Vezetés és Szervezetfejlesztés előadás

Az előadások a következő témára: "Vezetés és Szervezetfejlesztés előadás"— Előadás másolata:

1 Vezetés és Szervezetfejlesztés előadás 2004.11.26.
Előadó: Stocker Miklós

2 Közvetlen irányítás- vázlat
Vezetés Motiváció Csoportok a szervezetben Konfliktus, változás, szervezetfejlesztés

3 Vezetés - vázlat A vezetés jellege Hatalom és a vezetés
A vezetői tulajdonságok A vezetői magatartások Kontingencia-megközelítések További jelenkori perspektívák

4 Leadership vs. management
Leader és manager egyszerre Leadership Management Leader, de nem manager Manager, de nem leader

5 Manager A menedzser a formális szervezeti célok formálisan megbízott képviselője és megvalósítója. Beosztottai vannak, akiket: Utasít(hat) Ellenőriz(het) Koordinál(hat) Más erőforrásai is vannak: Így az erőforrások legcélszerűbb kombinációit próbálja működtetni Sikerességét a piac – annak minden torzításával együtt – méri (jó üzleti eredmény = siker) A szervezet minden szintjének irányító pozícióban találhatók

6 Leader A leader a formális felhatalmazástól független személyes befolyással bír, azokra, akik ennek alapján követik őt. A legitimás forrásai: Szakértelem Karizma Eszközök A leader együttgondolkodó, közös értékeket valló, szolidáris és ezek által eredményesen együttműködő emberek közösségét teremti meg

7 Különbségek Menedzser és beosztott kapcsolata a szervezeti célokon és az utasításokon alapul. A vezető (leader) és a követő (follower) kapcsolata a személyes és csoportcélok összhangján és érdekközösségen alapul. A leader és a követő szerep és viszony nem rögzült. A manager és a beosztott viszonya rögzült Az optimális, ha a manager leader is egyben

8 A vezetés kihívásai A vezetési kihívások nagyon diverzek, ezek közül az összetett partneri kör és a népszerűtlen döntések a leggyakoriabbak A vezető egyidejűleg a szervezet majd összes stakeholder csoportjával interakcióban van, s úgy kell döntéseit meghoznia, hogy motivációit többé-kevésbé mindenki elfogadja. A népszerűtlen döntések meghozatalánál, a döntés meghozatalának időpontját kell felismerni

9 Hatalom és a vezetés – a hatalom típusai
Törvényes, vagy legális hatalom: a szervezet hozza létre és ruházza át. A felettes utasíthatja a beosztottat. Ettől még senki sem lesz vezető. Jutalmazó hatalom: jutalom, elismerés adása, vagy megtagadása (fizetésemelés, előléptetés, dicséret, elismerés, kinevezés). Menedzseri hatáskör Kényszerítő hatalom: szellemi vagy testi ráhatások révén éri el az engedelmességet. Szervezeteknél inkább szóbeli feddés, fegyelmi, elbocsátás, lefokozás, előjogok elvesztése. Menedzseri hatáskör Szakértői hatalom: tudásra és szakértelemre épül. Vezető Vonatkoztatási hatalom: a személyi azonosuláson (utánzáson) és a karizmán alapul. Vezető

10 Hatalom és a vezetés II. Felhasználás: Korlátok és következmények:
Legitim kérés Ösztönzés (jutalommal) Fenyegetés Meggyőzés (pl.: bércsökkenésnél) Lelkesítés Információ averzió Korlátok és következmények: A vezetési hibák a legitimitást veszélyeztetik Befolyásolás reakciói: Elkötelezettség Engedékenység Ellenállás

11 Tulajdonságok és magatartások
Mi különbözteti meg a vezetőt a nem vezetőtől? Fiziológia Magatartások: Mi különbözteti meg a hatékony vezetőket a nem hatékonytól? Michigan Egyetem modellje Ohio Állami Egyetem modellje

12 Michigani Egyetem modellje
1940-es évek végén. Vezetői magatartástípusok: Feladat-centrikus: szigorúan figyeli beosztottjai munkáját, előírja, hogy hogyan dolgozzanak és elsősorban a teljesítmény érdekli. Szoros felügyelet, nyomonkövetés és ellenőrzés. A legitim, a jutalmazó és a kényszerítő hatalmakra épít Beosztott-centrikus: összetartó csoportot alakít ki, fontos számára a beosztottak elégedettsége, a csoportkohézióra épít, participáció és fejlődés Hatáskörmegosztás A két típus között „helyettesítő” kapcsolat van Az empíria alapján a beosztott-centrikus általában eredményesebb

13 Az Ohioi Állami Egyetem modellje
A vezetői magatartást a strukturálás kezdeményezése és a figyelem függvényében határozza meg. A strukturálás kezdeményezése: részletekbe menően szervezi a beosztottak tevékenységét (kezdeményezi a teljesítéshez szükséges struktúrát) A figyelem: érdeklődő, fogékony a beosztottak érzései, emberi problémái iránt, baráti, bizalomteli, támogató légkört alakít ki. A két tényező egy-egy dimenziót határoz meg, melyen minden pont értelmezhető Az empíria alapján a magas figyelem-mel rendelkező vezetők az eredményesebbek, illetve a mindkét dimenzióban jól teljesítők a legeredményesebbek.

14 Kontingencia-megközelítések
A kontingencia-modellek célja, azoknak a szituációs tényezőknek a meghatározása, amelyekre a vezetőknek tekintettel kell lenniük vezetési stílusuk kialakítása során. Modellek: LPC modell Az út-cél modell Participatív modell Szituációs tényezők Megfelelő vezetői magatartás A beosztottól várt válaszok

15 Az LPC modell LPC= legkevésbé kedvelt munkatárs Vezetési stílusok:
Feladatorientált Kapcsolatorientált Kontingencia tényezők: A vezető és a beosztott kapcsolata: A feladat strukturáltsága: A vezető potenciális hatalma: Fielder vizsgálata szerint a vezető szempontjából kedvező és kedvezőtlen helyzetekben egyaránt a feladatorientált vezetési stílus a célravezető, míg a köztes fázisokban a kapcsolatorientált

16 Az út-cél modell A vezetés szándéka világossá tenni a beosztottak számára az elérendő célokhoz vezető utakat. Vezetési stílusok: Feladatorientált Irányító-támogató (beosztottorientált) A kontingencia szituáció elemei: vezetői magatartás és a beosztott motivációja közé belépnek a beosztott egyéni jellemzői (saját képességek, részvételi szándék) és a környezeti jellemzők (feladat strukturáltsága, csoportmunka jellege, autoritás) Stílusok és szituációk: A vezetőnek elő kell segítenie az együttgondolkodást A szituáció lényeges dimenzióinak kiválasztása után, olyan magatartást kell a vezetőnek választani, amely a legjobban illeszkedik e szituációhoz.

17 Participatív modell Hány beosztottnak kell lehetővé tenni a részvételt a döntéshozatalban? A1 vezető egyedül hozza meg a döntést (autokratikus) A2 a vezető információkat kér a beosztottaktól, de döntését egyedül hozza K1 Ismerteti a helyzetet beosztottai kiválasztott körével és információt, majd tanácsot kér. Egyedül dönt, de alkalmazottait tájékoztatja (konzultatív) K2 a beosztottakkal, mint csoporttal vitatja meg a helyzetet, önkéntes információmegosztás, de a vezető dönt CS1 A vezető és a beosztottak, mint csoport tanácskoznak, önként osztják meg az információt és a csoport hozza meg a döntést (csoportos)

18 Motiváció – vázlat Az emberi motiváció jellege
Az emberi szükségletek jelentőssége Komplex emberi motiváció Megerősítő folyamatok Ösztönzési rendszer és motiváció

19 Az emberi motiváció jellege
A motiváció valamely szükséglet kielégítésére irányuló késztetések sorozata, amelyek magatartási választásokra ösztönöznek. Taylor: csak a pénz Human relations: társadalmi tényezők

20 A motivációs folyamat Szükségletek Jövőbeni törekvések a
szükséglet kielégítésére Törekvések a szükséglet kielégítésére A kielégítés elért szintje

21 A Maslow piramis Önkiteljesedés, kreativitás Dicséret a főnöktől
meg- Valósítás Elismerés, Megbecsülés Szeretet, másokhoz tartozás Biztonsági szükségletek Fiziológiai szükségletek Önkiteljesedés, kreativitás Dicséret a főnöktől Család, barátok Meleg lakás, egészség Evés, ivás

22 Herzberg kéttényezős modellje
Higiéniás: Fizetés, Biztonság, Munkafelügyelet, Munkafeltételek, Személyközi kapcsolatok, Vállalati politikák Motivátorok: Teljesítmény, Elismerés, Munka, Felelősség, Előmenetel, fejlődés

23 Köszönöm a figyelmet