Menedzsment elméletek

Az előadások a következő témára: "Menedzsment elméletek"— Előadás másolata:

1 Menedzsment elméletek
Dr. Sallai Miklós egyetemi docens Üzleti Tudományok Intézete

2 Empirikus irányzat Központi témája sikeres vezetők személyiségének és módszereinek kutatása. "A vezetés művészet" Kutatási főirányok Az irányzat képviselői és eredményeik: Drukker, Sloan, Newman

3 Kutatási főirányok A kezdeményezők irányvonalának folytatása
Stressz kutatás Munkarend változtatás hatása Csoportmunka hatásai – normák

4 wonderful, they produce big winners and big losers.”
“Times of rapid change are wonderful, they produce big winners and big losers.” Peter Drucker

5 Peter Drukker „A vezetés nem tudomány – hanem gyakorlat”
Vezetői funkciók: Célokat tűz ki Szervez (dolog-ember) Ösztönöz – kommunikál Elemez – értékel Munkatársak fejlesztése Vezetői feladat: Erőforrások egységes egésszé szervezése (karmester és zeneszerzés ) Folyamatos jövőfigyelés „Management sciences”

6 The Coming of the New Organization Peter F. Drucker, Jan 1988
Assumptions Specialization Changes in management Cross-discipline (- function) task forces (teams)

7 Summary of Drucker’s opinion
Future organizations are information-based organizations of knowledge workers To gain a competitive advantage, these organizations have to attract, develop and motivate knowledge workers Knowledge workers will have to be able to manage their knowledge themselves

8 Sloan A termelő rendszer vertikális összevonása
Horizontális tervezési és ellenőrzési rendszer Óriásvállalatok decentralizálása (nyereségközpontok – önállók), távlati tervezés, nagyberuházások tervezése, átfogó ellenőrzés eszköztárának fejlesztése

9 Newman A vezető készsége és szemlélete fontosabb, mint a szaktudása
Vezető – menedzser (értéktermelés-üzlet) elválik a szakmai vezetőtől (használati érték) Siker feltételei Az emberi jó viszony a struktúrából fakadjon Az egyes emberek sorsa több embertől függjön A vezetői alkalmasságot az eredmény dönti el Eredmény: vezetési funkciók eszköztárának fejlesztése Vezetői munka hatékonysága Vezetés emberi – technikai viszonyainak optimuma

10 Modern irányzatok, Management Sciences
Folyamatelvű iskola Lényege a vezetési funkciókra épülő menedzsment folyamat vizsgálata, vezetési elvek, vezetési filozófia kialakítása. A vezetési funkciók tartalmára, öszefüggéseire és módszereire koncentrál.

11 Folyamatelvű iskola (Fayoli elvek)
Terv A vezetés folyamata Vezetés Vezetési elvek Tervezés elsődlegessége Egyszemélyes felelős vezetés elve Kivételek alapján való vezetés elve Vezetési filozófia szükségessége Feladatai Értékrendje Alkalmazottak értékrendje Szerv Ellenőrzés.

12 Kvantitatív iskola A vezetési ismereteket olyan matematikai statisztikai, valószínűség számítási módszerek halmazának tekinti, amely segíti a vezetői döntéseket. (School of Management Science) Célok / problémák megfogalmazása Problémamegoldó módszerek fejlesztése Gazdasági hatékonyság célfüggvénnyel Számítástechnika felhasználása Fő kutatási terület Optimalizáció, szuboptimalizáció, erőforrások allokációja, hálótervezés, Készletezési modellek

13 III. Kontingencia elmélet Tannenbaum, Schmidt döntési stílus skálája
BEOSZTOTT KÖZPONTÚ VEZETÉS FŐNÖK KÖZPONTÚ VEZETÉS BEOSZTOTT SAJÁT BELÁTÁSA SZERINT CSELEKSZIK MENEDZSERI HATALOM HASZNÁLATA A MENEDZSER MEGMONDJA, MI A DÖNTÉS “ELADJA” A DÖNTÉST JAVASLATOKAT KAP A CSOPORTTÓL A PROBLÉMA MEGOLDÁSÁT A CSOPORTRA BÍZZA HAGYJA A CSOPORTOT MEGHATÁROZOTT HATÁROKON BELÜL ÖNÁLLÓAN MŰKÖDNI EMBEREKKEL VALÓ FOGLALKOZÁS

14 Magatartástudományi iskola
A szervezetek, csoportok, emberek viselkedését kutatja, magatartástudományi alapon. Képviselt alapelv: Az emberi erőforrások (mint speciális innovatív erőforrása a rendszernek) legjobb, leghatékonyabb alkalmazása a szervezetek sikerének a kulcsa. Támaszkodik az antropológia, a szociológia, a pszichológia tudományos eszköztárára.

15 Magatartástudományi iskola
Az emberi viselkedés és a szervezeti viselkedés képezi a kutatásai alapját Személyiség Motiváció Vezetés Egyéni viselkedés 1 Egyének kapcsolata Csoportok magatartása 2 -Formális -Informális Csoportok kapcsolata

16 Szociális rendszerek, vagy rendszertani irányzat
A szervezeteket és azok működését rendszerszemléletű módon elemzi, tervezi, felhasználva a szociológiai és a magatartástudományi ismereteket. Szociotechnikai gyártási rendszerek – autonóm munkacsoportok Vállalatmodellezés – számítástechnikai támogatással

17 Szociális rendszerek iskolája
A szervezet alrendszerekből összetevődő komplex rendszer, nagy gazdasági rendszer része Alrendszer formális-informális struktúra Státusok-szerepek Fizikai környezet Kapcsolataik: Kommunikáció Egyéniség Döntéshozatal Integráló elem : CÉL Felhasználja Bertalanffy és Rappaport rendszerelmélet Parsons és Merton strukturális – funkcionális elemzését

18 Szociális rendszerek iskolája II.
Vizsgálja Célok differenciálódását a szervezetben Emberek megtartását a szervezetben (Emberek szociális orientáltságúak) Barnard Kielégülés feltételei  Maslow Anyagi ösztönzők Nem anyagi (hatalom – tekintély) Munkavégzés feltételei Önbecsülés Vezetés kulcsa : lényeglátás + döntéshozatal eszköze: logika + intuicíó

19 Szociális rendszerek iskolája III.
Herzberg Motivációs mechanizmusok Forrester A vállalat mint rendszer – modellje ( de! dinamizmus és modell !) Kibernetika Döntéselmélet Informatika

20 Szociális rendszerek iskolája IV.
Vizsgált problémák és megoldások: Korlátozott erőforrások hatékony elosztása Racionális sorrendiség a munkafolyamatokban Szállítási feladat ( lineáris programozás) Beruházás optimalizálás Többtényezős komplex döntések Stratégia kialakítása (ellenlépések mellett) Kell: Célok hierarchiája Számszerűsítési eljárások Értékelés Egészlátás (rendszerszemlélet) Csoportmunka Dinamikus szervezet

21 Kontingenciaelméleti (szituációelméleti) irányzat
Az általános érvényű vezetési elvek és módszerek kutatása helyett azokra a szituációs elemekre koncentrál, amelyek esetén adott elvek és módszerek alkalmazása és az eredményesség között szignifikáns összefüggés mutatható ki. Elsősorban a szervezeti magatartással foglalkozók csatlakoztak ehhez az irányzathoz, állítva, hogy az alkalmazottak magatartása túl komplex ahhoz, hogy néhány egyszerű elv alapján meg lehessen magyarázni.

22 III. Kontingencia elmélet
Vroom és Yetton normatív modellje: A vezetői stílust a feladat struktúrájának megfelelően kell megválasztani. Döntési fa segítségével ad útmutatást a participáció mértékére.

23 III. Kontingencia elmélet
Vezetési stílus rövidítése A VEZETÉSI STÍLUS LEÍRÁSA A I. A vezető maga oldja meg a problémát, vagy maga hozza meg a döntés azokra az információkra alapozva, amelyek az adott pillanatban rendelkezésére állnak. A II. A vezető beszerzi a szükséges információkat a beosztottjaitól, azután maga dönt a probléma megoldásáról. A vezető szabadon választ abban, hogy ismerteti-e a problémát, aminek a megoldásához az információt kérte. A beosztottak szerepe a döntéshozatal során ebben az esetben nyilvánvalóan csak annyi, hogy a szükséges információkat a vezető rendelkezésére bocsátják, és nem az, hogy alternatív megoldásokat vetnek fel.

24 III. Kontingencia elmélet
Vezetési stílus rövidítése A VEZETÉSI STÍLUS LEÍRÁSA A I. A vezető maga oldja meg a problémát, vagy maga hozza meg a döntés azokra az információkra alapozva, amelyek az adott pillanatban rendelkezésére állnak. A II. A vezető beszerzi a szükséges információkat a beosztottjaitól, azután maga dönt a probléma megoldásáról. A vezető szabadon választ abban, hogy ismerteti-e a problémát, aminek a megoldásához az információt kérte. A beosztottak szerepe a döntéshozatal során ebben az esetben nyilvánvalóan csak annyi, hogy a szükséges információkat a vezető rendelkezésére bocsátják, és nem az, hogy alternatív megoldásokat vetnek fel.

25 III. Kontingencia elmélet
Vezetési stílus rövidítése A VEZETÉSI STÍLUS LEÍRÁSA G II. A vezető a problémát megosztja a beosztottjaival, mint csoporttal. A vezető és a csoport együttesen alakítanak ki és értékelnek alternatívákat, és megpróbálnak egyetértésre jutni a megoldást illetően. A vezető szerepe leginkább levezető elnöki szerep. A vezető nem próbálja meg befolyásolni a csoportot, hogy az a vezető álláspontját támogassa. A vezető viszont hajlandó elfogadni és megvalósítani bármely olyan megoldást, amely a csoport egészének támogatását élvezi. Megjegyzés A = autokratikus, egyszemélyi (Autocratic) C = konzultatív (Consultativ) G = csoportos (Group)

26 III. Kontingencia elmélet
A szituáció megítélésére alkalmas 8 kérdés: Ha a döntés elfogadásra kerül, számít-e hogy melyik alternatívára esett a választás? (A döntés minőségének fontossága.) Rendelkezik-e Ön a magas színvonalú döntés meghozatalához szükséges elégséges információval? (Milyen mértékben rendelkezik a vezető önmaga a magas színvonalú döntés meghozatalához szükséges információival és gyakorlattal.) Rendelkeznek-e beosztottai olyan lényeges kiegészítő információval, amellyel jelentősen emelhetik a döntés színvonalát? (Milyen mértékben rendelkeznek a beosztottak együttesen a magas színvonalú döntés meghozatalához szükséges információkkal.) Tudja-e Ön pontosan, hogy milyen információra van szükség, kinél van az információ, és hogyan lehet hozzájutni? (A probléma strukturáltságának foka.)

27 III. Kontingencia elmélet
Fontos-e a döntés beosztottak általi elfogadása a hatékony megvalósításhoz? (Mennyire szükséges a döntés hatékony megvalósításához, hogy a beosztottak egyetértsenek a döntéssel és elfogadják azt.) Ha Ön egyedül hozza meg a döntést, biztos-e, hogy azt a beosztottjai elfogadják? (Annak esélye, hogy a beosztottak elfogadják a vezető autokratikusan hozott döntését.) Megbízhatóak-e a beosztottak abból a szempontból, hogy a megoldást a szervezeti érdekek alapján keresik? (Milyen mértékben motiváltak a beosztottak arra, hogy a probléma megoldásával a szervezeti érdek érvényre jutását keressék.) Valószínű-e, hogy a beosztottak között konfliktus alakul ki a kívánatos alternatívát illetően? (Mennyire hajlamosak a beosztottak arra, hogy egy probléma megoldásánál különböző alternatívákat részesítsenek előnyben.)

28 III. Kontingencia elmélet
Döntési fa

29 III. Kontingencia elmélet

30 Fiedler kontingencia modellje
Kapcsolatmotivált megértő vezető A vezető LKM pontszáma és a csoportteljesítmény értéke közötti korreláció-medián Feladatmotivált irányító vezető I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. -1 -0,80 -0,20 -0,40 -0,60 0,00 0,80 0,60 0,40 0,20 1 Csoport helyzetek x Vezető-tag kapcsolatok jó rossz Feladatstruktúra strukturált strukturálatlan A vezető pozíciójából fakadó hatalma erős gyenge