Ösztönzésmenedzsment

Az előadások a következő témára: "Ösztönzésmenedzsment"— Előadás másolata:

1 Ösztönzésmenedzsment
11:56:18 Ösztönzésmenedzsment

2 Az előadás vázlata Ösztönzés helye az EEM-en belül
Az ösztönzési rendszer megtervezése Az ösztönzési rendszerek típusai Juttatások A jövő tendenciái Az ösztönzés speciális esetei

3 Ösztönzés helye az EEM-en belül
Fő célja olyan ösztönzési politikának, stratégiának, és rendszernek a kifejlesztése és alkalmazása, amelyek a szervezet céljainak elérése érdekében elősegítik a megfelelő emberek megszerzését és megtartását a munkaidő kihasználását szervezeti kultúra megerősítését, változtatását szervezeti státuszrendszer kialakítását szervezeti költségszint és -rugalmasság befolyásolását

4 Ösztönzésre ható főbb motivációs elméletek
Tudományos menedzsment Teljesítménynormák meghatározása, standardon felül teljesítő ki-egészítő ösztönző bért kap. Szükségletelméletek Maslow – szükséglet-hierarchia elmélete Herzberg – kéttényezős motivációelmélete higiéniás tényezők, pl. fizetés elégedetlenség forrása motivációs tényezők, pl. felelősség elégedettség forrása

5 Douglas McGregor X-Y elmélete
Az emberek lusták, nem kreatívak, csak a pénz motiválja őket. Szigorú ellenőrzés, teljesítmény elmaradásakor büntetés. Az emberek szeretnek dolgozni, kreatívak, egyéb motivációk. Bevonás a döntésekbe, kommunikáció Elváráselmélet Az erőfeszítések és a javadalmazás közötti kapcsolat a teljesítmény. Ha erőfeszítés telj. vagy telj jutalom, a motiváció csökken. Igazságosságelmélet Az ösztönzés akkor igazságos, ha az inputok (pl. erőfeszítés, gyakor-lat) arányban állnak az outputokkal (pl. bér, karrier). Ha nem motiváció csökk teljesítmény csökk elvándorlás.

6 Ösztönzést meghatározó tényezők
szervezet stratégiája növekedésorientált magas bérek stabilitásra törekvő teljesítménybérezés visszafejlesztő alacsonyabb bérek kulturális környezet USA – teljesítménybérezés Ázsia – szenioritás alapú bérezés Európa - sokszínűség szervezeti kultúra törvényi szabályozás

7 Az ösztönzésmenedzsment alapfogalmai
Nemcsak bérezést jelent, hanem annál tágabb fogalom! belső motiváció – az érdeklődés váltja ki külső motiváció – külső jutalom és büntetés váltja ki Az ösztönzési rendszer funkciói: hatékony  nem túl költséges rugalmas  differenciálni képes Az ösztönzési csomag fő elemei: alapbér (időbér vagy teljesítménybér) változó bér (telj.követelményhez kapcsolják) juttatások (igények és adózás figyelembevételével)

8 Az ösztönzési rendszer megtervezése
legyen összhangban az elvégzett munkával legyen méltányos a szervezeten belüli más munkakörökhöz képest komplexebb munkakör magasabb bér nagyobb teljesítmény magasabb bér legyen versenyképes a munkapiacon Munkaerő-piaci információk! pontos és reprezentatív frissek könnyebb áttekinthetőek jelezzék a szükséges teendőket

9

10 Az ösztönzési rendszerek típusai
Hagyományos bérrendszerek szenioritás szerinti bérezés érdem szerinti bérezés Teljesítmény alapú bérezés egyéni telj. alapú ösztönzés csoportos telj. alapú ösztönzés vállalati telj. alapú ösztönzés Kompetencia alapú bérrendszer

11 Szenioritás szerinti bérezés
Az idő függvényében változik a dolgozók fizetése: hosszabb szolgá-lati idő után nagyobb fizetséget kapnak. Máig megtalálható a köz-szolgálatban, de a versenyszférából kiszorult. Előnyei: előre tudható az előmenetel tárgyilagos és vitathatatlan egyszerű elkészíteni és adminisztrálni könnyű kommunikálni Hátrányai: nem motivál igazságtalan a jobban teljesítőkkel szemben

12

13

14 Érdem szerinti bérezés
sávos rendszerek A magánszektorra jellemző, hogy a bért a teljesítmény függvé- nyében egy sávban határozzák meg. A tipikus sáv %. osztályok Az állami szférában használják. Meghatározott osztályok, s hoz- zájuk tartozó fizetések vannak. változó mértékű béremelés A béremelés az idő múlásával nem állandó nagyságú, hanem a teljesítmény függvényében változhat.

15

16 Teljesítmény alapú ösztönző bérezés
A fizetséget az egyén, a csapat vagy a vállalat egészének teljesít-ményszintjéhez köti. ha a bér kihat a telj.-re nő a hatékonyság igazodjon a teljesítményértékelési rendszerhez Egyéni bónusz Az alapfizetésen felül szokták adni bizonyos előre kitűzött célok vagy feladatok megfelelő elvégzéséért. Előnyei: rugalmas, könnyen kezelhető a jól végzett munka jutalmát egyből odaadják jól meghatározott teljesítményhez köthető

17 Hátrányai: az egyéni teljesítményeket díjazza, és nem a csapatmunkát alig ösztönzi a hosszabb távon gyümölcsöző tevékenységeket Csoportos bónusz Általában egy csapat sikeres munkavégzéséhez kötik, pl. egy közös projekt egészének lezárásához Előnyei: ösztönzi a csapatmunkát igazságos jutalmazás, amikor a teljesítmény nem egy ember, ha- nem egy közösség a munkáján múlik csak ott alkalmazható, ahol a csapattagok egyformán kiveszik a részüket a munkából

18 Nyereségrészesedés A munkáltató a vállalati profit meghatározott részét szétosztja az arra jogosult alkalmazottak körében. Fő típusai: készpénz, dolgozói részvény. Előnyei: fokozza a munkavállalók vállalat iránti érdeklődését erősíti az azonosulást a vállalattal elismeri, hogy a dolgozóknak joguk van részesedni abból a nyereségből, aminek megteremtésében közreműködtek Hátrányai: nem mindig arányos a befektetett munka és a jutalom a kifizetések későn történnek a számítási módszer nem mindig egyszerű

19

20 Kompetencia alapú bérrendszer
A bérezést a feladatok elvégzéséhez szükséges kompetenciákhoz köti, ami alapján az egyes munkakörök sávokba oszthatók. Előnyei: fejlődésre koncentrál és késztet jól alkalmazható, ahol a munka eredménye később mutatkozik Hátrányai: kialakítása idő- és költségigényes nem könnyű a kompetenciák mérése

21

22

23 Juttatások Típusai: nyugdíjbiztosítás
személyes biztonság növelése, pl. biztosítás pénzügyi támogatás, pl. vállalati kölcsön személyes szükségletek kielégítés, pl. szabadnap vállalati gépkocsi egyéb juttatások, pl. ruhapénz, mobil nem specifikálható juttatások, pl. hatalom, elismerés Növelik az elkötelezettséget, a dolgozókkal való törődés kimuta-tását szolgálják.

24 Választható béren kívüli juttatások rendszere (VBK)
Egy meghatározott összeget a juttatások széles köréből, mint egy étlapról a munkavállaló maga költhet el saját igényeinek meg-felelően. költség-hatékony minden elem forintban vagy pontban versenyelőnyt kínál a munkaerőpiacon rugalmas

25

26

27 MÁV Választható Béren Kívüli Juttatások (VBKJ) rendszere
Pénztári befizetések, étkezési hozzájárulás, üdülési, képzési, albérleti és lakástámogatás, beiskolázási és közlekedési hozzájáru-lás, ruhapénz, illetve otthoni internet ,6 milliárd Ft forint bruttó érték keretösszeg vásárlóértékének meghatá-rozásához átváltási szorzószámot alkalmaznak 1-től 1,765-ig. Nyugdíj előtt álló munkavállaló önkéntes nyugdíjpénztárra éven-te Ft-ot fizet be. Ennek szorzója 1.00, azaz  Ft-ba kerül. Az egészségpénztárra Ft-ot szán évente, míg havon-ta  Ft-nyi étkezési utalványt igényel. Ennek szorzója 1.008, azaz évente Ft-ot köt le. Összesen: Ft.

28 Gyermekes munkavállaló önkéntes nyugdíjpénztárra 75
Gyermekes munkavállaló önkéntes nyugdíjpénztárra Ft-ot fordít évente, az egészségpénztárba Ft-ot költ a VBKJ-n keresztül, felveszi a gyermeke utáni iskolakezdési támogatást Ft értékben, aminek a szorzója 1.015, az étkezési utal-ványra havonta Ft-ja marad (1.008-ös szorzóval évente Ft). Összesen: forint. Lakásvásárlás előtt álló munkavállaló, aki egy pénztár tagja és lakástámogatásra felvesz Ft-ot (szorzó 1.00), egészségpénztárra Ft-ot szán évente a VBKJ-ból (szorzó itt is 1.00), az étkezési utalványra havonta Ft-ja marad (szorzó 1.008, Ft/év). Összesen: Fiatal munkavállaló otthoni internetet választ havi Ft értékben. Ennek szorzója 1.00, azaz évi Ft-ot költ. Az étkezési utalványra havonta marad Ft-ja, aminek a szorzója 1.008, azaz évi Ft-ba kerül. Összesen: Ft.

29 Az ösztönzés speciális esetei Felsővezetői ösztönzés
Az ösztönzési csomag részei: alapbér aránya általában alacsony rövid távú ösztönzők a vállalati telj.-hez kapcsolódnak hosszú távú ösztönzők részvényopciók részvénytulajdon készpénz juttatások

30

31

32 Cégvezetők ösztönzése részvényekkel Magyarországon
48 tőzsdei cég cég (telj.ösztönzőként) + 2 cég (ingyen) OTP 3 mutató: adózott nyereség (6,11%), profit / éves átlagos mérlegfőösszeg (1,75%), profit / saját tőke (16%). Vétel: – közötti átlagárfolyam 50%-a (10e – 200e db). MOL 670 db 10 mFT névértékű ötéves átváltható kötvény (1779db 1eFt névértékű részvényre öt egyenlő részletben 5261Ft-on). Forrás: HVG, április 17.

33 Felhasznált irodalom Bokor A., Szőts-Kováts K., Csillag S., Bácsi K., Szilas R.,: Emberi erőforrás menedzsment. Aula Kiadó Kft., Budapest, 2007 Karoliny Mné, Farkas, F., Poór, J., László,: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2003. Demeter László – főiskolai tanársegéd prezentációi

34 Köszönöm a figyelmet!