Emberi erőforrás terv és stratégia a közszolgálatban

Az előadások a következő témára: "Emberi erőforrás terv és stratégia a közszolgálatban"— Előadás másolata:

1 Emberi erőforrás terv és stratégia a közszolgálatban
3. előadás

2 A tervezés fogalma, a tervrendszer elemei
az a folyamat, melyben döntés születik a célokról és a megvalósításuk módjáról. Célok: olyan specifikus, jól megragadható kimenetek, eredmények, aminek elérésére törekszünk.

3 A terv tartalmazza Mit kell tenni a célok elérése érdekében?
Rögzíti a teljesítendő feladatokat, akciókat, a megvalósításhoz szükséges erőforrásokat és mindezek időbeni ütemezését.

4 A tervezési folyamat helye a menedzselési funkciók között
Tervezési célkitűzések A jelenlegi helyzet (erősségek-gyengeségek) elemzése A jövőbeli kondíciók (lehetőségek-fenyegetések) számbavétele A célok specifikálása A célelérés módjának kiválasztása Költségvetés készítése Az akciótervek végrehajtása Az eredmények értékelése SZERVEZÉS VEZETÉS KONTROLL

5 Az EE stratégia helye a stratégiai döntéshozatal hierarchiájában
A stratégiai döntéshozatal 3 szinthez köthető: Vállalat vagy intézménycsoport (működési területek kiválasztására, módosítására koncentrál). Pl.: Milyen üzleti területen működjünk? Mik a prioritások? Üzleti vagy gazdaságilag önálló szervezeti egység. Pl.: Hogyan versenyezzünk? Hivatal és a funkciók szintje. Ide tartozik az EE stratégiai is. Az adott terület illetve erőforrás maximális kihasználásának, hasznosításának kérdéseivel foglalkoznak.

6 Az EE stratégia helye a stratégiai döntéshozatal hierarchiájában 2.
Az EE stratégiának a versenystratégia megvalósításában, végrehajtásában kell szerepet játszani. Feladata, hogy megtalálja azt a filozófia-, politika-, koncepció-, program- és gyakorlat-együttest, melynek eredményeként a szervezeti stratégia által kívántakhoz illeszkedő alkalmazotti magatartást gerjeszt, illetve tart fenn.

7 A jövő iránya Az EU tagországok célja a közszolgáltatások terén:
színvonal egységesítés, közösen vallott alapértékek és elvek meghatározása: Megbízhatóság és kiszámíthatóság Nyitottság és átláthatóság Felelősség Hatékonyság és eredményesség.

8 Szemléletváltás szükségessége a hazai közigazgatásban (Dr
Szemléletváltás szükségessége a hazai közigazgatásban (Dr. Dudás Ferenc) Szakmai generációváltás, nyelveket beszélő, többdiplomás fiatalok vonzása és megtartása. Közszolgálati rendszer továbbfejlesztése. Szükséges kompetenciák és teljesítmény díjazására kell helyezni a hangsúlyt. Valódi szakmai kihívások. Kiválasztás: fontos a pályázat és a versenyvizsga. Mobilitás feltételeinek megteremtése (jogi és szervezeti). Rugalmas munkaidő bevezetése, részmunkaidős foglalkoztatás. Csapatmunka ösztönzése, felelősségvállalás növelése. Munkaerő toborzás gyakorlatának javítása. Szolgálati idő helyett az előrejutást a teljesítményhez és a szakmai hozzáértéshez kell kötni.

9 Az emberi erőforrás tervezés folyamata – 2 fázisa
Elemzés: a jelenlegi EE kondíció értékelése mellett a jövőbeli feltételek, események információinak megítélését célozza az emberi erőforrás célok megfogalmazása érdekében. Akciótervezés: a fenti információk birtokában olyan integrált csomagot állítanak össze az emberi erőforrás tevékenységekből, programokból, amelyek biztosítják a szervezet számára a kompetens, elkötelezett alkalmazottakat.

10 Elemzés és célkitűzés JELEN
A jelenlegi személyzeti tevékenységek értékelése. Az alkalmazotti vagy szolgálati jogviszonyban álló személyek, valamint a munkák, munkakörök jellemzőinek elemzése. (Készségek, gyakorlat, illetve kompetenciák, szakképzettségek.) Az alkalmazotti jellemzők és a munkakörök közötti megfelelés elemzése. (Hiánya alacsony munkaelégedettséghez és munkateljesítményhez vezethet.)

11 Elemzés és célkitűzés 2. JÖVŐ
A külső környezet vizsgálata (törvények, rendeletek, szakszervezetek). A belső környezet (a vezetés értékei, a céleléréssel szembenálló potenciális problémák). Szervezeti terv variánsok elemzése: a tervek (stratégiai, operatív) és az emberi erőforrás tervezés közötti szoros kétirányú kapcsolat igényére utal. A stratégia és operatív tervek mellett a célok, a pénzügyi kondíciók, az eljárásmódbeli és szervezeti változások és az emberi erőforrás tervek összehangolása a fő feladat. EE célok: teljesítmény javítás, munkaerő költség kontroll, törvényeknek való megfelelés, alkalmazotti munkamegtartás.

12 Akciótervezés Egy választási folyamat, amelyben eldöntjük, hogy milyen irányelvek, programok, akciók hogyan módosítandók az EE célok elérése érdekében. 3 fázisa: Különböző akcióterv variánsok kidolgozása. Variánsok értékelése. Választás, intézkedési tervek és költségvetés kidolgozása.

13 Akciótervezés Variánsok értékelésének kritériumai:
Valószínűsíthető hasznok, előnyök. Előrelátott költségek. Technikai megvalósíthatóság. Lehetséges következmények.

14 EEM értékelés, auditálás
Értékelési rendszer kialakításakor az eljárások 2 altípusa: Auditálás: fő cél a kontroll, az ellenőrzés, a hatékonyság megítélése (általában külső szervezet vagy ellenőrző testület végzi). Tervezést megalapozó értékelés: a szervezeti tagok közötti nyomozás, kérdezősködés, tudakozódás, ok-okozati kapcsolatok keresése.

15 Az EEM auditálás típusai
funkció Teljesítmény audit Rendszer audit Megfelelés audit Mit vizsgál? Felhasználói elégedettség audit Hozzáadott érték audit Stratégiai hozzájárulás audit EE részleg Rendszer Hogyan, milyen alapon történik a hatékonyság megítélése? Teljesítmény

16 Rendszer audit: a ténylegesen alkalmazott EE rendszerek, módszerek funkciónkénti összevetése a hatékonynak tartott módszerekkel, annak megítélése érdekében, hogy az auditált szervezetnél hatékonyan foglalkoztatják-e az alkalmazottakat. Megfelelés audit: Annak vizsgálata, hogy az egyes EEM funkciókban követett gyakorlat milyen mértékben felel meg annak, amit az EE politikában, eljárásban, szabályzatokban rögzítettek. Teljesítmény audit: Az EE rendszerek eredményeként megjelenő teljesítmény (pl.: fluktuációs ráta, a szervezet megtartóképessége, stabilitási indexe, betegségi, hiányzási arányok) vizsgálata.

17 Felhasználói elégedettség audit: A vezetői hierarchia, ill
Felhasználói elégedettség audit: A vezetői hierarchia, ill. az alkalmazottak elégedettsége az alkalmazott EEM megoldásmódokkal és az EE részleggel. Hozzáadott érték audit: Az EE részleg által előállított hozzáadott érték, az EE funkciók (pl.: képzés) költség / haszon-elemzési technikákkal alátámasztott vizsgálatával. Stratégiai hozzájárulás audit: annak az értékelése, hogy az emberi erőforrásokat valóban stratégiai szemléletben menedzselik-e és az EE szakértők stratégiai szerepet töltenek-e be.

18 Példák Egyesült Királyságban: az ottani közszférában a rendszer-audit a domináns EEM értékelési módszer. Magyarországon: a megfelelés audité a főszerep, de egyes intézményeknél végeznek elégedettség vizsgálatot is pl.: Fővárosi Tűzoltóparancsnokság.

19 Az EE funkció értékelési módszerei
Funkcionális (vagy folyamatközpontú) közelítés: az EE tevékenységek megvalósulását, végzésének módját értékelhetjük, pl.: előre összeállított kérdések segítségével. Arányszámok, mutatószámok: az EE tevékenység mennyiségi jellemzői elemezhetők pl.: egy főre jutó éves képzési ráfordítás. Hangulatjelzők vizsgálata: EE munka eredményéről, következményeiről tájékoztat pl.: fluktuáció (közvetett), attitűdfelmérés (közvetlen). Kulcscélok: a tervekben, egyéni teljesítménycél kitűzésekben számszerű módon meghatározott teljesítési szintek megállapítását teszi lehetővé. Minőségmenedzsment: a vevők, ügyfelek felhasználók igényeinek mind teljesebb kielégítése pl.: vezetők véleményének összegyűjtése.

20 Létszámtervezés fontossága.
Magában foglalja a szervezeti célok eléréséhez szükséges létszám megállapítását és a várhatóan rendelkezésre álló állomány felmérését. A becsült kínálati és keresleti oldal összevetésekor kialakuló szituáció eredményezi a tennivalók meghatározását: cél a kiegyensúlyozás. Fontos a szervezetnek: a megfelelő időben, megfelelő helyen rendelkezésre álló megfelelő alkalmazott, megfelelő feladat-ellátási képességgel. A magas bér és közterhek miatt (a közszférában is) fontos az éppen elegendő a csupán szükséges szint meghatározása és biztosítása. Létszámtervezés fontossága.

21 Munkaerő igény előrejelzésének módszerei
Globális (a top-down) közelítés: a szervezet központjában, irányító hatóságnál, testületnél becsülik meg és döntik el a szervezet teljes létszámigényét. Kiindulási alap pl.: költségvetési keret, jogszabály a közszférában. Analítikus (a bottom-up): először a szervezeti egységek elemzik tennivalóikat és azok munkaigényességét, illetve ennek változásait. Kialakul szervezeti egységenként az alkalmazotti kategóriánkénti munkaerő igény. Ezek összege adja a szervezet egészének létszámigényét. Iteratív megközelítés: az előző két közelítés kombinációjaként többszörös lépésben egyeztetett szervezeti illetve szervezeti egység szintű igény meghatározás.

22 A létszámtervezési folyamat fázisai

23 A létszámigény (kereslet) előrejelzése
A kereslet előrejelzése inkább „művészet”, mint tudomány. Az alkalmazottak iránti jövőbeli kereslet főként a termékek, szolgáltatások iránti keresleten a szervezet pénzügyi teljesítmény-céljain és a munkaintenzitásbeli tényezőkön nyugszik. Még az üzleti szféránál is a költségviselő-képesség (a költségvetés) a kritikus korlát.

24 A létszám-igényt befolyásoló tényezők
Stratégiai döntések Szervezeti teljesítmények Pénzügyi, gazdasági lehetőségek Társadalmi elvárások A feladatok és hatáskörök megosztása, kiszervezése A szervezeti autonómia szintje A szervezet működésében érdekeltek mérhető eredménnyel kifejezett elvárásai Az ellátandó feladat és hatáskörökben felmutatott hatékonyság, hatásosság Becsült igény (kereslet) az emberi erőforrások (száma, szakmai, foglalkozási kategóriái) iránt Termelékenység, munkaintenzitás A munkaerő felhasználás, munkaidő kihasználás Költségvetés

25 Létszámalakító befolyásoló tényezők egy polgármesteri hivatal esetében (?)
Lakosság száma, demográfiai összetétele, a munkanélküliek, az időskorúak, a tanköteles korúak aránya, az ezekhez kapcsolódó önkormányzati feladatok és hatáskörök. A település jellege, vonzáskörzeti funkciója, üdülő-idegenforgalmi, más jellege, amely önkormányzati szerepvállalást igényel. A település infrastruktúrális ellátottsága, önkormányzati vagyon, közterületek nagysága, az ezekhez kapcsolódó fenntartási, szolgáltatási tevékenységek. Az önkormányzat költségvetésének nagysága, intézményeinek száma, gazdálkodási önállóságuk, az általuk nyújtott szolgáltatások. Államigazgatási feladatok, ügyiratforgalom, jellemző ügycsoportok. A képviselő testülethez, bizottsághoz, önkormányzati képviselőkhöz kapcsolódó hivatali feladatok.

26 A létszámigény meghatározásának technikái
Trendelemzés: érdemes az utóbbi évek létszám-alakulási trendjét (összesen, illetve kategóriánként, csoportonként). Arányelemzés: arány / viszony meghatározása valamilyen befolyásoló tényező (pl.: adózók száma) és az igényelt számú alkalmazottak (pl.: adó-ügyintézők) száma között. Korreláció- és regresszió-elemzés: két vagy több változó közötti statisztikai kapcsolat meghatározására szolgál, melynek segítségével számszerűsíthető a létszámalakulást befolyásoló tényezők jövőbeli hatása. Időtanulmányokon alapuló módszerek: meghatározzák a munkatevékenység elvégzéséhez szükséges normaidőt, melyből tevékenységi kategóriánként számítható az annak elvégzéséhez szükséges közvetlen létszám.

27 Minta adatlap az erőforrás alapú elemzésehez
Feladat megnevezése Jogszabály, normahely Létszám Költség (eFt / év) Feladatelhagyás következménye a szervezet feladatellátásában Indoklás Személyi Dologi 1. 1. A zavartalan működést nem érintené 2. Eseti zavarokat okozna Rövid távon Középtávon Hosszú távon 3. Visszatérően zavarokat okozna 4. Súlyos zavarokat okozna 5. Helyrehozhatatlan zavarokat okozna Minta adatlap az erőforrás alapú elemzésehez

28 A létszámigény meghatározásának technikái 3.
Szakértői becslés: a múltbeli tapasztalatokon és a szervezeti terven alapuló becslés a jövőbeli munkarőigényre. Delphi módszer: „jóslat”. Vezetői, szakértői vélemények összegyűjtése, ütköztetése, közelítése. A szakértők kiválasztott csoportja névtelenül és függetlenül írásban válaszol a feltételezett létszámigényre vonatkozó kérdésekre. A kiértékelt válaszok jellemzőinek anonimitását biztosító visszacsatolás mindaddig folytatódik, míg a válaszok nem közelítenek egymáshoz. Forgatókönyvek készítése: többféle lehetséges verzió munkaerő- és költségkövetkezményeinek nagyvonalú számbavételére kerül sor. Gyenge megalapozottságú.

29 A munkaerő-kínálat előrejelzése
Fő kérdései: Hány embert, milyen szakképzettséggel, foglalkoztatunk jelenleg? Ezek közül a becslésünk szerint mennyi áll majd rendelkezésre a tervidőszakban? A személyzet beszerzés két lehetséges forrása: külső (a munkaerőpiacon jelen lévő), belső (a szervezeten belül jelen lévő).

30 A munkaerő kínálat összetevői
BELSŐ MUNKAERŐ KÍNÁLAT ELEMZÉSE KÜLSŐ MUNKAERŐ KÍNÁLAT ELEMZÉSE Szakértelemleltár-, adattár-elemzés Fluktuációlemezés, kategóriánként, okonként nyugdíjazás áthelyezés, vezénylés lemondás felmentés jogvviszony megszűntetés közös megegyezéssel Belső mozgások elemzése előléptetés visszaminősítés áthelylezés Múltbéli tapasztalat a hiányszakmákról stb. Az oktatási rendszer és a speciális szakképző intézmények kibocsátási számai A vonzáskörzetben történő felszámolások, üzembezárások, vállalkozásindítások Tömegközlekedési változások Helyi munkanélküliségi ráta A belső kínálat előrejelzése A külső kínálat előrejelzése

31 A kínálatelemzés technikái
Személyzeti leltár, adattár: a nevek listája mellett a szervezetben dolgozók egyes jellemzőit, például nevét, jelenlegi alkalmazási helyét, iskolai végzettségét, gyakorlati tapasztalatát, szakképzettségét, stb. tünteti fel. Elemzések készülhetnek: férfiak és nők aránya a különböző besorolási osztályozásokban, fokozatokban, munkaköri csoportokban, korösszetétel, korfa, szolgálati idő hossza.

32 A kínálatelemzés technikái 2.
A fluktuáció elemzés: a fluktuáció nyomon követése, várható mértékének előre jelzése, okainak keresése, megszüntetésének tervezése. Fluktuációs ráta: távozók száma foglalkoztatottak száma Stabilitási index: 1 - * 100 az 1 évnél rövidebb szolgálati idejű alkalmazottak száma * 100 az alkalmazottak száma

33 Példák 20 sofőrünk közül egy év alatt öten távoznak, olyanok, akik 2-5 év közötti szolgálati idővel rendelkeztek nálunk. Mindegyiküket pótoljuk új belépőkkel. A már régebb óta nálunk dolgozó sofőröknek több, mint egy éves munkatapasztalata van.

34 Megoldások Fluktuációs ráta= 25 %
5 alkalommal kell elvégezni a toborzási kiválasztási eljárásmódot. Stabilitási index= 75 % A hosszabb szolgálati idejű munkatársak között mutat problémát.

35 A fluktuáció kezelése Fluktuációs okok Megoldási módok
Az újonnan belépők elhanyagolása Beillesztési programok tervezése, megvalósítása Bérezési és munkafeltételi hiányosságok A javadalmazási stratégia felülvizsgálata Munkaköri elégedetlenség A munkakörök áttervezése Kellemetlen munkahelyi légkör Kultúraváltás, attitűdvizsgálat A munkaelvárásokat nem ismerő vagy teljesíteni nem tudó új belépők A toborzási-kiválasztási eljárás javítása, képzés

36 Átmeneti valószínűségi mátrix

37 Markov analízis

38 Akciótervek az eltérések megszüntetésére
A munkaerő kereslet és kínálat elemzése, előrejelzése után, ezek összevetésének eredményeit látva kerül sor az összehangolásra szolgáló akciók, intézkedések kiválasztására. Fontos a hiányzó kompetenciák feltárása, de a feleslegesnek bizonyulók azonosítása is. Az elavuló tudás előrejelzése rámutat arra, hogy kik kerülnek emiatt veszélybe, illetve lehetőséget teremt a kellemetlen szituáció hatékony kezelésére.

39 A létszámterv akciótervei
A munkaerő-kínálat előrejelzése A létszámigény előrejelzése ÖSSZEHASONLÍTÁS Az összehangolás akciótervei Felesleg Nincs eltérés Hiány Részmunkaidő megszüntetése Felvétel befagyasztása (létszámstop) Természetes fogyás, lemorzsolódás Előnyugdíj-ösztönzés Átképzés Munkahétcsökkentés Elbocsátás, felmondás Csoportos létszámleépítés Felvétel, kinevezés Visszahívás Átképzés, továbbképzés Megbízási szerződések Előléptetések Túlóra Részmunkaidős, határozott idejű jogviszony létesítése

40 Akciótervek Akciók egyezőség esetén: Néha előfordul, hogy a munkaerő-kereslet és –kínálat között nincs eltérés. Gyakran elhanyagolható az eltérés, de a részegységeket, a földrajzi területeket, illetve az egyes munkaköri kategóriákat tekintve különbségek mutatkoznak. A kiegyenlítési folyamatokban ekkor tervezhetők áthelyezések, előléptetések, leminősítések, illetve átképzések.

41 Akciótervek A létszámhiány akciótervei:
Ha a hiány kismértékű, és az alkalmazottak hajlandók a túlórák vállalására, az eltérés kiegyenlíthető a jelenlegi alkalmazottakkal. Ha magasabb képzettségűekből mutatkozik hiány, az megszüntethető az alacsonyabb képzettségűek képzésével és előléptetésével, a korábban elbocsátott, volt alkalmazottak visszahívásával vagy képzettek felvételével. Megoldás lehet a részmunkaidősök számának növelése, határozott idejű jogviszony létesítése, a munkaerő-bérlés vagy megbízási jogviszony létesítése.

42 Akciótervek A létszámfelesleg akciótervei:
Annak eldöntése, hogy mi történjen létszámfelesleg esetén, a legnehezebb vezetői döntések közé tartozik. Sok munkáltató igyekszik a feleslegesnek bizonyuló elbocsátásokat elkerülni. Gyakran inkább a szervezeti kultúrán nyugvó személyzetpolitika, mint csak gazdasági számításokon alapuló döntés.

43 Leépítések a közszférában (1995. kormányhatározat alapján)
A kormány gazdasági stabilizációt szolgáló, éves költségvetést kiigazító intézkedésekhez kapcsolódóan, összességében 15 %-os létszámleépítést rendelt el. betöltetlen köztisztviselői állások zárolása ugyanazon közigazgatási szerv több területi szervének lehetőleg egy szervezetben történő integrálása feladatok önkormányzatokhoz, köztestületekhez történő áttelepítése a közigazgatási munkát végző alkalmazottak munka mennyiségének, minőségének felülvizsgálata, a működőképesség fenntartásához elengedhetetlenül szükséges létszámra kialakítása létszámcsökkentéskor a gyenge teljesítményű köztisztviselőket kell elbocsátani a főállású köztisztviselői gárda védelme, részfoglalkoztatásúak elküldése.

44 Felhasznált irodalom Lévai, Z., Bauer, J.: A személyügyi tevékenység gyakorlata. Szokratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2006. Karoliny M., Lévai Z., Poór J.,: Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban. Szokratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2005.

45 Köszönöm a figyelmet!