMBER ÉS ELEGENDŐ IDŐ ÁLL RENDELKEZÉSRE? 10. MEGFELELŐEN MŰKÖDIK A CSOPORT?

82 A DÖNTÉSHOZATAL CSAPDÁI
1. ÉLET HALÁL DÖNTÉS:  kezdő vezetőknél, ha nem tudnak kellően rangsorolni 2. KRÍZIS HELYZETEK TEREMTÉSE:  rendkívüli helyzetként tünteti fel a döntési szituációt, így jobban elfogadják a beosztottak 3. ELHAGYJA A KONZULTÁCIÓT MÁSOKKAL:  fél a véleményektől, gyengeségének kiderülésétől 4. NEM ISMERERIK BE A HIBÁKAT:  jóként tüntetni fel a rossz döntést, / célszerű a hibák beismerése / 5. FÉLELEM A DÖNTÉSHOZATALTÓL:  bizonytalan, állandó felülvizsgálat döntés helyett 6. KORÁBBI TAPASZTALATOK FELHASZNÁLÁSA:  hasznos, ésszerű alkalmazása célszerű csak 7. AZ INFORMÁCIÓK HIÁNYOS BEGYŰJTÉSE:  tapasztalatok felülvizsgálatának hiánya 8. ÍGÉRETEK, AMELYEKET NEM TARTUNK BE:  el kell kerülni

83 DÖNTÉSHOZATALOK DÖNTÉSHOZATALI MODELLEK DÖNTÉSHOZATALI MÓDSZEREK
 RACIONÁLIS  logikus  intelligens  megalapozott  KORLÁTOZOTT RACIONALITÁSI  elfogadható cél  POLITIKAI  saját érdekeinek meg- felelően definiálja a célokat  érdek- konfliktusok  tárgyalás, kompromisszum DÖNTÉSHOZATALI MÓDSZEREK  RUTIN DÖNTÉS  szabályok és standardok  ADATTÍV DÖNTÉS  fedezetszámítás, döntési mátrix  INNOVATÍV DÖNTÉS  döntési fa  Osborn -féle kreativitás modell

84 A DÖNTÉSEK JELLEMZŐI DÖNTÉSI SZINTEK stratégiai taktikai operatív
IDŐHORIZONT hosszú távú középtávú rövid távú KOCKÁZAT magas elfogadható alacsony STRUKTÚRA rosszul strukturált változó jól strukturált MÓDSZER heurisztikus kvalitatív kvantitatív Top-down = felülről lefelé irányuló döntéshozatal bottom-up = alulról felfelé haladó döntéshozatal

85 MOTIVÁCIÓ

86 TELJESÍTMÉNY = KÉPESSÉG + MOTIVÁCIÓ
A MOTIVÁCIÓ FOGALMA AZ EMBEREKBEN HATÓ:  BELSŐ „GENERÁTOR”  ÚJRA TERMELŐDŐ SZÜKSÉGLETEINK KIELÉGÍTÉSÉRE SZÜKSÉGLET HAJTÓERŐ AKCIÓ ELÉGEDETTSÉG TELJESÍTMÉNY = KÉPESSÉG + MOTIVÁCIÓ

87 MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK A VEZETŐ MOTIVÁCIÓS TEVÉKENYSÉGE FÜGG ATTÓL, HOGY HOGYAN VÉLEKEDIK AZ ÁLTALA IRÁNYÍTOTT EMBEREKRŐL. Y - ELMÉLET / Mc Gregor , emberi viszonyok/ - természetes az erőkifejtés - büntetés- félelem hatása - tanulás vállalása - egyéni célokért önirányítás, önkontroll - felelősség keresése - sok a kreatív, eredeti ember - az ember szellemi képessége csak részben kihasznált X - ELMÉLET / Taylori tudományos v./ - az átlag ember nem szeret dolgozni - kényszeríteni kell - szereti, ha irányítják Z - ELMÉLET / japán - amerikai m. / - a dolgozó teljes figyelése munkában és azon kívül - család, egészségi állapot szerepe - egyéni boldogulás

88 MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK

89 MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK TARTALOMELMÉLETEK: - MASLOW -FÉLE
- HERZBERG KÉTFAKTOROS ELMÉLETE - MC CLELLAND ÉS ATKINSON MODELLJE FOLYAMATELMÉLETEK: - AZ ELVÁRÁSELMÉLET - A MEGERŐSÍTÉS ELMÉLETE - A CÉLKITŰZÉSELMÉLET - A MÉLTÁNYOSSÁGELMÉLET - A MOTIVÁCIÓ ÉS A CSOPORTOK

90 MASLOW SZÜKSÉGLETI HIERARCHIA
ÖN- MEG- VALÓSÍ- TÁS SZEMÉLYISÉG KIBONTAKOZTAKOZTATÁSA ÖNÉRTÉKELÉS, ELISMERÉS IGÉNYE KÖTŐDÉS, KAPCSOLATOK, BARÁTSÁG, VKIHEZ TARTOZÁS MUNKAHELY, EGÉSZSÉG, VÉDELEM ÉLELEM, LAKÁS, NYUGALOM, SZABADSÁG ÖNFENNTARTÁS MEGBECSÜLÉS /érvényesülés iránti igény/ KÖZÖSSÉG IRÁNTI SZÜKSÉGLET /társadalomba beilleszkedés igénye/ BIZTONSÁGI SZÜKSÉGLETEK FIZIKAI, FIZIOLÓGIAI, LÉLEKTANI SZÜKSÉGLETEK

91 HERZBERG KÉTFAKTOROS ELMÉLETE
Lényege: a munkaelégedettséghez hozzásegítő tényezők nem azonosak a munkával kapcsolatos elégedettséget okozó tényezőkkel HIGIÉNES TÉNYEZŐK / elégedettséget megakadályozó tényezők/ - A CÉG IRÁNYELVEI - FELÜGYELET, PANASZOK MEGHALLGATÁSA - SZEMÉLYEK KÖZÖTTI KAPCSOLATOK - PÉNZ - STÁTUSZ, TEKINTÉLY - BIZTONSÁG - MUNKAKÖRÜLMÉNYEK - LEHETŐSÉG MOTIVÁTOROK / munkaelégedettséget eredményezi/ - TELJESÍTMÉNY - ELISMERÉS - MAGA A MUNKA - FELELŐSSÉG - ELŐREHALADÁS - A MUNKA, MINT KIHÍVÁS Higiéniás tényezőkhöz kapcsolt ösztönzőkkel nem érhető el motiváció, csak csökkenthető az elégedetlenség.

92 A KÉT ELMÉLET HATÁSA AZ ELMÉLET MEGVALÓSUL:
intelligens, független emberek érdekes feladatot végeznek AZ ELMÉLET NEM VALÓSUL MEG: - az egyén a technika miatt nem tud beleszólni a munkába - az egyénben gyenge az önmegvalósulási vágy

93 MC CLELLAND ÉS ATKINSON MODELLJE
VIZSGÁLATUK TÁRGYA: empirikus vizsgálatokat végeztek annak megállapítására, hogy az emberek mennyire eltérő mértékben törekednek a siker elérésére. VIZSGÁLHATÓK: -magas követelményszint fenntartása - nehézségek leküzdése - teljesítmény javítása - hatalom megszerzése SIKERORIENTÁLT - könnyebb feladat nem elég kihívás - túl nehéz feladat nincs siker SIKERTÉNYEZŐ a siker függ: - teljesítmény motiváció szintje / megerősítés milyen volt gyermek- korban/ - a teljesítmény értéke következtetés: a teljesítményszükséglet szint gyakorlással növelhető KUDARCKERÜLŐ - kevés az önbizalom - nagyon könnyű feladatot vállal - túl nehéz célt tűz ki, a kudarcot a feladattal indokolja

94 FOLYAMATELMÉLETEK  A MOTIVÁCIÓ BELS Ő DINAMIKÁJÁVAL FOGLALKOZNAK
 MILYEN FOLYAMATOKON MENNEK KERESZTÜL AZ EMBEREK, MÍG ELDÖNTIK, HOGY MENNYIRE IGYEKEZZENEK, A MUNKATÁRSAK MAGATARTÁSA HOGYAN TERELHETŐ MEGFELELŐ IRÁNYBA  KÉPVISELŐJE VICTOR VROOMÉ, ELJÁRÁSI JUTALOMÉRTÉK ELMÉLET ELSŐSZINTŰ EREDMÉNY teljesítményszint MÁSODSZINTŰ EREDMÉNY 1. Jutalom 2. jutalom ALKALMAZOTTI ERŐFESZTÉS INSTRUMENTALITÁS annak a valószínűsége, hogy az első szintű eredmény eljut a másodikszintű eredményhez Az elért eredményért kapja, jutalomérték: - alacsony - magas Amiről úgy dönt, hogy megteszi elvárás

95 FOLYAMATELMÉLETEK 1. ELVÁRÁSELMÉLET MEGERŐSÍTÉS ELMÉLETE / Skinner/
magatartás- követelmény megerősítés- megszüntetés- büntetés Kérdés: Milyen stratégiával érhető el a szükséges magatartásforma? - pozitív megerősítés - megszüntetés - büntetés 1. ELVÁRÁSELMÉLET erőfeszítés - teljesítmény követelmény kapcsolatának vizsgálata - mekkora esélyt lát arra, hogy sikeres lesz erőfeszítése - az elért eredménynek milyen értéket tulajdonít

96 FOLYAMATELMÉLETEK 3. CÉLKITŰZÉS ELMÉLET 4. MÉLTÁNYOSSÁGELMÉLET
Lényege: A munkavállaló meghatározott és nehéz célt tűz ki, ez nagyobb teljesítményre sarkallja. - konkrét cél  nagyobb erőfeszítés - nehezebb, összetettebb cél  nagyobb erőfeszítés - részvétel a célkitűzésben  nő a teljesítmény - rendszeres visszacsatolás  nő az erőfeszítés MBO 4. MÉLTÁNYOSSÁGELMÉLET befektetés - eredmény - külső referencia - állandó összevetés - másokhoz viszonyítva veszi számba egyéni erőfeszítéséért kapott jutalmat

97 KÖVETKEZTETÉSEK  AZ ALKALMAZOTTAKNÁL AZ INPUT - OUTPUT ÖSSZEVETÉSE
 TÖREKVÉS AZ EGYENLŐ CSEREARÁNYOKRA  KAPCSOLAT VAN A TELJESÍTMÉNY ÉS AZ EREDMÉNY KÖZÖTT

98 EGYÉNEK MOTIVÁLÁSA HOGYAN JUTALMAZZUNK? MIT TEGYEN A VEZETŐ?
 megfelelő értékű legyen a jutalom  egyénre szabottan jutalmazzunk  bármilyen fáradozást jutalmazzunk, ha az helyes irányba történik  a jutalmazást ne halogassuk  a jutalom „tárgyát” válasszuk meg  ismerjék a dolgozók a jutalom „elérhetőségét”  méltányos és reális legyen a jutalom MIT TEGYEN A VEZETŐ?  ISMERJE MEG EMBEREIT!  SEGÍTSE ŐKET A SIKEREK ELÉRÉSÉBEN!  ADJA MEG NEKIK A SORSUK IRÁNYÍTÁSÁNAK ÉRZÉSÉT!  ERŐSÍTSE ÖNBECSÜLÉSÜKET

99 A JUTALMAZÁS MÓDJAI DÍCSÉRET HÁLA BÁTORÍTÁS MEGERŐSÍTÉS ELISMERÉS
MUNKABIZTONSÁG STÁTUSSZINBÓLUM PÉNZ ELŐLÉPTETÉS JUTALOMSZABADSÁG KIHÍVÁST JELENTŐ MUNKA RÉSZVÉTEL A DÖNTÉHOZATALBAN TÖBB ÖNÁLLÓSÁG JAVÍTOTT MUNKAFELTÉTELEK SZÓRAKOZÁS / kirándulás, bérlet, belépő / DÍJAK BARÁTSÁG JOBB CSOPORTBA HELYEZÉS

100 MOTIVÁCIÓS STRATÉGIÁK
TÁMOGATÁS ELMÉLET MUNKAKÖR GAZDAGÍTÁSA MBO

101 Viselkedésbeli következmény
TÁMOGATÁS ELMÉLET LÉNYEGE: az ember mindig tanul, ebben a támogatásnak kulcs szerepe van. Megerősítő stratégia Viselkedésbeli következmény POZITÍV Erősíti a kívánt viselkedést, pl. dícséret, nagyobb felelősség NEGATÍV Erősíti a kívánt viselkedést, pl. : megjegyzés, hogy már megint dohányzik, KIOLTÓ Gyöngíti a nem kívánt viselkedést, pl.: az alkalmazott új bosszantó szokását nem vesszük észre, nem reagálunk rá BÜNTETŐ Gyöngíti a nem kívánt viselkedést, csak végső esetben alkalmazzuk,pl. : jutalom megvonás

102 - lehetőség a nagyobb teljesítményre
MUNKAKÖR GAZDAGÍTÁS LÉNYEGE: vertikális többletterhelés  több hatáskör Elvek Motivációs eszközök Fokozottabb felelősség a saját munkáért - felelősség - elismerés - Szélesebb jogkör - nagyobb szabadság - elismerés - lehetőség a nagyobb teljesítményre - időszaki beszámolás a munkatársaknak - elismerés - csökkentett irányítás, ellenőrzés - felelősség - előrelépés

103 MBO MANAGEMENT BY OBJECTIVES MEGEGYEZÉSES VEZETÉS
LÉNYEGE:  világosan megfogalmazott célok a dolgozóknak  a szabadság megadása a munka végzéséhez KIVÁLTJA: ALKALMAZOTT ELKÖTELEZETTSÉGÉT VEZETŐ CÉLOK EGYEZTETÉSE ÉS ELFOGADÁSA ALKALMAZOTT EREDMÉNY: TELJESÍTMÉNY JAVULÁSA A CÉLOK SZINTJEI: vállalati részleg funkcionális osztály egyén FONTOS ELVÁRÁSOK: - írásbeliség - megegyezés - mérhetőség realitás - határidő

104 AZ MBO ELŐNYEI, HÁTRÁNYAI
SZERVEZETNEK EGYÉNNEK E L Ő N Y - vezetői hatékonyság javul - jobban igazodnak a piachoz - tárgyilagosabb értékelés - az emberek értékelése javul - nő a csoportok együttműködése - nő az emberek aktivitása - ismeri az elvárásokat - mérheti saját magát - tisztázott az egyéni felelősség - új kihívások - javul az „egyéni” érzet - a személyi cél elérhető - felesleges tevékenység kiküszöbölhető H Á T R N Y - a rossz célhoz ragaszkodás - homályos célkitűzés - külső korlátozó hatások - „ ráerőltetett” célok, nincs egyeztetés - mechanikussá válik - csökken a vezetés elkötelezettsége - karbantartása sok munkát igényel

105 AZ ATTITŰD SZERVEZŐDÉSE
TUDÁS INGER REAKCIÓ ÉRZELEM CSELEKVÉS KÖRNYEZET

106 ATTITŰD SZÁRMAZÁSA SZEMÉLYES TÉNYEZŐK TÁRSADALMI HATÁSOK
 CSALÁD  ÉSZLELÉS  TANULÁS, GYAKORLÁS  TEKINTÉLYRE VAGY EGYENLŐSÉGRE TÖREKVÉS TÁRSADALMI HATÁSOK  ALKALMAZKODÁS  AZONOSULÁS  BELSŐVÉ VÁLÁS  CSOPORTNYOMÁS  PROPAGANDA  TÖMEGKOMMUNI-KÁCIÓ

107 AZ ATTITŰDÖK ELMÉLYÜLTSÉG, ERŐSSÉG SZERINTI MEGKÜLÖNBÖZTETÉSE
A társadalmi tudatból fakadó nézet, hiedelem B személyes tapasztalaton alapuló nézet, hiedelem C tekintélytől származó nézet, hiedelem D változó, következetlen nézet GYENGE

108 A MEGGYŐZÉS FOLYAMATÁNAK ÖSSZETEVŐI
KÖZLŐK ÜZENET BEFOGADÓ * legyen: - tekintélye, - hitele -szimpatikus * ébresszen bizalmat Tudni kell: * a személyiségét * attitűdje erősségét *egyéb attitűdjeit * önbecsülését * legyen: - hiteles - az érvelés logikus - egyszerű

109 AZ ATTITŰD VÁLTOZÁS ÁLTALÁNOS FOLYAMATA
2. IZGALMI ÁLLAPOT FOKOZÁSA 3. TANÁCS- ADÁS 4. ALÁTÁ- MASZTÁS 5. IZGALMI ÁLLAPOT OLDÁSA 1. IJESZTÉS CSÁBÍTÁS AZ ATTITŰD VÁLTOZÁS MEGERŐSÍTÉSE

110 A BEFOLYÁSOLÁS MÓDSZEREI
 BEFOLYÁSOLÁS ÚJ ISMERETEKKEL  AZ ATTITÜD ÉS A VISELKEDÉS KÖZÖTTI DISSZONANCIA FELKELTÉSE, ERŐSÍTÉSE  JUTALMAZÁS, BÜNTETÉS  CSOPORTNYOMÁS  KIVETÍTÉS, FANTÁZIÁLÁS

111 DOLGOZÓI ÉRTÉKELŐ KÉRDŐÍV NÉHÁNY LEHETSÉGES KÉRDÉSE

112 Betartja a határidőket
Nagyon jellemző jellemző Igen is nem is ritkán jellemző nem jellemző Betartja a határidőket Úgy fogalmaz, hogy kritikája a levonható tanulságokra irányul Az általa elkezdett dolgokat befejezi Ha téved vagy hibázik nem esik nehezére elnézést kérni attól akinek igaza volt. Megbízható, teljesíti amit elvállalt vagy megígért Munkatársaival szemben kritikai észrevételeit négyszemközt teszi meg Nyugodtan ellent lehet neki mondani ezért sosem haragszik Gyakran nincs pontos elképzelése az éppen folyó ügyek lehetséges kimeneteléről Le tudja kezelni a konfliktushelyzeteket Véleményét akkor is elmondja, ha tudja, hogy nem lesz népszerű Álláspontját csak akkor alakítja ki, ha már részletesen megismerte a helyzetet és minden érintettet meghallgatott Ha beosztottai sokadszorra sem értik az adott feladatot másképp próbálja megértetni velük A viták során nehezen fogad el új érveket, tényeket

113 CAFETERIA

114 A MUNKAVÁLLALÓKKAL KAPCSOLATOS SZEMÉLYI JELLEGŰ KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK
béren kívüli juttatások Nem kompenzációs jellegű kifizetések Alap- juttatások válaszható juttatások választható szolgáltatások Alap- szolgáltatások VBK VÁLLALATI BÉREN KÍVÜLI juttatási rendszer NEM VÁLASZTHATÓ ALAPELLÁTÁSOK

115 NEM VÁLASZTHATÓ ALAPELLÁTÁSOK
Minden munkavállalóra azonos mértékben vonatkozik Szociális rászorultság alapján adható Meghatározott körre vonatkozik Nyugdíjasok vendégelése társasági érdekből áthelyezett dolg. lakáskölcsöne nyugdíjba vonulók ajándéka munkásszállás munkaruha Csoportos élet-és baleset biztosítás egészségügyi alapellátás munkavállalók megvendégelése / cég nap / Szociális születési temetési rendkívüli tehetséggondo- zási

116 LEHETSÉGES VBK ELEMEK  étkezés  utalványok  albérleti hozzájárulás
 munkásszálló igénybevétel  lakástakarékpénztári hozzájárulás  lakástámogatás / vissza nem térítendő /  lakáskölcsön finanszírozás  lakáskölcsön törlesztés támogatás  nyugdíjpénztári hozzájárulás nyugdíjbiztosító hozzájárulás egyéni célú képzés  üdülés  egészségbiztosítási hozzájárulás és támogatás  tömegsport támogatás  üzemanyag hozzájárulás  kedvezményes vásárlást biztosító kártya  befektetéshez kapcsolódó életbiztosítás

117 ELLENŐRZÉS

118 Az ellenőrzés „színhelyei”
KOMPLEX ELLENŐRZÉS - vállalati célok helyességét - külső feltételrendszer alakulását - szervezeti egységek funkcionálását - vezetési szervezet működését FOLYAMAT ELLENŐRZÉS terv- és tény összevetését - döntések végrehajtásának terv és tényszerűségét

119 FOLYAMATELLENŐRZÉS MÓDJAI
 ELŐRE MEGHATÁROZOTT, SZABÁLYOZOTT IDŐKÖZÖKBEN: heti, havi, félévi, stb VÉLETLENSZERŰ, SZABÁLYTALAN IDŐKÖZÖKBEN  FOLYAMAT TARTALMÁTÓL FÜGGŐEN JELLEGZETES PONTOKON

120 Mit mér a vezető az ellenőrzéskor?
koncepciónak, célkitűzésnek a gyakorlatban visszatükröződő helyességét információinak, azok alapján hozott döntéseinek helyességét utasításainak, előírásainak és szabályainak helytállóságát  a végrehajtásra előírt folyamatok normatív lebonyolítását / emberi munka, eszközök, berendezések, anyagok stb szükséglete /

121 SZERVEZÉS

122 A SZERVEZÉS FOGALMA FOGALMA / Ladó László szerint / Olyan alkotó szellemi tevékenység, amely meghatározott cél érdekében, az adott kor ismeretanyagának, tudományos eredményeinek intézményes felhasználásával munkafolyamatok és azok ellátására hivatott szervezetek létrehozására vagy fejlesztésére , működési rendjének tartalmi és formai előírására, a munkaerő, a munka tárgya, a munkamódszer és a munkaeszköz optimális összehangolására irányul.

123 FOGALMA Dobák Miklós szerint
OLYAN TEVÉKENYSÉG, AMELY ELŐRE MEGHATÁROZOTT CÉLOK MEGVALÓSÍTÁSÁRA IRÁNYUL A SZERVEZET SZEMÉLYI ÉS TÁRGYI ERŐFORRÁSAINAK ÖSSZEHANGOLÁSA / optimális kombinációja/ ÁLTAL.

124 A SZERVEZÉSI TEVÉKENYSÉGEK
FOLYAMATSZERVEZÉS MUNKASZERVEZÉS RENDSZERSZERVEZÉS

125 FOLYAMATOK A B C D E F CÉL A B C D E F CÉL A B A B C D E F CÉL A B C
Egysoros folyamat A B C D E F CÉL Egysoros folyamat megszakítással: A B C D E F CÉL Többsoros folyamat : A B A B C D E F CÉL A B C

126 FOLYAMAT - SZERVEZET MÁTRIX
A folyamatban részt vevő szervezetek száma A folyamat munka- elemeinek száma SZERVEZETI EGYSÉGEK FOLYA- MATOK A B C D E F I. II. Szervezetenként érintett foly. száma Munkaelemek száma

127 SZERVEZÉSI MODELLEKHEZ KÉSZÍTETT ÁBRÁK
NEM IGEN

128 A SZERVEZÉSI ALAPELVEK
 technikai rendszerre orientált szervezetek  emberi tényezőkre orientált szervezetek  mátrix-szervezet-i elv , anyagi-műszaki technológiai folyamatok és az irányítási folyamatok összhangjának biztosítása  programközpontos szervezési elv, az adott program végrehajtási követelményeinek megfelelően alakítja át a szervezetet  rendszerszemléletű szervezés, prioritások nélküli - minden tényezőt egyformán fontosnak tartó - szervezési alapelve

129 A VEZETŐ SZERVEZÉSI FELADATAI
 szervezési alapelvek érvényesítése  a fő folyamat paramétereinek eldöntése  az összefüggések, kapcsolódások meghatározása és figyelemmel kísérése  a szervezeti egységekben folyó szervezőmunka irányítása és ellenőrzése

130 A SZERVEZÉSI MUNKA MENETE
1. Helyzetvizsgálat, ténymegállapítás, a helyzet kritikai elemzése 2. Szervezési terv készítése 3. Szervezési terv bevetése 4. A szervezési eredmények ellenőrzése

131 HELYZETFELMÉRÉS MÓDSZEREI MUNKASZERVEZÉSKOR
 kérdőíves eljárás  munkanap-felvételezés emberek, gépek időbeli, mennyiségi felhasználása  statisztikai adatok elemzése

132 A SZERVEZETI STRUKTÚRÁK ÉS FORMÁK

133 MIÉRT VAN SZÜKSÉG SZERVEZETEK STRUKTÚRÁJÁRA?
 SZERVEZÉS lehetővé teszi: -emberek, feladatok, célok, erőforrások - ellenőrzését, irányítását,szervezését  TISZTÁZÁS - emberek szerepeinek, feladatainak, elvárásainak, tevékenységeinek tisztázását  INFORMÁCIÓ kommunikálni, információt cserélni, döntéseket hozni CSAK standard, szervezett rendszerben lehet  MEGHATÁROZÁS a szervezet milyen módon viseltetik tagjai iránt, hogyan érzékeli őket

134 A SZERVEZET KIALAKÍTÁSÁNAK MOZZANATAI
1. ELVÉGZENDŐ FELADATOK MEGHATÁROZÁSA 2. FELADATOK CSOPORTOSÍTÁSA, FELOSZTÁSA 3. FELADAT, TERÜLETEK KÖZÖTTI KAPCSOLATOK MEGHATÁROZÁSA

135 HATÁSKÖR A SZERVEZETEKBEN
1. FELADAT: - mit? - kivel? - mikor? Ö S Z H A N G 2. HATÁSKÖR = INTÉZKEDÉSI JOGOSULTSÁG - erőforrásokkal - döntési feltételek biztosítása 3. FELELŐSSÉG: - intézkedés - tevékenység HATÁSKÖR ÁTRUHÁZÁS = DELEGÁLÁS ok: - időkímélés - motiválás - döntéshozatal lerövidítése

136 SZERVEZET KIALAKÍTÁSA, FELÉPÍTÉSE
FUNKCIÓK SZERVEZETI CÉL SZERVEZET FOLYAMATOK FORMÁLIS INFORMÁLIS SZERVEZET FELÉPÍTÉS JELLEMZŐI: munkamegosztás hatáskör megosztás koordináció konfiguráció

137 I. MUNKAMEGOSZTÁS ELSŐDLEGES MUNKAMEGOSZTÁS:
az alapvető feladatok valamilyen elv szerinti legátfogóbb felosztása Funkcionális elv Tárgyi elv Regionális elv - homogén szakmai tevékenységek elkülönítése pl. - beszerzés - termelés - K + F - értékesítés - pénzügy - termékek - anyagok szerinti - vevők csoportosítás - földrajzi - értékesítési területek alapján

138 I. MUNKAMEGOSZTÁS EGY- DIMENZIÓS KÉT- VAGY TÖBB DIMENZIÓS
HIERARCHIKUS SZINTEK SZERINT Egy elv szerinti kialakítás: funkció vagy tárgy / termék/ régió példa: lineáris funkcionális Munkamegosztási elveket párhuzamosan alkalmazzák példa: mátrix Egyvonalas egy felsőbb szervezet vagy egy vezető több vonalas több felsőbb szervezet vagy több vezető

139 II. HATÁSKÖRMEGOSZTÁS döntési és utasítási hatáskörök felosztása a vezetés és az alárendelt hierarchikus szintek között EGYVONALAS TÖBBVONALAS

140 TÖBBVONALAS SZERVEZET
II. HATÁSKÖRMEGOSZTÁS EGYVONALAS SZERVEZET TÖBBVONALAS SZERVEZET E L Ő N Y H Á T R - világos és egyértelmű a felelősség, kompetencia, alá- és fölérendeltség - egyszerűek és áttekinthetők a kapcsolatok - mások beavatkozásaitól, visszaéléseitől megvéd a hierarchia - nagyfokú specializáció - közvetlen utasítási és információs utak - produktív konfliktusok, újszerű megoldások - felettes vezetők nagyobb igénybevétele - körülményes utasítási és információs utak nagy mélységi tagozódás esetén - felettes és beosztott között személye függőség alakul ki - a kompetencia és a felelősség elhatárolása összvállalati szinten nehéz - nehéz megállapítani a hibáért való felelősséget - személyeskedéssé válhatnak a szakmai konfliktusok Forrás: Dobák / 1997/

141 III. KOORDINÁCIÓ / összehangolás /
Koordinációs eszközök típusai Koordinációs eszköz TECHNOKRATIKUS - szabályok, szabályzatok, eljárások - tervek, programok, menetrendek költségvetés, pénzügyi tervek, erős ellenőrzés STRUKTURÁLIS - hierarchia / vertikális koordináció/ - ad hoc és állandó bizottság, team, közvetlen kapcsolat termékmenedzserek, stratégiai üzleti egységek projektek, törzskarok SZEMÉLYORIENTÁLT - konfliktusfeloldás - vezető kiválasztás szervezeti kultúra, belső értékrend Ösztönző eszközök pszichológiai módszerek alk. Forrás: Dobák / 1997/

142 célcsoportok, célprogramok
IV. KONFIGURÁCIÓ 1. EGYSZERŰ SZERVEZET pl. családi vállalk. 2. IPARI BÜROKRÁCIA - tömegtermelés A SZERVEZET ÖSSZETEVŐI: / Mintzberg szerint/ - csúcsvezetés - középvezetők - operatív szint - vezetést támo- gató törzskar Segédtörzskar 3. EXPORTRÁCIA szakértők uralma - nagy segéd apparátus - döntés decentralizált - bonyolult külső környezet esetén alkalmazható 4. DIVIZIONÁLIS termékcsoportok „önállósodása” 5. ADHOKRÁCIA - team célcsoportok, célprogramok

143 A KONFIGURÁCIÓ KATEGÓRIÁI
A SZERVEZET MÉLYSÉGI TAGOLTSÁGA Hierachiai szintek száma A SZERVEZET SZÉLESSÉGI TAGOLTSÁGA Egy vezető alá tartozó alárendeltek száma A SZERVEZETI EGYSÉG MÉRETE Adott szervezeti egységben dolgozók száma Forrás: Dobák / 1997/

144 LINEÁRIS - VÁLLALKOZÓI SZERVEZET
ALKALMAZOTT ALKALMAZOTT ALKALMAZOTT ELŐNYE: - egyszerű - könnyen áttekinthető - alacsony költségű - alá- és fölé rendeltség egyértelmű HÁTRÁNYA: - rugalmatlan - specializáció hiányzik - horizontális kommunikáció nehéz

145 FUNKCIONÁLIS SZERVEZET
EGYVONALAS VÁLLALAT- VEZETÉS TÖRZSKAR HR TERMELÉS KERESKEDELEM PÉNZÜGY

146 FUNKCIONÁLIS SZERVEZET
TÖBBVONALAS VÁLLALAT- VEZETÉS HR TERMELÉS KERESKEDELEM PÉNZÜGY

147 Funkcionális szervezet
 ELŐNYEI: - egyszerű - központi koordináció - világos specializáció  HÁTRÁNYAI: nem rugalmas - kevés autonómia - nehezen alkalmazkodik  JELLEGZETESSÉGE: - döntési jogok centralizáltak - erőteljes szabályozottság - vertikális koordináció  ALKALMAZÁSÁNAK ELŐFELTÉTELEI: - stabil környezet - kevés termék, könnyen áttekinthető tevékenységek

148 DIVIZIONÁLIS SZERVEZET
Vállalat vezetés Személyzeti K + F pénzügy marketing A termék B termék C termék beszerzés termelés értékesítés

149 A DIVIZIONÁLIS SZERVEZET
 ELŐNYEI: - specializált termékekre koncentrálnak - a részlegek autonómiája a költségek és a profit területén - a részlegek rugalmasan alkalmazkodnak a piachoz  HÁTRÁNYA: - a nagy részlegek nehezen kezelhetők - a részlegek között konfliktusok keletkezhetnek - a koordinálás bonyolulttá válhat  HATÉKONY MŰKÖDÉSÉNEK FELTÉTELEI: - széles termékskála - heterogén termékek - termékcsaládok kialakításának lehetőségei - viszonylag dinamikus környezet

150 önálló költségközpont
A DIVIZIÓK TIPUSAI COST-CENTER önálló költségközpont PROFIT-CENTER nyereségközpont INVESTMENT-CENTER önálló tőkeallokáció

151 MÁTRIX - SZERVEZET CÉGVEZETÉS Kutatási igazgató Műszaki igazgató
Funkcionális hatalom Kutatási igazgató Műszaki igazgató Termelési igazgató Szakmai hatalom „A” program igazgató „B” program igazgató „C” program igazgató

152 A MÁTRIX - SZERVEZET - DINAMIKUS ÉS HETEROGÉN KÖRNYEZET
HATÉKONY MŰKÖDÉSÉNEK FELTÉTELEI: - DINAMIKUS ÉS HETEROGÉN KÖRNYEZET - KOMPLEX, NAGY ÚJDONSÁGÚ FELADATOK - TÁRGYI ELVŰ MUNKAMEGOSZTÁS - FEJLETT KOMMUNIKÁCIÓS KÉSZSÉG  ELŐNYEI: - RUGALMAS - EGY PROGRAMÉRT EGY EMBER A FELELŐS - MOTIVÁL,FEJLŐDÉSORIENTÁLT  HÁTRÁNYAI: - DÖNTÉSHOZATAL LASSÚ - KONFLIKTUS LEHET A PROGRAM ÉS A FUNKCIÓ IGAZGATÓK KÖZÖTT - ELMODÓDNAK A FELELŐSSÉGEK

153 TENZORSZERVEZET VÁLLALAT VEZETÉS RÉGIÓK I. régió II. régió III. régió
divízió K+F T Á R G Y F U N K C I Ó B divízió KERESK. C divízió TERMELÉS

154 CENTRALIZÁLT SZERVEZET
ELŐNYEI - minden döntést a vezető hoz - abszolút kontrollt tesz lehetővé - adminisztratív szempontból kényelmes - általános normák érvényesülnek - lehetővé válik magas szaktudású szakemberek magas fizetéssel történő alkalmazása - drága, „gépesített” irodák HÁTRÁNYAI - rideg, automatikus ellenőrzés - alacsonyabb szintű vezetők döntési lehetősége csökken, frusztráció - bürokratikus működés, lelassult szervezet - az alacsonyabb szintű vezetők is „parancs végrehajtóknak” érzik magukat

155 KONSZERN ÉS HOLDING SZERVEZET
Olyan vállalatcsoportosulás, amelynek tagjai közösen tevékenykednek valamely iparágban, jogilag önállóak, de együttesen lépnek fel a piacon, fejlesztési forrásaikat racionalizálják, termékpolitikájukat, fejlesztésüket összehangolják. Típusai: operatív, stratégiai, pénzügyi, vagyonkezelői  HOLDING: A konszern olyan speciális esete, amely csak a vagyonkezelés eszközeivel befolyásolja az irányított vállaltot.

156 DECENTRALIZÁLT SZERVEZET
ELŐNYEI - helyi szükségletekhez jobban alkalmazkodik - saját kezdeményezéseket, döntéseket valósíthatnak meg, ezért „jutalmazó” jellegű - a vezetők fejlődését segíti, munkájuk a szervezetnek hasznosabb - az adminisztrációs munka csökken HÁTRÁNYAI - nehézkes ellenőrzés, mert nincs egységes minta - kis egységek összességéből áll össze a rendszer, ezért csökkennek a működési költségek - jelentések száma növekedik - egységek közötti kapcsolat romlik

157 HEM LÉNYEGE 1.  SIKEREI LEGYENEK  ELÉGEDETT LEGYEN
A MUNKAVÉGZŐ EMBER ÉS AZ ÁLTALA VÉGZETT MUNKA KAPCSOLATÁNAK OLYAN MEGSZERVEZÉSE, HOGY A MUNKAVÁLLALÓNAK:  SIKEREI LEGYENEK  ELÉGEDETT LEGYEN  JÓ, MAGAS TELJESÍTMÉNYŰ MUNKÁT VÉGEZZEN

158 EMBERI ERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁS HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
SZEMÉLYÜGYI POLITIKA EMBERI ERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁS HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

159 HEM LÉNYEGE 2. A HEM A SZERVEZET TÖREKVÉSEINEK ÉS A DOLGOZÓK ELVÁRÁSAINAK MEGVALÓSÍTÁSÁT ILL. EGYEZTETÉSÉT, EGYMÁSHOZ IGAZÍTÁSÁT CÉLOZZA. Funkciói: a munkaerő:  vonzása  megtartása  motiválása  hasznosítása

160 A SZEMÉLYZETI ÉS HEM ÖSSZEHASONLÍTÁSA
szempont Hagyományos személyzeti tev. HEM politika Rövidtávú, operatív, követő Hosszú távú, stratégiai, integrált Szociotechnika alkalmazkodás, megfelelés elkötelezettség, kreativitás Ellenőrzés külső kontroll önkontroll Munkaügyi plurális, bizalmatlan kooperatív, bizalomra épülő kapcsolatok kollektív individualizáló Szervezet bürokratikus, centralizált organikus, lebontott formalizált rugalmas Személyügyi specialista, professzionális termeléssel, szolgáltatással stb. Szerep integrált, szolgáltató-tanácsadó Értékelés költségminimalizálás lehetőségek maximális kiak názása

161 A HEM ALKALMAZÁSI TERÜLETEI 1.
MINDEN VÁLLALATNÁL FELLELHETŐK:  ÚJ EMBEREK FELVÉTELE  ÚJ EMBEREK KIVÁLSZTÁSA  ALKALMAZÁSI KÖVETELMÉNYEK  ÉRDEKELTSÉG  BEFOLYÁSOLÁS  DÍJAZÁS  JUTTATÁSOK  TELJESÍTMÉNY- KÖVETELMÉNYEK  DÖNTÉSI, HATÁSKÖRI, FELELŐSSÉGI KERETEK MEGÁLLAPÍTÁSA  FEGYELMEZÉS  JUTALMAZÁS  BÜNTETÉS  ÉRDEKÉRVÉNYESÍTÉS

162 A HEM ALKALMAZÁSI TERÜLETEI 2.
NEM MINDEN VÁLLALATNÁL FELLELHETŐK:  KÉPZÉS TÁMOGATÁSA  KÖZÖSSÉGI ÉLET SZERVEZÉSE  AZ ÖSSZETARTOZÁS ERŐSÍTÉSE  KARRIERGONDOZÁS  PERSPEKTÍVA ÉPÍTÉS  MUNKAHELYI KÖRNYEZET ALAKÍTÁSA  AZ IDŐBEOSZTÁS SZERVEZÉSE SZOCIÁLIS ELLÁTÁS  ETIKAI, VISELKEDÉSI NORMÁK KIDOLGOZÁSA  KÖLCSÖNÖS RESPEKTEK MEGÁLLAPÍTÁSA

163 A HEM LEGFONTOSABB FOLYAMATAI
 MUNKAERŐ TERVEZÉS  SZEMÉLYZETI  OKTATÁS, KÉPZÉS  TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS  MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK  MUNKAKÖR TERVEZÉS, ÉRTÉKELÉS  BÉR ÉS JÖVEDELEM GAZDÁLKODÁS  EGÉSZSÉGVÉDELEM, MUNKAVÉDELEM, BIZTONSÁG  HEM INFORMATIKAI RENDSZER

164 MITŐL FÜGG A HEM? A SZERVEZET KÖLSŐ KÖRNYEZETÉTŐL:
 TÁRSADALOM ÁLTALÁNOS GAZDASÁGI LEHETŐSÉGEI  KÖZELLÁTÁS  INFRASTRUKTÚRA  SZOCIÁLIS RENDSZER  JOGRENDSZER  JOGALKALMAZÁSI SZOKÁSOK  MUNKA -ÉS DOLGOZÓVÉDELEM

165 1. HEM TERVEZÉSI FOLYAMAT
HEM IGÉNYEK BECSLÉSE MUNKAERŐ KERESLET ELŐREJELZÉS A JÖVŐBEN RENDELKEZÉSRE ÁLLÓ HEM BECSLÉSE KÍNÁLAT ELŐREJELZÉS - KÖRNYEZET FAKTOROK BECSLÉSE - TÖBBLETEK AZONOSÍTÁSA KERESLET-KÍNÁLAT EGYENSÚLYÁNAK MEGTARTÁSA AKCIÓTERV TERVEK KÉSZÍTÉSE

166 2. SZEMÉLYZETI FOLYAMAT - Szükségletek azonosítása
- munkahelyi követelmények azonosítása - kiválasztási kritériumok azonosítása AZ IGÉNYEK DEFINIÁLÁSA - toborzási hatáskör megszerzése - toborzási terület meghatározása - toborzási módszerek meghatározása TOBORZÁS - kiválasztási folyamat meghatározása - jelentkezők szűrése - ajánlat adás -referenciák ellenőrzése - jelölt kiválasztása KIVÁLASZTÁS BEILLESZTÉS - beilleszkedés segítése - teljesítmény figyelése

167 3. OKTATÁS, KÉPZÉS FOLYAMAT
KÉPZÉSI SZÜKSÉGLET MEGHATÁROZÁSA - egyéni mai - csoportos - jövőbeni szükségletek - szervezeti ANALIZÁLÁS, FEJLESZTÉSI TERV KÉSZÍTÉSE - költség-haszon elemzés - prioritások meghatározása - tervek, költségvetések készítése TRÉNING PROGRAM KIFEJLESZTÉSE - saját vagy vásárolt programok készítése - képzési célok, módszerek értékelésének meghatározása - próbatesztek TRÉNING MEGVALÓSÍTÁSA - beilleszkedés segítése - teljesítmény figyelése TRÉNING ÉRTÉKELÉSE - programok értékelése - ha szükséges módosítás

168 4. TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI FOLYAMAT
- megegyezés, tárgyalás az elvárásokról MUNKAKÖVE- TELMÉNYEK MEGHATÁROZÁSA - alkalmazott teljesítmény- értékelés - munkakövetelmények pontosítása ÖNÉRTÉKELÉS ÉS TÁRGYALÁS - megbeszélés - eredmények közlése, értékelése - egyeztetés a fejlesztésről - további elvárások egyeztetése TELJESÍTMÉNY- ÉRTÉKELÉS TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI FOLYAMAT ÉRTÉKELÉSE - elvárások ellenőrzése - elégedettség fokának ellenőrzése - a folyamat hatékonyságának ell.

169 5. MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK FOLYAMATA
- információk gyűjtése,elemzése - költségvonzatok elemzése - jövedelmek, juttatások tárgyalása KOLLEKTÍV SZERŐDÉS - elfogadási folyamat - tanácskérés KOLLEKTÍV SZERŐDÉS ELFOGADÁSA - probléma azonosítása - a hangulat megértése - tanácskérés - panaszok kezelése -kommunikáció PROBLÉMA MEGOLDÁSA - képzés, irányítási irányelvek - jogok kötelezettségek megértése - működési változtatások átgondolása -együttműködés MUNKAIRÁNYÍTÁSI KAPCSOLAT FEJLESZTÉSE

170 6. MUNKAKÖR TEVEZÉS ÉS ELEMZÉS
- munkafolyamatok azonosítása, munkakörök meg- határozása, munkakörök elemzése - felelősségek, feladatok, készségek vizsgálata SZERVEZETI ANALÍZIS ÉS MUNKAKÖR TERVEZÉS MUNKAKÖRI LEÍRÁS KÉSZÍTÉSE - írásbeli munkaköri leírás, adatok pontossága - rendszeres aktualizálás TÉNYEZŐK FIGYELEMBEVÉTELE Osztályozások áttekintése, igazolása MUNKAKÖR ÉRTÉKELÉSE - munkakör értékelés értékelés felülvizsgálata KOMMUNIKÁCIÓ - munkakör értékelés eredményeinek megbeszélése a dolgozóval ELLENŐRZÉS - a folyamat dokumentálása, visszacsatolás - egység, időszerűség biztosítása

171 7. ANYAGI ELISMERÉS - politika meghatározása
- fizetés és jövedelempolitika problémái POLITIKA FEJLESZTÉS - adatok a fizikai dolgozóknak - adatok nyújtása a jövedelmi lehe- tőségekről, tanácsadói szolgálat - dolgozók értesítése a juttatásokról KOMMUNIKÁCIÓ - rendszer és folyamat felépítése - jutalmazás - motivációs rendszer kialakítása, kollektív szerződéssel egyeztetése GAZDÁLKODÁS ELLENŐRZÉS - adminisztráció, juttatások ellenőr- zése - kinevezések biztosítása - hibák javítása

172 8. EGÉSZSÉGVÉDELEM, MUNKAVÉDELEM, BIZTONSÁG
- politika felállítása, felelősségek meghatározása - bizottság felállítása, célok meghatározása - oktatás biztosítása PROGRAM MEGHATÁROZÁSA VESZÉLY AZONOSÍTÁSA - veszély felkutatása, információ gyűjtése - munka és veszély kölcsönhatása VESZÉLYANALÍZIS - információk elemzése, veszélyforrások azonosítása - ellenőrzési alternatívák meghatározása VESZÉLY ELLENŐRZÉSE - fontossági sorrend meghatározása - ellenőrzési módszerek kiválasztása SÉRÜLÉS - információs rendszer kialakítása - igények nyomon követése ELLENŐRZÉS ÉRTÉKELÉSE - kutatási folyamat ellenőrzése, jelentés elkészítése - hatékonyság értékelés

173 EEM ÉS A TELJESÍTMÉNY KÖZÖTTI ÖSSZEFÜGGÉS MODELLJE
HATÉKONYSÁG Termelés/ Szolgáltatás MINŐSÉGE ÜZLETI STRATÉGIA EE KIMENETEK: A MUNKAVÁLLALÓ - kompetenciái - elkötelezettsége - flexibilitása PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY EE MÓDSZEREK TERMELÉ- KENYSÉG EE STRATÉGIA FORRÁS: Armstrong-Baron: Strategic HRM

174 A KARRIERTERVEZÉS ÉS FEJLESZTÉS SZERVEZETI ÉS EGYÉNI ÖSSZETEVŐI
SZERVEZETI ERŐFORRÁSOK ÖSSZEKAPCSOLÁSI EGYÉNI ÖSSZETEVŐK FOLYAMAT ELEMEI A SZERVEZET, MINT MUNKÁLTATÓ ÉS A KARRIER FORRÁSA AZ EGYÉNEK, MINT A KARRIER VÁLASZTÓK ÉS HORDOZÓI KARRIERVÁLASZTÁS MUNKAERŐ-TERVEZÉS TOBORZÁS, KIVÁLASZTÁS, FELHASZNÁLÁS, KÉPZÉS A KEZDETI KARRIER ÖSSZETEVŐI: A KÖZREMŰKÖDÉS LEGJOBB MÓDJÁNAK VÁLASZTÁSA TERV A NÖVEKEDÉSRE ÉS A FEJLŐDÉSRE MKÖR-VÁLTÁS, TELJ.ÉRT. ERŐF.-FEJL. A KEZDETI KARRIER ÖSSZETEVŐI: KITERJESZTÉS ÉS MEGERŐSÍTÉS FOLYAMATOS FELHASZNÁLÁS TERVEZÉSE FOLYAMATOS KÉPZÉS, MKÖR ÚJRA- TERVEZÉS, ROOTÁLÁS A FOGLALKOZTATÁS ÉS A MUNKAERŐ SZÜKS. ÚJRATERVEZÉS A SZERVEZET, MINT MUNKÁLTATÓ ÉS A KARRIER FORRÁSA

175 KOMMUNIKÁCIÓS RENDSZEREK A VEZETÉSBEN

176 NEM MEGFELELŐ KOMMUNIKÁCIÓ ESETÉN A LEMORZSOLÓDÁS
IGAZGATÓ 100% IG. H. 63% FŐMÉRNÖK 56% ÜZEMVEZETŐ 40% 30% FŐMŰVEZETŐ 25% 20% MŰVEZETŐ OPERATÍV DOLGOZÓK

177 HORIZONTÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ
ÉRTÉKESÍTÉS TERMELÉS PÉNZÜGY  MELLÉRENDELT SZERVEZET KÖZÖTT  MUNKAVÉGZÉS CÉLJÁBÓL

178 VERTIKÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ
ÜZEM MŰHELY  alacsonyabb szinttől felfelé  magasabb szinttől lefelé MUNKAHELY

179 DIAGONÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ
TERMELÉS PÉNZÜGY SZEMÉLYÜGY  Nem azonos vonal részére ad információt

180 Kommunikáció formái  szóbeli értekezlet tárgyalás eszmecsere
 írásbeli üzleti levelek Internet  vizuális testbeszéd

181 VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER / MIS /
MEG KELL HATÁROZNI AZ INFORMÁCIÓ - mennyiségét - időszerűségét - minőségét - fontosságát DÖNTÉS TÁMOGATÓ RENDSZEREK / DSS / KOMPONENSEI: - interface mechanizmusok / lehetőségek a kapcsolat felvételére/ - adat alrendszerek - modell alrendszerek

182 KONTROLLING MENEDZSMENT
Kontrolling megközelítés kritériumai: - célorientáltság - szűk keresztmetszet orientáltság - jövő orientáltság VEZETÉS KONTROLLING ESZKÖZÖK: - teljesítmények számbavétele - finanszírozás tervezése - költségtervek készítése KONTROLLING Prognózis készítés célkitűzések kijelölése tervezés ellenőrzés ,elemzés jelentés készítés, értékelés, visszacsatolás

183 Eredetileg: a hadviselés művészete.
VÁLLALATI STRATÉGIA Eredetileg: a hadviselés művészete. Strategos szó görög eredetű, azokat az elveket, iránymutatásokat foglalja össze, amellyel a hadvezérek rendelkeztek a csata előtt. Napjainkban: a gazdasági szervezetek válaszának megalapozására szolgál az „ellenséges” környezetben.

184 A VEZETŐI TEVÉKENYSÉGEK ÖSSZETEVŐI
FELADATOK adott munkakörhöz kapcsolódó, - tervezhető rendszeres, tevékenységek PROBLÉMÁK feladatok végrehajtása során felmerülő akadá- lyok vagy lehetőségek EMBEREK A vezető befolyásolási körébe tartozó személyek, akikkel együtt a feladatokat, problémákat meg kell oldani A vezető tehát: - nem dolgokkal, hanem emberekkel foglalkozik - másokkal együtt, mások útján oldja meg a problémákat - meggyőzi az embereket, hogy a szervezetben mindenki a kitűzött célokért dolgozzon

185 STRATÉGIA FOGALMA A KONCEPCIÓK OLYAN ÖSSZESSÉGE, AMELY KITERJED
- ERŐFORRÁSOK FELHASZNÁLÁSÁNAK ESZKÖZEIRE, MÓDSZEREIRE - TERMELÉS, K + F, PÉNZÜGYEK, SZEMÉLYZET, ÉRTÉKESÍTÉS ÉS A MARKETING TERÜLETÉN A - VÁLLALATI CÉLOK MEGVALÓSÍTÁSA ÉRDEKÉBEN

186 G.Johnson –K.Scholes szerint
A STRATÉGIA EGY SZERVEZET HOSSZÚ TÁVON KÖVETETT TEVÉKENYSÉGI IRÁNYA, VISELKEDÉSI MÓDJA, AMELY A VERSENYTÁRSAKKAL SZEMBENI ELŐNY LÉTREHOZÁSÁRA / MEGŐRZÉSÉRE SZOLGÁL, A SZERVEZET RENDELKEZÉSÉRE ÁLLÓ ERŐFORRÁSOKNAK A KÖRNYEZET VÁLTOZÁSAIHOZ ILLESZKEDŐ MEGFELELŐ FELOSZTÁSÁT ÍRJA ELŐ, ÉS A FOGYASZTÓI IGÉNYEIT KIELÉGÍTŐ TERMÉKEK PIACRA VITELE ÚTJÁN SEGÍT BETELJESÍTENI A SZERVEZET TULAJDONOSAINAK ELVÁRÁSAIT.

187 EGY SZERVEZET VEZETŐJÉNEK NAPI MUNKÁJÁBAN FELMERÜLŐ KÉRDÉSKÖRÖK
FONTOS NEM FONTOS A PROBLÉMA JELLEGE SÜRGŐS KRÍZIS Típusú problémák Munkaidő 5%-ban TAKTIKAI Jellegű problémák Munkaidő 30%-ban NEM SÜRGŐS STRATÉGIAI problémák Munkaidő 15%-ban OPERATÍV Típusú problémák Munkaidő 50%-ban Forrás: Marosán György: Stratégiai menedzsment

188 A STRATÉGIAI ÉS OPERATÍV MENEDZSMENT JELLEGZETESSÉGEI
STRATÉGIAI MENEDZSMENT OPERATÍV MENEDZSMENT - Komplex és nem egyértelmű helyzetek - egyedi megoldási módszerek -rutinszerűen kezelhető és világos helyzetek - gyakran alkalmazott megoldási módszerek - szervezetek egészére ható alapvető fontosságú döntések szervezetek egyes részeit érinti Elszigetelt funkciókra ható döntések - hosszú távú hatások és következmények - rövid távú hatások és következmények

189 A STRATÉGIAI MENEDZSMENT TEHÁT
 A SZERVEZET HOSSZÚ TÁVÚ FEJLŐDÉSÉVEL, ALAPVETŐ CÉLJAINAK TELJESÍTÉSÉVEL KAPCSOLATOS,  KERETET SZAB A SZERVETEN BELÜL, AZ ALSÓ SZINTEKEN HOZOTT, RÖVID TÁVÚ, FUNKCIONÁLIS VEZETŐI DÖNTÉSEKNEK,  ELIGAZÍT A KÖRNYEZETBŐL ÉRKEZŐ, A SZERVEZET LÉTÉT BEFOLYÁSOLÓ KIHÍVÁSOKRA ADANDÓ VÁLASZOKAT ILLETŐEN,  A VERSENYTÁRSAKKAL SZEMBENI ELŐNY MEGŐRZÉSÉN ÉS NÖVEKEDÉSÉN KERESZTÜL,  A TULAJDONOSOK ÉS A SZERVEZET EGYÉB ÉRDEKCSOPORTJAI ELVÁRÁSAINAK TELJESÍTÉSÉT SZOLGÁLJA

190 A STRATÉGIA MEGKÖZELÍTÉSE 1. SZEMLÉLETMÓD
HAGYOMÁNYOS VEZETÉSI SZEMLÉLET  A vállalatra összpontosít  A múlt eredményeinek értékelésére épít  A trendek folytatását tűzi ki célul STRATÉGIAI VEZETÉSI SZEMLÉLET  A környezetre összpontosít  A piac és a verseny értékelésére épít  A versenyképességbeli előnyök kiaknázását tűzi ki célul

191 A STRATÉGIA MEGKÖZELÍTÉSE 2. ÖSSZHANGTEREMTŐ TEVÉKENYSÉG
A KÖRNYEZET KIHÍVÁSÁRA ADOTT VÁLASZOKAT MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK ERŐFORRÁSOK Belső Adottságok KÖRNYEZET Külső kényszerek SZÁNDÉKOK, ÉRDEKEK SIKERES STRATÉGIA TERE

192 A STRATÉGIA MEGKÖZELÍTÉSE 3. JŐVŐALKOTÓ TEVÉKENYSÉG
JÓ DOLGOT CSINÁLNI NEM JÓ DOLGOT CSINÁLNI JÓL TENNI A DOLGOKAT JÓT ÉS JÓL = A SIKER ÚTJA JÓL, DE NEM JÓT= A LASSÚ HALÁL NEM JÓL TENNI A DOLGOKAT NEM JÓL, DE JÓT= A TÚLÉLÉS LEHETŐSÉGE SE NEM JÓT, SE NEM JÓL A GYORS HALÁL

193 A STRATÉGIA MEGKÖZELÍTÉSE 4. INTEGRÁLÓ VEZETÉSI FUNKCIÓ
KÜLDETÉS STRATÉGIA SZERVEZET FOLYAMATOK KULTÚRA

194 A STRATÉGIAI MENEDZSMENT FOLYAMATA
STRATÉGIAI ELEMZÉS Környezet erőforrások szándékok, érdekek Stratégiák: - tervezett / szándékolt / meg nem valósult kialakuló Kikényszerített megvalósuló STRATÉGIAI VÉGRAHAJTÁSA erőforrás tervezése Szervezetkultúra A változás vezetése STRATÉGIAI DÖNTÉS Alternatívák döntési szempontok meghatározása döntés

195 A STRATÉGIA SZINTJEI TULAJDONOSOK: MISSZIÓ
Stratégia változtatásának kezdeményezése Küldetés, stratégia meghatározása Végrehajtás ellenőrzése A stratégia lebontása funkcionális stratégiák készítése a végrehajtás megszervezése a stratégai végrehajtása a stratégia érvényesítése az operatív döntésekben a küldetés érvényesítése a mindennapokban FELSŐ VEZETÉS KÖZÉPSZINTŰ VEZETÉS ALSÓ SZINTŰ, OPERATÍV VEZETÉS

196 STRATÉGIAI TERVEZÉS FOLYAMATA
VEZETŐI ÉRTÉK TÁRSADALMI KÖTELEZETTSÉG MISSZIÓ , CÉLOK JELENLEGI CÉLOK ÉS STRATÉGIA AZONOSÍTÁSA KÖRNYEZET ANALÍZIS /PEST/ ERŐFORRÁS ANALÍZIS ERŐS - GYENGE PONTOK LEHETŐSÉGEK - FENYEGETÉSEK AZONOSÍTÁSA ELTÉRÉS ANALÍZIS STRATÉGIAI DÖNTÉSHOZATAL ALTERNATÍVÁK KIALAKÍTÁSA, ELEMZÉSE STRATÉGIA BEVEZETÉSE ELLENŐRZÉS

197 VÁLLALATI CÉLOK HIERARCHIÁJA
KÜLDETÉS STRATÉGIAI CÉL ÉVES MŰKÖDÉSI CÉL FUNKCIONÁLIS CÉLJA FUNKCIONÁLIS CÉLJA FUNKCIONÁLIS CÉLJA FUNKCIONÁLIS CÉLJA AKCIÓTERV AKCIÓTERV AKCIÓTERV AKCIÓTERV AKCIÓTERV AKCIÓTERV AKCIÓTERV

198 KÜLDETÉS = MISSZIÓ A vállalat nyilatkozata arról, hogy:
- mi létezésének indoka, - mire törekszik, - kiket és hogyan kíván szolgálni, - milyen társadalmi értékekben hisz, - mit tekint megkülönböztető jellemvonásnak. a vállalat alkalmazottainak fogalmazzák meg alkalmazottaktól elvárják ennek követését szoros kapcsolatban van a szervezeti értékekkel ezért hosszú távra mutat, az alapértékeket rögzíti elérhető kihívást jelent minden dolgozónak PÉLDÁK: műszaki kiválóságban felülmúlni a konkurenseket minőségben a vevői igényeket túlszárnyalni megfelelni a tulajdonosi igényeknek a munkatársaknak kihívást jelentő munkát biztosítani JÖVŐKÉP = VÍZIÓ a kívánatos jövő általános értékekből építkező, nyitott, a jelennel gyakran éles konfliktusban lévő megfogalmazása.

199 STRATÉGIAI CÉL Kiaknázandó versenystratégia
pl.: az iparágban a vezető szerep megtartása Megkülönböztető jellegzetesség pl.: 10%-os vagyonarányos megtérülés elérése Megcélzott fogyasztói szegmens pl.: 10 %-os piaci növekedés elérése A megvalósítandó stratégia pl.: 2 éven belül 50 %-os piaci részesedés elérése

200 ÉVES MŰKÖDÉSI CÉL A stratégia lebontásával adott évben vagy félévben megvalósítandó célok. Pl.: 35% -os piaci részesedés elérése 30%-os növekedéssel 500 mFt nyereség elérése 6 szigma bevezetése költségszint 10%-os csökkentése

201 FUNKCIONÁLIS STRATÉGIÁK
Marketing Termelés Kutatás és fejlesztés Emberi erőforrás gazdálkodás Szervezet és kultúra fejlesztés Pl.: két új termék kifejlesztése fegyelem javítása új piacok felkutatása vásárlói fizetési fegyelem javítása

202 amellyel a stratégiai és operatív célok elérhetők.
AKCIÓTERVEK Konkrét feladatok, Konkrét programok, amellyel a stratégiai és operatív célok elérhetők. Pl.: program indítása környezetbarát termék kialakítására program indítása a vevői számlák 6 napon belüli kiegyenlítésére

203 A KÖRNYEZET VÁLTOZÁSÁNAK TENDENCIÁJA
ÁLLANDÓ VAGY LASSAN VÁLTOZÓ KÖRNYEZET GYORSAN VÁLTOZÓ KÖRNYEZET KEVÉS ELEMBŐL KÖLCSÖNHATÓ KÖRNYEZET KEVÉSSÉ ÁLLÓ, STABIL Kiszámítható, Meglepetések nélküli jövő DINAMIKUS Gyakran kell elemezni SOK ELEMBŐL BONYOLULTAN KAPCSOLÓDÓ KÖRNYEZET ÁLLÓ, ÖSSZE- KOMPLEX Nehéz a jövőt előre látni, a korábban tényezők Hatása miatt TURBULENS Kiszámíthatatlan a jövő

204 KULCS EREDMÉNY TERÜLETEK / KET /
SZOCIÁLISFELADATOK PIACI RÉSZESEDÉS ÚJÍTÁS TERMELÉKENYSÉG VEZETŐI TELJESÍTMÉNY ÉS FEJLŐDÉS KET FIZIKAI ÉS ANYAGI ERŐFORRÁS RENTABILITÁS, PROFOTABILITÁS MUNKÁSOK TELJESÍTMÉNYE, ATTITÜDJE

205 PEST ANALÍZIS például: - adópolitika - versenytörvény
 POLITICAL például: - adópolitika - versenytörvény - kormány stabilitása - parlament törvényhozása - környezetvédelem -stb.  ECONOMIC / GAZDASÁGI/ például: - kamatok - kereskedelem alakulása - export - import - infláció - árfolyamok -stb.

206 PEST ANALÍZIS / folytatás /
 SOCIAL / SZOCIOLÓGIAI, SZOCIÁLIS például: - munkakörülmények - munkanélküliség alakulása - életszínvonal alakulása - lakosság összetétele -stb.  TECHNOLOGICAL / TECHNOLÓGIAI/ például: - új anyagok - új módszerek - új vizsgálatok -stb.

207 A VERSENYKÖRNYEZET ELEMZÉSÉNEK PORTER-FÉLE MODELLJE / fenyegetések /
POTENCIÁLIS PIACRA LÉPŐK A VERSENYTÁRSAK KÖZÖTTI VERSENY BESZÁLLÍTÓK FŐ VÁSÁRLÓK HELYETTESÍTŐ TERMÉKEKET GYÁRTÓK

208 ERŐFORRÁS-ELEMZÉS MENETE: ERŐFORRÁSOK: PÉNZÜGYI
1.ERŐFORRÁS - ÁTVILÁGÍTÁS 2. IPARÁGI ÉS VÁLLALATI ÉRTÉKPIACI ELEMZÉS 3. TÖRTÉNELMI ÉS IPARÁGI ÖSSZEHASONLÍTÁSOK 4. ERŐS ÉS GYENGE PONTOK AZONOSÍTÁSA ERŐFORRÁSOK: PÉNZÜGYI FIZIKAI EMBERI TECHNOLÓGIAI HÍRNÉV, ELISMERTSÉG

209 ÉRTÉKLÁNC ELEMZÉS, PORTER-FÉLE ÉRTÉKLÁNCMODEL
ÉRTÉKLÁNC: mindazon tevékenységek rendszere, amelyekkel egy vállalat, az input-okból, fogyasztói igény kielégítésére alkalmas végterméket állít elő. A szervezet infrastruktúrája Műszaki és technológiai fejlesztés tevékenységek Támogató hozzáadott Emberierőforrás-menedzsment Beszerzés Belső logisztika A termelés Átalakító technológiái Külső logisztika Marketing és eladás Szolgáltatások tevékenységek Elsődleges érték

210 SWOT / GYELV / ANALÍZIS például: - beszállítók - munkaerő
 STRENGTHS /ERŐSSÉGEK/ például: - beszállítók - munkaerő - rugalmas szervezet - minőség - széles választék -stb.  WEAKNESSES /GYENGESÉGEK például: - szűk kapcsolatok - munkaerő összetétele - hosszú szállítási határidő - stb.

211 SWOT ANALÍZIS / FOLYTATÁS/
 OPPORTUNITIES / LEHETŐSÉGEK/ például: - új piacok - új termékek - új technológia - költségek csökkentése -stb.  THREATS / VESZÉLYEK/ például: - nő a versenytársak száma - kamatok növekedése - adók növekedése - kamatok emelkedése -stb.

212 A VÁLLALAT CÉLJAIT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK
VÁLLALATIRÁNYITÁS MECHANIZMUSAI ÉRDEKCSOPORTOK Tulajdonosok állam hitelezők beszállítók - dolgozók fogyasztók - Szakszervezetek - versenytársak Helyi közösségek KÜLDETÉS,STRATÉGIAI ÉS OPERATÍV CÉLOK A SZERVEZETI KULTÚRA AZ ÜZLETI ETIKA Társadalmi kötelesség Társadalmi felelősség Társadalmi elkötelezettség A vállalati kultúra a munkával, a fogyasztókkal, az üzleti partnerekkel, az emberekhez és környezethez való viszonnyal kapcsolatos Feltételezések, normák, értékek és ezek belső összefüggése, mintája.

213 VERSENYKÉPESSÉGET MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK
KÜLSŐ KÖRNYEZET BELSŐ KÖRNYEZET IPARÁGI ELEMZÉS IPARÁGI ÉRTÉKLÁNC STRATÉGIAI CSOPORT AZONOSÍTÁSA VÁLLALATI ÉRTÉKLÁNC KULCS /KRITIKUS/ SIKERTÉNYEZŐK ALAPVETŐ ÉS MEG- KÜLÖNBÖZTETŐ KÉPESSÉGEK VERSENYKÉPESSÉG- BELI ELŐNYÖK

214 NÉHÁNY FOGALOM Marosán György szerint:
 VERSENYKÉPESSÉG: olyan elsajátított tapasztalat, örökölt adottság vagy megszerzett tudás, amely az adott piaci környezetben lehetővé teszi a vállalat számára, hogy olcsóbban termeljen és/ vagy magasabb hozzáadott értéket állítson elő.  KULCS /KRITIKUS/ SIKERTÉNYEZŐK: azok az iparággal vagy üzletággal összefüggő, a vállalat stratégiai környezete által meghatározott tényezők, amelyek megléte elengedhetetlen, hiánya pedig megakadályozza a szervezet sikeres tevékenységét. Kulcs sikertényezők = mit igényel a fogyasztó? + hogyan/mivel versengenek a cégek a piacon

215 Alapvető és megkülönböztető képességek
a vállalat tevékenysége során elsajátított, döntően az emberi erőforrásokhoz kötődő, a szervezet kultúrájában felhalmozódott, az egyének tapasztalatában,elkötelezettségében és innovativitásában megtestesülő tényezők, amelyek a vállalat erősségeit alkotják. Stratégiai képességek 1, anyagi erőforrások 2, az elsajátított tapasztalatok  explicit ismeretek / olyan tudás, amely pontosan leírható, dokumentálható, átadható/  implicit ismeretek, kompetenciák / a gyakorlattal szerezhető meg, nem vásárolható meg, elsajátítása nem rövidíthető le/

216 Stratégiai alternatívák
KIVÁLASZTÁSNÁL FIGYELEMBE KELL VENNI: 1, A szervezet nem választhatja meg tetszőlegesen a megvalósítani kívánt stratégiát. 2, A kiválasztott stratégia logikáját a vállalati politikának és funkcionális stratégiának követnie kell. 3, Alapvetően eltérő a tartalma a vállalat egészére, a termék/piaci szegmensre és a funkcionális szintre vonatkozó stratégiának.

217 FEJLESZTÉSI STRATÉGIÁK VÁLASZTÉKA
MILYEN VERSENY- ELŐNYRE TÁMASZKODIK? MILYEN IRÁNYBAN? HOGYAN? PORTER-FÉLE Alapstratégiák Költségvezető Megkülönböztető összpontosító ANSOTT-FÉLE MÁTRIX Piaci behatolás Termékfejlesztés Piacjelentés diverzifikáció Belső fejlesztés Közös fejlesztés Stratégiai szövetség felvásárlás

218 PORTER – FÉLE MÁTRIX KÖLTSÉGVEZETŐ STRATÉGIA MEGKÜLÖNBÖZTETŐ STRATÉGIA
VERSENYELŐNY ALACSONY KÖLTSÉG MEGKÜLÖNBÖZTETÉS KÖLTSÉGVEZETŐ STRATÉGIA MEGKÜLÖNBÖZTETŐ STRATÉGIA SZÉLES VERSENY- TERÜLET KÖLTSÉGVEZETŐ ÖSSZPONTOSÍTÁSI STRATÉGIA MEGKÜLÖNBÖZTETŐ ÖSSZPONTOSÍTÁSI STRATÉGIA SZŰK VERSENY- TERÜLET

219 ANSOFF– FÉLE MÁTRIX TERMÉK / PIACI
JELENLEGI TERMÉK ÚJ TERMÉK PIACRA BEHATOLÁS STRATÉGIÁJA TERMÉKFEJLESZTÉS STRATÉGIÁJA JELENLEGI PIAC PIACFEJLESZTÉS STRATÉGIÁJA DIVERZIFIKÁCIÓ STRATÉGIÁJA ÚJ PIAC

220 PORTFOLIO ANALÍZIS, BCG-MÁTRIX
Ö V E K D É S I P O T C Á L M A G S L C O N Y KÉRDŐJELEK - jövedelmezőség: ALACSONY -ráfordítás: MAGAS SZTÁROK - jövedelmezőség: MAGAS -ráfordítás: ALACSONY DÖGLÖTT KUTYÁK - jövedelmezőség: ALACSONY -ráfordítás: FEJŐSTEHENEK - jövedelmezőség: MAGAS -ráfordítás: ALACSONY ALACSONY MAGAS RELATÍV PIACI RÉSZESEDÉS

221 PORTFOLIO ANALÍZIS, GE-McKINSEY-MÁTRIX
V O N Z Á S TÁMADÁS VAGY FELADÁS TÁMADÁS KIÉPÍTÉS VISSZA- VONULÁS ELŐ- KÉSZÍTÉSE PIACI RÉSEKEN FEJLESZTÉS POZÍCIÓ MEGŐRZÉS VISSZ- VONULÁS TERVEZÉSE KIVONÁS KIAKNÁZÁS ALACSONY MAGAS RELATÍV VERSENYKÉPESSÉG

222 ÉLETGÖRBE ELEMZÉSEK Vizsgáljuk az egyes szakaszokban a következőket:
növekedés hanyatlás érettség kibocsátás bevezetés Idő Vizsgáljuk az egyes szakaszokban a következőket: - növekedés - nyereség - eladás - versenytársak - egységköltség - belépési korlát

223 FELHASZNÁLT IRODALOM 1. ANGYAL ÁDÁM: A VEZETÉS MESTERFOGÁSAI
2. DOBÁK MIKLÓS: SZERVEZETI FORMÁK ÉS VEZETÉS 3. BAKACSI GYULA: SZERVEZETI MAGATARTÁS ÉS VEZETÉS 4. PETER F. DRUCKER: A HATÉKONY VEZETŐ 5. DR. ROÓZ JÓZSEF: VEZETÉSMÓDSZERTAN 6. MAROSÁN GYÖRGY: STRATÉGIAI MENEDZSMENT 7. CLIFF BOWMAN: STRATÉGIAI MENEDZSMENT