Emberi erőforrás menedzsment

Az előadások a következő témára: "Emberi erőforrás menedzsment"— Előadás másolata:

1 Emberi erőforrás menedzsment
Az emberi erőforrás menedzsment kialakulása, fogalma, modellje, funkciói, kapcsolatrendszere, szervezeti jellemzői. Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Emberi erőforrás menedzsment - Egészségügyi menedzser képzés - DE KTK Menedzsment és Marketing Tanszék Kun András István egyetemi adjunktus

2 Vezetési orientációk változása
Tudástőke Emberi tőke Minőség Stratégia Marketing Értékesítés Termelés idő

3 A vállalati EEM fejlődése
XIX. sz. második felétől: gondoskodó vállalati hivatalnokok 1920-as évektől: személyzeti osztályok megjelenése (PM) II. vh után: személyzeti specialisták megjelenése 1960-as évektől (paradigmaváltás): vezetésbe integrált emberierőforrás- gazdálkodás (HRM)

4 Párhuzam a vezetéstudomány irányzataival
XIX. sz. végéig ösztönző + katonai vezetés (laikus vezetés) XX. sz. eleje tudományos vezetés klasszikus iskolája (Taylor, Ford) 1930-as évek HR megjelenése 1970-es évek emberi tőke felfogás Napjainkban komplex (posztmodern) megközelítés

5 Az EEM fogalma "Az emberi erőforrás menedzsment a vezetés olyan általános funkciója, amely alapvetően az emberekkel, mint erőforrásokkal foglalkozik." (Miner) Bővebben az emberi erőforrás menedzsment a szervezeti és a szervezetben dolgozó egyének céljainak maximalizálását, az emberi erőforrások hatékony felhasználását célzó programok, funkciók, tevékenységek összessége.

6 Az EEM modellje Emberi erőforrás menedzsment funkciók Szervezeti célok
Külső (vállalaton kívüli) környezeti tényezők Vállalaton belüli tényezők Emberi erőforrás menedzsment funkciók Szervezeti célok

7 Az EEM céljai Szervezet céljainak elérése (eredményesség)
Szervezet hatékonyságának biztosítása Emberi erőforrás eredményessége és hatékonysága

8 Az emberi erőforrás hatékonyságának biztosítása
Megfelelően képzett és motivált munkaerő Alkalmazottak elégedettségének biztosítása Alkalmazottak potenciális képességeinek, fejlődési lehetőségeinek kihasználása Szervezet politikáinak közvetítése Szervezeti normák, rutinok fenntartásának elősegítése Változásmenedzselés (egyén, csoport, vállalat) Munkakörülmények: kultúra, légkör, vezetési stílus

9 Külső környezeti feltételek
Társadalmi-gazdasági környezet: Népesség; gazdasági fejlettség; foglalkoztatási struktúra; munkaerő-piaci helyzet; jogszabályok; kormányzati elvárások; érdekvédelem; üzleti élet globalizálódása; változás, mint kihívás; történelmi háttér; kulturális adottságok; infrastrukturális és fizikai adottságok.

10 Az EEM vállalaton belüli környezete
Szervezeti jellemzők szervezeti stratégiai és operatív célok pénzügyi kondíció és flexibilitás alkalmazott technológia (alapf., inform.) szervezeti struktúra, kultúra 2. A munka, a munkakör jellemzői 3. Az alkalmazottak jellemzői az egyének jellemzői munkacsoportok jellemzői vezetési stílus, vezetési gyakorlat

11 Szervezeti struktúra tipológiák
Strukturális jellemzők Munkamegosztás Hatáskörmegosztás Koordináció Konfiguráció Mintzbergi konfigurációk közvetlen felügyelet a stratégiai csúcs által EGYSZERŰ STRUKTÚRA munka standardizálása GÉPI BÜROKRÁCIA alkalmazottak képességeinek standardizálása SZAKÉRTŐI BÜROKRÁCIA autonóm egységek outputjainak standardizálása DIVIZONÁLIS FORMA kölcsönös alkalmazkodás ADHOCRÁCIA

12 A szervezeti kultúra és az EEM

13 Az EEM funkciói emberi erőforrás stratégia emberi erőforrás tervezés
munkakör-elemzés, -tervezés és -értékelés ösztönzésmenedzsment munkaerő-ellátás: toborzás, kiválasztás, beillesztés teljesítmény-menedzsment, teljesítmény-értékelés emberierőforrás-fejlesztés: képzés, oktatás munkaügyi kapcsolatok személyzeti információs rendszer változásmenedzselés, kultúraváltás nemzetközi emberi-erőforrás menedzselés

14 Szervezetek mint nyílt rendszerek (kibernetikus modell)
input transzformációs folyamat output környezet szervezet EEM

15 EEM modellek A Michigan School Modell:
Kongruencia a vállalati stratégiával A Harvard School Modell: (Harvard framework) Integrált részei a stratégiai jövőkép felé mutatnak és közös filozófián nyugszanak

16 The Michigan School Model Az emberi erőforrás ciklus
Ösztönzés Kiválasztás Teljesítmény- menedzsment Teljesítmény Fejlesztés

17 The Harvard Framework Érdekeltek figyelembe vétele EEM politika
Rövid távú EEM eredmények Hosszú távú következ- mények Szituációs tényezők

18 Az EEM szervezeti kialakítása I.
Felsővezetés Személyzeti osztály, személyzeti menedzserek Operatív vezetők

19 Az EEM szervezeti kialakítása II.
Vállalati méret Emberi erőforrás kritikussága Stratégiai súly Egyre elkülönültebb, kiépültebb, tagoltabb EEM

20 Az EEM szervezet helye a vállalati struktúrában
Megosztott gazdasági vezető + személyzeti vezető Önálló funkció önálló vállalati funkció (igazgatóval) Horizontális támogató szerep (mátrix) minden funkciónál és szinten HR támogatás

21 Emberi erőforrás menedzsment stratégia

22 Az EEM stratégia a vállalati célhierarchiában
Vállalati jövőkép, küldetés  Összvállalati stratégia EEM stratégia (funkcionális stratégiák) EEM akciótervezés (taktikai, majd operatív)

23 A stratégiai vezetés modellje
Küldetés, célok, filozófia, értékek Környezet elemzés, SWOT Stratégia formálása, kiválasztása Stratégia megvalósítása Stratégia értékelése, visszajelzés

24 Az EEM stratégia 5P modellje
Meghatározók: szervezeti stratégia belső tényezők külső tényezők Stratégiai tevékenységek (5P): Philosophy: emberkép, elvek Policies: programok keretei (stratégia, h. távú célok) Programmes: erőfeszítések az EE megváltoztatására Practices: az alkalmazott eszközök Progress: a megvalósítási folyamat

25 Az EEM stratégia keretei
Gazdálkodási célok Szükséges emberi erőforrás jellemzők Dolgozói elégedettség

26 Az EEM stratégia tartalma
Környezetelemzés az emberi tőke szemszögéből Az emberi tőke 7S elemzése Kívánatos jövőkép és szervezeti kultúra Kívánatos szervezeti működés Az emberi erőforrások hasznosításának és fejlesztésének fő célkitűzései EEM rendszerek Akciótervek

27 A McKinsey 7S modell Értékrend Munkaerő Stílus Rend-szerek Stratégia
Struktúra Értékrend Munkaerő Stílus Rend-szerek Stratégia Képes-ségek

28 A modell elemei A vállalati kultúra helyét mutatja meg a vezetési rendszerben: Strategy: versenyelőny megszerzésére irányul, javítja a pozíciót, erőforrás-elosztást. Irányt mutat. Structure: a vállalati munka és hatáskörmegosztás. Systems: a vállalati folyamatokat fogják össze. Style: vezetési stílus. Staff: a munkaerő jellemzői, szerkezete. Shared values: értékek és normák.

29 Összvállalati stratégiák
Elemi vállalati versenystratégiák: Innovációs Minőségjavító Költségcsökkentő HR: a versenystratégiák, a munkavál-lalói szerepek és a gazdálkodási esz-közök összehangolása

30 Emberi erőforrás alapstratégiák
Munkaerő-bővítés (hiány esetén) Emberierőforrás-fejlesztés (hiány esetén) Teljesítménynövelés (hiány esetén) Leépítés (felesleg esetén) Cselekvési programok Akciótervek

31 Munkaerő-bővítő stratégia
Cselekvési programok: Toborzás Kiválasztás és beillesztés Előléptetés és áthelyezés Ösztönzés (javadalmazás)

32 Emberierőforrás-fejlesztő stratégia
Cselekvési programok: Képzés Vezetésfejlesztés Karriertervezés Utánpótlás-tervezés Fejlesztő-központ (DC)

33 Termelékenységnövelő stratégia
Cselekvési programok: Teljesítmény-menedzsment Ösztönzés Termelékenységnövelés Szervezetfejlesztés Munkahelyi légkör

34 Kapacitás-csökkentő stratégia
Cselekvési programok: Létszámleépítés, tevékenység-kihelyezés Nyugdíjazási programok Atipikus foglalkoztatási formák Létszám-stop

35 Stratégiai szemléletű emberi erőforrás menedzsment

36 A szemléletváltás (SEEM) kiváltói
A környezeti változások természete: Folyamattechnológiák előtérbe kerülése a terméktechnológiákkal szemben (low-tech termékeknél is!) Rövidebb termék és technológia életciklusok (know-how) Tudás mint erőforrás szerepe relatíve nő Szabványok egységesítése A munka természetének változásai, társadalmi és kulturális változások Az emberi tőke felértékelődése a termelésben/szolgáltatásokban

37 A stratégiai emberi erőforrás menedzsment
Alap: az emberi erőforrás kitüntetett szerepe értékteremtő képesség az EE a sikeres stratégia záloga erősödő stratégiai kompetencia (vezetésfilozófia és működés változása)

38 Alapvető versenyelőny
Munkatársak képezhetősége Szervezeti tanulás Tudásmenedzsment INNOVÁCIÓ

39 Az emberi erőforrás szerepe az értékteremtésben
Vállalati infrastruktúra Emberi erőforrás gazdálkodás Beszerzés stb. K+F Terme- lés Logisz- tika Marke- ting és érté- kesítés Ügyfél- szol- gálat Á R R É S Á R R É S Horizontá- lis tevékeny- ségek Elsődleges tevékenységek

40 A SEEM definíciója A környezeti és munkavállalói kihívás megértésére épülő és előretekintő befolyásolására törekvő emberi erőforrás folyamatok és rendszerek integrált tervezése, működtetése, értékelése és fejlesztése, amely támogatja a vállalat stratégiáját, versenyelőnyének megteremtését és megtartását. (Bokor) Összetevői: Stratégiai szemlélet fontossága: felsővezetői nézőpont megjelenése Költséghatékonyság + eredményesség Kritikus magatartási kimenetek biztosítása (core competency) Az EEM stratégiai szerepének növekedése: tartós vállalti versenyképességhez való hozzájárulás Vállalat értéke Stratégiai célok elérésének folyamata Az EEM integráló szerepének kialakulása Belső integráltság (EEM) Külső integráltság: támogatás  koordinálás A szakma további professzionalizálódása, mélyülése

41 A SEEM célja Az emberi tőke, mint vagyon gyarapodása (HC szemlélet).
Az ember gazdasági értéke termelékenységük és fejleszthetőségük mértéke (előléptethetőség) Nem az EEM funkciók ellátása a cél, hanem az üzleti stratégia sikere.

42 A SEEM alapelvei az alkalmazottak befektetések, amelyek hosszú távú előnyöket jelenthetnek a szervezetnek (HC és stratégiai szemlélet) az alkalmazottak gazdasági és érzelmi igényei egyaránt fontosak (HR irányzat) cél a munkafeltételek olyan kialakítása, mely az alkalmazottakat arra ösztönzi, hogy fejlesszék és maximálisan kihasználják, alkalmazzák szakértelmüket (HR – Y elmélet) egyensúlyt kell fenntartani a szervezet és az alkalmazottak igényei és követelményei között (HR – Méltányosság elmélet)

43 A vezetés megújítása I. Hangsúly: szinergiára törekvésen jövőképeken
piaci bizonytalanságok mérséklésén alternatív stratégiák megalapozásán politikák és cselekvési programok ellenőrzésén

44 A vezetés megújítása II.
Időtényező szerepe nő (döntésben és cselekvésben) Szemléletmódok összeegyeztetése: Üzleti Specialista Tanácsadó Szolgáltató

45 A vezetés megújítása III.
Az SEEM és EEM vezetés megoszlása a menedzsmenten belül Specializált HR osztály Felsővezetés HR osztály, HR munkatársak Operatív vezetők Általános feladattá alakulás

46 Ajánlott irodalom Bakacsi Gyula – Bokor Attila – Császár Csaba – Gelei András – Kováts Kaludia – Takács Sándor (2006): Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Akadémiai Kiadó, Budapest . Kővári György (2003): Stratégiai szemléletű emberi erőforrás menedzsment. Corvinus Egyetem, Budapest.

47 Köszönöm a figyelmet!