Értékteremtő folyamatok menedzsmentje

Az előadások a következő témára: "Értékteremtő folyamatok menedzsmentje"— Előadás másolata:

1 Értékteremtő folyamatok menedzsmentje

2 Kötelező irodalom Polónyi István (2007): Tevékenységmenedzsment. Kossuth Egyetemi Kiadó, Debrecen. Csak az előadásokon megjelölt részek. Kun András István (2007): Feladatgyűjtemény tevékenység- és termelésmenedzsment kurzusokhoz. Kossuth Egyetemi Kiadó, Debrecen. A feladatgyűjtemény szükséges az órák gyakorlati részein való részvételhez!

3 Másodlagos tevékenységek
A Porter-féle értéklánc-koncepció (value chain) H O Z Z Á A D O T T É R T É K

4 Vállalati küldetés és értékteremtő folyamatok
Vállalati kompetenciák Vevői kereslet Értékteremtő folyamatok Mit? Miképp? Kinek?

5 Az értékteremtő folyamatok elemei
A cél a fogyasztói igények kielégítése Hasznosság, kereslet, érték Vállalati kompetenciák Folyamatok, tevékenységek

6 A vállalati kompetenciák
Mit tudunk a vásárlónak kínálni: hatékonyan eredményesen Mag-üzletág (Core business): a szervezet elsődleges tevékenysége Mag-kompetenciák (Core competency): egy speciális tényező (képesség, kompetencia) mely a cég szempontjából központi szerepű: Jelentősen hozzájárul a végtermék nyújtotta előnyökhöz Nehéz másolni Sok termékbe beépül, sok piacon kamatoztatható Alapvető a hozzáadott érték szempontjából Hosszú távon is jobb tud benne lenni a szervezet versenytársainál

7 Magkompetenciák és végtermékek
          1   2   3   4   5   6   7   8   9  10  11  12  Üzletág 1 Üzletág 2 Üzletág 3 Üzletág 4         Mag-termék  1                  Mag-termék  2         Kompetencia 1 Kompetencia 2 Kompetencia 3 Kompetencia 4

8 Értékteremtő folyamat
A vállalat erőforrásait és képességeit vásárlói értékké konvertálja Anyagi folyamatok: termelés, logisztika, raktározás Ellenirányú folyamatok: selejt, hulladék… Információs folyamatok: Tervezés, irányítás, kontrolling, dokumentálás Visszacsatolás Marketing Egyéb folyamatok (K+F, pénzügy stb.)

9 Értéklánc A vállalati folyamatok láncolata. Iparágfüggő.
Üzleti egység szintjén értelmezhető Ahogy a termék áthalad az egyes folyamatokon, értéknövekedés következik be. Piaci alapú értékfelfogásra épül (vs. költségalapú) Iparági szinten: ellátási lánc (supply chain)

10 Tevékenységmenedzsment
Termelés-menedzsment Folyamat-menedzsment Tevékenység-menedzsment Értékteremtő folyamatok menedzsmentje

11 A termelési menedzsment fogalma
A termelési és szolgáltatási struktúra tervezésével és a működés folyamatosságának biztosításával, a termelési és szolgáltatási folyamat eredményességét érintő tényezők hatékony irányításával foglalkozik.

12 A vállalat mint rendszer

13 Termelésmenedzsment feladatai

14 A termelési funkció kapcsolata más szervezeti funkciókkal és a környezettel

15 Néhány tervezési szempont a szoros és laza fogyasztó kapcsolat esetében

16 Vállalati rendszermátrix elemei
1.) Az erőforrás - produktum mátrix A vállalat erőforrásainak és produktumainak kapcsolatait line-áris és determinisztikus kapcsolatként - az erőforrás-felhasználási koeficiensek segítségével - írják le. Az E-P mátrix a gyártási operációs teret adja meg. 2.) Számszerűsíthető környezeti kapcsolatok (környezeti mátrix) A piaci értékesíthetőséget és az értékesítés kondícióit mutatja be, - azaz a piaci operációs teret adja meg.

17 Erőforrás-produktum mátrix

18 Környezeti mátrix

19 Erőforrás-produktum mátrix

20 Erőforrás-produktum kapcsolatfajták

21 Termékszerkezet – fazekas műhely vállalati rendszermátrix
Kapacitás 50 kg/hét 100 Ft/kg 50 ó/hét 800 Ft/óra 10 kg/hét Köcsög Tányér Agyag (kg/db) 1,0 0,5 Korongidő (ó/db) 0,5 1,0 Festék (kg/db) 0,1 Minimum (db/hét) 10 Maximum (db/hét) 100 Egységár (Ft/db) 700 1060 Fedezet (Ft/db) e1: 1*T1+0,5*T2 < 50 e2: 0,5*T1+1*T2 < 50 e3: ,1*T2 < 10 p1, p2: < T1 < 100 p3, p4: < T2 < 100 cfF: T1+200T2=MAX 200 200

22 Fazekas műhely vállalati rendszermátrix megoldása
Tehát hetente 33 köcsög és 33 tányér a megoldás Fedezet: 13,2 eFt/hét T1 e1: 1*T1+0,5*T2 < 50 e2: 0,5*T1+1*T2 < 50 e3: ,1*T2 < 10 p1,p2: < T1 < 100 p3, p4: < T2 < 100 cfF: T1+200T2=MAX 33,3 T2 33,3

23 Határozza meg a maximális árbevételt és a maximális fedezettömeget biztosító termékszerkezetet is!
T1 T2 T3 T4 T5 T6 b (óra/év) E1 4 2 000 E2 2 1 3 000 E3 1 000 E4 3 6 000 E5 5 000 MIN (db/év) 100 200 50 MAX (db/év) 400 1100 1 000 500 1 500 2000 ÁR (Ft/db) 270 30 150 f (Ft/db) 110 -10 20

24 Megoldás T1: T2-T3: Melyik a jobbik termék?
erőforráskorlát 2000/4=500 > piaci korlát 400 T2-T3: Melyik a jobbik termék? Árbev. max: 270/2 < 200/1 tehát T3 T3=( *2)/1=2600>1000 T2= /2=1000<1100 Fed. max: 110/2 > 50/1 tehát T2 T2=( *1)/2=1400>1100 T3= /1=800<1000

25 Megoldás 2. T4: megéri-e? T5-T6: lin. prog. Árb. max.: 1000/1 > 500
Fed. max.: 200 T5-T6: lin. prog. e1: 2*T5+3*T6≤6000 e2: 2*T5+2*T6≤5000 p1, p2: 50≤T5≤1500 p3, p4: 100≤T6≤2000 cfÁ: 50*T5+150*T6=max cfF: 30*T5+20*T6=max

26 Megoldás 3. e1 Fed. max: T5=1500, T6=1000 Árb. max: T5=50, T6=1966 e2
cfF cfÁ

27 ÁKFN struktúra - Kp – proporcionális költség F - fedezet
Áb – árbevétel - Kp – proporcionális költség F fedezet - Kf fix költség Ny nyereség

28 Ár-Költség-Fedezet-Nyereség struktúra elemei

29 Ár-Költség-Fedezet-Nyereség struktúra

30 A költségreagálást figyelembe vevő vállalati költség-struktúra
1. Proporcionális költségek (Kp) a./ Eredeti proporcionális költségek (Kpe) - alapanyag- felhasznált félkész termék- közvetlen bér és közterhei- egyéb közvetlen költségek (pl. volumennel egyenesen arányos gyártási és értékesítési különköltségek) b./ Redukált proporcionális költségek (Kpr) a főbb szervezeti egységek, illetve azok csoportjai költségeinek a termelés volumenével arányosan változó része 2. Fix költségek (Kf) a./ Eredeti fix költségek (Kfe) - értékcsökkenési leírás- egyéb fix költségek b./ Redukált fix költségek (Kfr) a főbb szervezeti egységek, illetve azok csoportjai költségeinek a termelés volumenétől független része

31 A költségreagálást figyelembe vevő vállalati költség
Vállalati összes költség Kö = Kp + Kf Költségváltozási tényező:  =Kp/Kö Rezsi tényező: R = Kpr/Kpe R20 % a gépiparban, R % az élelmiszeriparban, a könnyűiparban

32 ÁKFN struktúra Áb – árbevétel - Kp – proporcionális költség
F fedezet - Kf fix költség Ny nyereség

33 Az ÁKFN struktúra – a volumen függő költségszerkezet
Áb K Fix K Prop N Q Áb Qx, Ábx

34 ÁKFN struktúra – példa 1 Egy vállalat adatai: Ab: 1000 mill Ft
- Kp: F: KF: N: 1000 mill Ft Egy vállalat adatai: Ab: mill Ft Kö: mill Ft δ = ,7 Mekkora a nyereség? Költség struktúra: KÖ = KP + KF δ = KP/KÖ Kp= 0,7*900 = 630 mill Ft Kf = = 270 mill Ft mill Ft 370 mill Ft - 270 mill Ft 100 mill Ft

35 ÁKFN struktúra – példa 2 Áb: Áb: - Kp: - Kp: F: F: KF: KF: N: N:
1000,0 1061,5 mill Ft 1000 mill Ft mill Ft - 661,5 - 661,5 mill Ft 338,5 370 mill Ft 400,0 mill Ft - 300,0 - 300 mill Ft - 270 mill Ft 38,5 100,0 mill Ft 100 mill Ft Δa= 6,15 % A vállalat 10 %-os béremelésre kényszerül, amelynek nyomán a proporcionális költségek 5 % -kal a fix költség pedig 30 mil-lió forinttal növekednek Hány %-os áremeléssel lehet az eredeti nyereségtömeget visszaállítani ?

36 Mi is történt? K Áb N K össz K Prop K Fix Q Áb Qx, Ábx

37 Másik megoldás – volumen növelés
██ N Q Áb Qx, Ábx Qx2

38 Készlet késztermékek, alkatrészek, kiegészítő termékek,
a vállalatnál adott pillanatban meglévő, a termelési vertikum különböző fokozatában elhelyezkedő anyagok, félkész-, és késztermékek állománya. - szélesebb értelemben a készlet magában foglalja az inputokat és outputokat és a termelésközi állapotban lévő termékeket. A termelői készletek jellemző csoportjai: késztermékek, alkatrészek, kiegészítő termékek, termelési készletek, anyagok

39 A készletelemzés célja
A készletezés általános célja: meghatározni, hogy mikor kell a rendelési tételeket feladni, és hogy mekkora legyen a rendelés. A készletezés céljai: a termék iránti változó kereslet kielégítésére az egyes műveletek függetlenségének fenntartására a termelésütemezés rugalmasságának biztosítására biztonsági tartalék az anyagok szállításánál adódó csúszások kivédésére a nagyobb rendelési mennyiségből adódó előnyök kihasználására

40 Készletezési költségek
A készletezési döntéseket a készletezéssel kapcsolatos költségek figyelembe vételével kell hozni. A következő készletezési költségekkel kell számolni: készlettartási költségek (termékváltás/átállítás költsége) megrendelési költségek hiányköltség A megfelelő rendelési/gyártási mennyiségek meghatározása az összköltségek minimalizálásával történhet, ahol az összköltség a három költségfajta - a készlettartás, a megrendelés/átállás és a hiányköltség - felmerüléséből származik.

41 A készletezési rendszer 1.
A készletezési rendszer gondoskodik a készletek fenntartásához és szabályozásához szükséges szervezeti rendszerről és működési politikáról. A rendszer felelős a termékek megrendeléséért és átvételéért: a megrendelés feladásának időzítésért, annak nyomon követéséért, hogy miből mennyit mikor és kitől rendeltek. A készletezési rendszer alapfeladata meghatározni, hogy egy adott termékből mikor rendeljünk és mennyit kell egy alkalommal rendelni

42 A készletezési rendszer 2.
A rendelés időpontja lehet: rögzített időközönkénti (T), a készletszint meghatározott minimális szintjétől függő (R) A rendelési tétel lehet: rögzített mennyiségű (Q) a készletezés maximális szintjétől függő (S)

43 A készletezési rendszer 3.

44 Készletezési modellek A "fűrészfog" modell

45 Készletezési modellek A "fűrészfog" modell
A fűrészfog modell akkor használható, ha mindent biztonsággal ismerünk: a termék iránti kereslet állandó és az égész periódus alatt változatlan, az átfutási idő (a rendeléstől az átvételig) állandó, a termék egységára állandó, a készlettartás költsége az átlagos készleten alapul, a rendelési és a termékváltási költség állandó a termék kereslete maradéktalanul ki van elégítve (nincs várakozás)

46 Készletezés összes költsége

47 Optimális rendelt mennyiség
Az optimális rendelt mennyiség az a rendelt készlet, amelynél az összes készletezési költség a legalacsonyabb Az összköltség ott minimális, ahol az összköltség függvény meredeksége zérus.

48 Optimális rendelt mennyiség
K = D* ka + D*kr/Q + Q/2/kt TC=D*P+DS/Q+(Q/2)H TC’=0+(-DS/Q2)+H/2 0 = 0+(-DS/Q2)+H/2 Qopt = (2FS/H)-0,5

49 Néhány példafeladat Meghatározandó: EOQ d ROP
első újrarendelés időpontja D = 2,000 t S = 100 euró rendelésenként H = 25 euró/év/tonna Q0 = 120 t L = 12 nap N = 250 nap EOQ = √ (2 ∙ 2,000 t ∙ 100 euró) / 25 euró = 126,49 t d = 2,000 t / 250 nap = 8 t ROP = d ∙ L = 8 ∙ 12 = 96 t Első újrarendelés = 120 / 8 – 12 = 3. nap

50 Biztonsági készlet

51 EOQ modell biztonsági készlettel
készletszint Rendelési ciklus Q b Biztonsági készlet Time

52 Biztonsági készlet b = z ∙ σ ahol
z = biztonsági faktor a normál eloszlásból σ = a kereslet szórása az utánpótlási idő alatt Ha z =1,65 (95%) és a kereslet szórása 200 egység L alatt, akkor: b = 1,65 ∙ 200 = 330 egység

53

54 Példa b = z * σ = 1,65 * 20 = 33 tonna ROP = 300 + 33 = 333 tonna
L = 10 nap d = 30 tonna Kereslet szórása a teljes L alatt 20 tonna Elfogadott kockázati szint: 5% b = ? ROP = ? b = z * σ = 1,65 * 20 = 33 tonna ROP = = 333 tonna

55 További példák ROP = 8 * 10 + 33 = 113 ROP = 386 Q0 = Q = 400 t
d = 10 t/nap L = 8 nap b = 33 t ROP = 8 * = 113 ROP = 386 Q0 = Q = 400 t d = 16 t/nap L = 20 nap b = 66 t

56 Optimális termelési mennyiség modellje

57 Egyperiódusos, vagy "újságárus” modell
Itt az optimális döntés olyan mennyiség készletezése, ahol az utolsó egység eladásából származó haszon nagyobb, vagy egyenlő, mint az a veszteség, amely akkor keletkezik, ha az utolsó egység eladatlan marad. MP > ML - ahol MP = az N-edik termék eladásából származó haszon ML = az N-edik termék el nem adásából származó veszteség A fenti összefüggést úgy is használhatjuk, hogy az események valószínűségét vetjük össze. P(MP) > (1 - P) ML - ahol P annak a valószínűsége, hogy a terméket eladják, 1-P annak a valószínűsége, hogy a terméket nem adják el Azaz: P > ML / (MP+ML)

58 Példa - Egy termék ára 100 $, költsége 70 $
Példa - Egy termék ára 100 $, költsége 70 $. Minden eladatlan termék újrafelhasználási értéke 30 $. A kereslet a vizsgált időszakban 35 és 40 egység közé becsülhető: azaz 35 termék biztosan elkel, 40 egységnél több viszont biztosan nem adható el. A kereslet valószínűségeit az alábbi táblázat foglalja össze: MP= 100 $ - 70 $ = 30 $ ML= 70 $ - 30 $ = 40 $ P > ML/(MP+ML) = 40/(30+40) = 0,57 – TEHÁT 37 TERMÉK KELL A KÉSZLEZETZÉS VÁRHATÓ NYERESÉGE: P(MP) - (1-P)(ML) = 0,75 * ,25 * 40 = 22, = 12,5 $

59 ABC analízis A készletezésre is igaz, hogy néhány termék rendelkezik csak nagy részesedéssel, s a termékek többségének alacsony részesedése van. Az ABC elemzéssel a termékeket három csoportba sorolhatjuk: A: magas értékvolumen B: közepes értékvolumen C: alacsony értékvolumen

60 Anyagszükséglet tervezése Anyagszükségleti tervezési rendszer (MRP)
Az anyagszükséglet tervezési rendszer (Material Requirements Planning, MRP) a termelési tervből származtatott termelési vezérprogramra támaszkodva meghatározza a végtermék előállításához szükséges speciális alkatrészek és anyagok fajtáit, a szükséglet pontos mértékét és a termelési cikluson belül ezen tételek rendelésfeladásának, beérkezésüknek illetve gyártásuk befejezésének idejét.

61 Anyagszükségleti tervezési rendszer (MRP)
Az MRP rendszerben a termékek iránti rendelésekre támaszkodva egy vezérprogramot alakítanak ki. A vezérprogram megadja az adott időszakban előállítandó végtermékek számát. Anyagjegyzék azonosítja az egyes tételek előállításához szükséges anyagokat és azok pontos mennyiségét. A készletnyilvántartás tartalmazza a befejezett végtermékek számát, valamint a raktáron lévő, ill. megrendelt tételek mennyiségét.

62 Terme-lési vezér-prog-ram = azt mutatja be, hogy az egyes termékekből mikor (pl. melyik héten) hány darabot kell legyártani.

63 Anyagjegyzék az A végtermékhez 2 egység B, 3 egység C elemre van szükség. A B elem pedig 1 egység D, és 4 egység E elemből áll (stb.)

64 Tagolt ill. egyszintű anyagjegyzék

65

66

67

68 Logisztika fogalma Logisztika menedzserszemlélet
áramlási folyamatok (alapanyagok, félkész-, késztermékek, energia, információ, és személyek) egyes rendszereken belüli és/vagy rendszerek közötti áramlásának - tervezése - szabályozása - megvalósítása célja a teljes áramlási folyamat optimális összköltségének és vevő-kiszolgálási folyamatának elérése

69 A logisztika története
A Római Birodalomban a "logisták" a légiók élelemmel történő ellátásáról gondoskodtak, munkájuk során készleteket képeztek, és intézték a légiók elszállásolását. VI. (Bölcs) Leó bizánci császár ( ) írta a logisztikáról: "A logisztika dolga, hogy a hadsereget zsolddal ellássa, a feladatnak megfelelően felfegyverezze és elossza, védelmi és harci eszközökkel felszerelje a hadművelet minden igénye szerint, időben és jól.„ A jelenlegi hadtápellátás alapjait Antoine Henri Jomini ( ), Napóleon tábornoka fektette le. A logisztikát a stratégia és a taktika mellett a hadtudomány harmadik ágának nevezi. A logisztika az ő felfogásában "a csapatmozgások, csapatutánpótlások, valamint az erődítmények, szálláshelyek építésének gyakorlati művészete és alkalmazott tudománya." A XX. század elejének katonai szakírói a logisztikát a hadviselés fő pillérének tekintik, s a logisztika szó az utánpótlásért, a szállításért, az építkezésért, az orvosi ellátásért felelős egységeket illetve ezzel összefüggő tevékenységeket jelöl

70 A gazdasági logisztika
A logisztika megjelenését a gazdaságban a XX. század ötvenes-hatvanas éveiben az USA-ban. A "business logistics„-nak az a feladata, hogy megvalósítsa az anyagáramlás, a nyersanyagtárolás, a félkésztermék-helyváltoztatás, a csomagolás, a késztermék-raktározás, valamint a késztermékek fogyasztóhoz történő eljuttatásának optimális koordinációját. Európában a logisztika mint az üzemgazdaságtan egyik területe jelenik meg a hatvanas évek végén. A logisztika fejlődésének több lépcsőfokát szokták megkülönböztetni: I. fázis: a hatvanas évekbeli alkalmazás célja a disztribúció optimalizálása, II. fázis: a termelés tervezése és irányítása a szerződések teljesítése érdekében, III. fázis: készletoptimalizálás (JIT= "Just in time", CÍM= ="Computer Integrated Manufacturing) IV. fázis: kooperáción alapuló vezetési koncepció, CIL (Computer Integrated Logistics)-rendszerű logisztikai menedzsment

71 A logisztikai szemlélet jellemzői

72 A logisztika területei - Makrologisztika
Általában földrajzi, területi alapon határolhatók el makrologisztikai rendszerek. Makrologisztikai rendszerként értelmezhető pl. egy nemzetgazdaság, egy kontinens, vagy az Európai Unió is. A logisztikát a nemzetgazdaság egyes ágaira, ágazataira vonatkoztatva megkülönböztethetjük: - az ipari-, - a mezőgazdasági-, - a szállítási-, - a kereskedelmi-, - a katonai logisztikát Az infrastrukturális területekhez kapcsolódva meg szoktak különböztetni "városi (city) logisztikát". "kikötői logisztika", export-" ill. "import-logisztika" stb

73 A logisztika területei - Mikrologisztika
A vállalatok, intézmények belső logisztikai rendszereit nevezik mikrologisztikai rendszereknek. A vállalatok esetében a mikrologisztika általában három fő területét szokták megkülönböztetni: - a beszerzési logisztikát, - a termelési logisztikát, - az értékesítési (vagy disztribúciós) logisztikát. Meg lehet különböztetni olyan mikrologisztikai területeket is, mint a marketinglogisztikát, vagy a vállalaton belüli öko-(vagy sokszor újrahasznosító)-logisztikát. (Ez utóbbi a hulladékok és göngyölegek újrahasznosításával, ill. megsemmisítésével foglalkozik.) Más megközelítésben a logisztika üzemi funkcióiként az alábbiakat szokták kiemelni: - beszerzés, - anyaggazdálkodás, - disztribúció.

74

75 Kearney-féle logisztikai mátrix

76 A vállalati logisztika területei

77

78 A beszerzési logisztika feladatai, folyamatai

79 Hagyományos és "just in time" beszállítás

80 Értékesítési logisztika

81 Logisztikai költségek elkülönítési lehetősége

82 A logisztikai szolgáltatások
a.) Fő funkciók A (szállítási) szerződés-lebonyolításhoz kapcsolódó diszpozíciós funkciók - Szállítási funkció b.) Mellékfunkciók Átrakási funkciók Raktározási funkció Csomagolási funkció Manipulációs funkció Információhoz, adatcseréhez kapcsolódó funkciók c.) Kiegészítő funkciók Az eladást elősegítő funkciók Vevőszolgálat Szállítmánybiztosítás Vámkezelés

83 Logisztikai területek
Szállítmányozás - a szállítmányozók (speditőrök) a szállítmányozási szerződés keretében saját nevükben, megbízóik számlájára vállalják, hogy megszervezik a szerződésben lévő utasítás szerint az árueljuttatást, - kiválasztják az ahhoz szükséges vállalkozókat (fuvarozó, közbenső speditőr, rakodó, stb.) és megkötik a fuvarozási és egyéb szerződéseket, valamint ellátják az árueljuttatáshoz szükséges egyéb teendőket. Fuvarozás - a fuvarozók a fuvarozási szerződés keretében arra vállalkoznak, hogy az árút meghatározott feladási helyről, meghatározott rendeltetési helyre díj ellenében továbbítják. (A fuvarozó fő tevékenysége, a helyváltoztatás mellett kiegészítő tevékenységeket is felvállal, pl. raktározást, okmánykezelést, stb.)

84

85

86

87

88

89 Elektronikus úton történő szállítás
Előny Rendkívül olcsó Időigénye elhanyagolható Házon belülre érkezik Hátrány Csak szoftveres termékek és adatok Csak kiépített hálózat esetén Lopás veszélye nagy

90 Kombinált szállítási rendszerek
A kombinált szállítás esetén egy szerződés keretében két vagy több közlekedési ágazat vesz részt egy adott szállítási feladat megoldásában, az áru egy szállítási egységben jut el a feladótól a címzettig. A kombinált szállítási rendszerek két fő csoportja konténeres szállítási rendszerek: két vagy több közlekedési alágazat együttműködésével bonyolítják le a feladó és a címzett közötti konténerforgalmat tágabb értelemben vett huckepack szállítási rendszerek: az egyik közlekedési alágazat szállítójárművein továbbítják a másik közlekedési alágazat szállítójárműveit. A kombinált forgalom növelésének célkitűzései a környezetszennyezés és zajártalom csökkentése a közutak zsúfoltságának csökkentése a közlekedésbiztonság növelése a közutak elhasználódásának késleltetése kedvezőbb energia- és nyersanyag-felhasználás a vasút és a vízi út szabad kapacitásának kihasználása a közúti fuvarpiac megvédése, illetve növelése a környező országokban. A kombinált szállítás típusai konténeres szállítás közúti-vasúti kombinált szállítás (RO-LA) közúti-vízi kombinált szállítás (RO-RO) folyami-tengeri kombinált szállítás

91 Árueljuttatási rendszerek
a.) közvetlen vagy direkt forgalom b.) vonali forgalom c.) árugyűjtő és áru-terítő rendszer d.) szállítmányozói gyűjtőforgalom rendszere e.) "hub and spoke" rendszer

92 Árueljuttatási rendszerek 1

93 Árueljuttatási rendszerek 2

94 Árueljuttatási rendszerek 3

95 Árueljuttatási rendszerek 4

96

97 Raktározás, disztribúciós központok
Raktározás, disztribúciós központok - A disztribúciós központ a raktározási, tárolási tevékenység mellett elosztási és további feladatokat is ellátnak. Szétválogatják az árut az egyedi megrendeléseknek megfelelően, s ki is szállítják azt. Emellett egységrakomány-képzést, átcsomagolást, szortírozást, árumegjelölést, okmánykezelést és - szükség szerint, a vevőigényeknek megfelelően - még a termelés utolsó fázisát is elvégzik. Kontroll- és dokumentációs tevékenységet is elláthatnak. Megkülönböztethető termékorientált disztribúciós központ - ez olyan helyen fekszik, hogy a termelőüzemekből kiinduló termékáramlást földrajzilag kedvezően tudja összefogni, piacorientált disztribúciós központ - ezt egy nemzetközi piacra dolgozó cég olyan országokban létesít, ahol termékeit forgalmazzák - célja, hogy a forgalmazó kiskereskedők gyorsan és alacsony költséggel tudják feltölteni készleteiket.

98

99 Közraktár A közraktárak nyilvános raktárak, amelyeket áruforgalmi és közlekedési csomópontokban létesítenek - ezek raktárteret és logisztikai szolgáltatásokat (átcsomagolás, okmánykiállítás, vámügyintézés, disztribúció stb.) biztosítanak. Ez egyben a külföldi eladó számára is lehetővé teszi a helyi piachoz való alkalmazkodást. A közraktárak a beraktározott áruról közraktárjegyet adnak ki. A közraktárjegy két részből áll: zálog és árujegyből, mindkét jegy külön-külön is átruházható, de csak együtt biztosítja a tulajdonjog gyakorlását. A közraktárjegyre hitelt lehet felvenni a bankoktól, - ekkor a zálogjegy a hitelezőhöz kerül, a hitel fedezeteként, - (s az adós csak akkor juthat hozzá árújához, ha kifizette adósságát és visszakapta zálogjegyét).

100 Egységrakomány Az egységrakomány-képző eszközök kisebb árudarabok egybefogása céljából speciálisan kialakított, szabványméretű segédeszközök, amelyek - biztosítják a küldemények külső, egységes méretét (ISO standard), - lehetőséget adnak a megbontás nélküli szállításra és tárolásra, - segítik a fuvareszközök és tárolóterek jó kihasználását, - halmozhatók, stabilak, - többször felhasználhatók. Fajtái: raklapok, konténerek, logisztoboxok, egyéb egységrakomány-képző eszközök sling=lapos tálca pántokkal átfogva, big-bag=zárható, szabványos táska, bag in bag = a big-bag-ek összefogva nagyobb táskába)

101 Logisztikai központ Típusai:
Az áruforgalmi központok speciális, csomópont-orientált logisztikai üzemek: olyan logisztikai csatlakozóközpontok, ahol az áruáramláshoz kapcsolódó logisztikai funkciók ellátására megtalálható a funkcióvégző vállalkozók legtöbbje. Az áruforgalmi központok rendkívül széleskörű szolgáltatási palettával rendelkeznek. A logisztikai szolgáltató központok minőségileg mást jelentenek, mint az áruforgalmi központok. Ezeknél nem az átrakási funkció dominál, mint az áruforgalmi központoknál, hanem az, hogy a logisztikai szolgáltató központ egy régió gazdaságának integráns része.

102 Projekt-menedzsment (= tervezés?)

103 Projekt „Egyedi, egyszer előforduló tevékenységek konkrétan meghatározott célok elérésére, adott határidők betartása mellett.” A szervezeti folyamatok integráns részei.

104 Folyamatok a szervezetben
Szokásos üzleti folyamatok Projektek Rutinszerű & rendszeres feladatok Változás & bizonytalanság

105 A rendszeres tevékenységek és a projektek
Az alaptevékenységek esetében a menedzsment feladata a hatékonyság (az eredményesség mellett) biztosítása. A projekteknél az eredményesség (siker) az elsődleges (természetesen minél hatékonyabban elérve)

106 Projektek legfőbb jellemzői
Feladatok és folyamatok egyedi kombinációi Szűk fókusz, specifikus teljesítménycélok Van kezdete és vége A projekt vége jól meghatározott: Időkeret Cél elérése Bizonyított, hogy a cél nem érhető el Elkülönített erőforrások Költségvetés korlátozott Tervezhető (elkülönítetten) Fokozatos kidolgozás Kockázatos

107 Projekt-hierarchia Stratégia
Program: egymással kapcsolatban álló projektek és a projekteken kívül álló (rész)feladatok olyan csoportjait, melyeket egymással koordinált módon menedzselnek szinergikus előnyök elérése céljából. A szinergia megjelenhet mind a projektek megvalósításában, mind az irányítás területén. Portfólió alatt projektekből, programokból és egyéb tevékenységekből álló olyan halmazokat értünk, melyeket valamilyen célból hasznos együtt kezelni. Az alprojektek a projektek olyan összetevői, melyek önmagukban is kezelhetők projektként. A nagyobb projektek alprojektjei gyakran további alprojektekre bonthatók. A fentieken kívül gyakran használt kategória az úgynevezett kulcsprojekt. A kulcsprojektek egyes programok kivételes fontosságú, húzóprojektjei, melyek meghatározzák a program összes többi elemét. Rendszerint a programok legnagyobb projektjei is egyben.

108 Projekt-menedzsment "A projektmenedzsment a projekt valamennyi szempont szerinti megtervezése, követése és ellenőrzése, és mindazok motiválása, akik részt vesznek a projekt céljainak az előre meghatározott időben, költségkereteken belül és megfelelő minőségben történő megvalósításában."[ Projekt-szerű menedzsment: a projektmenedzsment eszközeinek használata nem-projekt tevékenységekre ≠ Pályázat-menedzsment, de a pályázat elnyerése és a vállalások megvalósítása maga is egy speciális projekt.

109 A projekt-menedzser(Stevenson)
Felelős: Feladatok elvégzése Minőség Emberi erőforrások Határidők Kommunikáció Költségek

110 Egyéb szerepek a projektben
Projekt koordinátor: tárgyal a funkcionális vezetőkkel, jelent a projektmenedzsernek Projektmenedzsment-csapat (team) tag Projekt-bajnok: „erős ember” aki promotálja és támogatja a projektet Projektmunkatárs (projektmunkás): végrehajtja a feladatokat

111 A projektciklus Szükségletek meghatározása Célok kialakítása
Projekt-tervezés Projekt-megvalósítás Projekt-monitoring és -értékelés

112 Project life cycle

113 Erőforrások felszabadítása Munkaerő visszahelyezése Tudáskezelés
Meghatározás Tervezés Végrehajtás „Leszállítás” Erőfeszítés szintje Célok Specifikálás Megvalósíthatóság Feladatok Felelősségek Csapatok Időtervek Ktgvetés Források Kockázatok Munkaerő Jelentések Változtatások Minőség Vevők képzése Átadási dokumentumok Erőforrások felszabadítása Munkaerő visszahelyezése Tudáskezelés

114 A változtatás költsége
Meghatáro-zás Tervezés, előkészítés Megvalósítás Zárás Költségek Érintettek befolyása Válozásköltség Time

115 Projektmenedzsment eszközök

116 Probléma-fa Problémaelemző eszköz a problémák-részproblémák közti összefüggések bemutatására, a probléma felbontására hierarchikus Cellákban történő ábrázolás

117 Ugyanaz másképp…

118 Halszálka (Ishikawa) diagramm
Szintén az ok-okozati viszont mutatja be, főleg minőségmenedzsmentben használják.

119 Cél-fa A problémafa „párja”
Célhierarchiát mutat be, mely célok a probléma-fa problémáira reflektálnak

120 4. Feltevések, kockázatok
Logikai keretmátrix Előfeltevések 4. Tevékenység (input) 3. Output (eredmény) 2. Rövidtávú cél 1. Stratégiai cél 4. Feltevések, kockázatok 3. Ellenőrzési eszközök 2. Indikátorok 1. Célstruktúra

121 Feladatlebontási struktúra (WBS)
azonosítja a diszkrét feladatelemeket segít áttekinteni a projekt teljes feladatterjedelmét

122 GANTT-diagramm Egyfajta oszlopdiagramm ami bemutatja a projekt ütemezését, menetrendjét. Az egyes résztevékenységek kezdő és végpontjait, és ezáltal a nagyobb tevékenységekét is. Bemutathatja a részfeladatok közti összefüggéseket, függőségeket is. Alkalmas a projekt készültségi fokának illusztrálására is.

123 GANTT-diagramm (alap)
ID Tevékenység Felelős Időintervallumok (nap, hét, hó) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8 9 10. 11.

124 GANTT-diagramm 6. 5. 4. 3. 2. 1. Időintervallumok Tevékenységek

125 GANTT-diagramm (MS-Project)

126 GANTT-diagramm 6. 5. 4. 3. 2. 1. Időintervallumok Tevékenységek today

127 A hálódiagramm Hívják elsőbbségi (precedence) diagrammnak is
Tevékenység-élű (AOA) Tevékenység a csomópontokban (AON) Tevékenységek Események (állapotok)

128 A hálódiagramm Út Kritikus út: Kritikus tevékenységek Tartalékidő
Tevékenységek olyan sorozata, amely a kezdőponttól a végpontig tart Kritikus út: A leghosszabb út; meghatározza a projekt hosszát; nem feltétlenül egy ilyen van Kritikus tevékenységek A kritikus út tevékenységei Tartalékidő Ennyit csúszhat (időben) az adott út anélkül, hogy a projekt hossza nőne; a kritikus út és a kérdéses út hosszának különbsége

129 Tevékenység élű háló 1 2 3 4 5 6 AOA Order furniture Furniture setup
Locate facilities Order furniture Furniture setup Interview Hire and train Remodel Move in AOA

130 Tevékenység a csomópontokban háló
1 2 3 5 6 Locate facilities Order furniture Furniture setup Interview Remodel Move in 4 Hire and train 7 S AON

131 Köszönöm a figyelmet!