Prof. Dr. Melles Hagos Tewolde PhD. Főiskolai tanár

Az előadások a következő témára: "Prof. Dr. Melles Hagos Tewolde PhD. Főiskolai tanár"— Előadás másolata:

1 Prof. Dr. Melles Hagos Tewolde PhD. Főiskolai tanár
CONTROLLING ALAPJAI Prof. Dr. Melles Hagos Tewolde PhD. Főiskolai tanár

2 A controlling tudománytörténeti és gazdaságtörténeti kialakulása I.
A to control kifejezésből származtatjuk: felügyelni, szabályozni, vezérelni szavakkal lehetne fordítani COMPTOLLER, CONTREROLLEUR Középkori angol, francia nemesi uradalmak kincstárnokai Feladatuk: ki-befolyó pénz felügyelete A nagy francia polgári forradalom hatása Amerikai Egyesült Államokba menekültek, a kincstárnokok és funkciójuk az amerikai szóhasználatban is megjelent Ipari forradalom idején angolosították CONTROLLER Cégek pénzgazdálkodását, felügyeletét végző vezetők, munkatársak elnevezéseként értelmezték

3 A controlling tudománytörténeti és gazdaságtörténeti kialakulása II.
USA-ban létrejön a szervezetirányítás egyik alrendszere, controllingmódszer, Management Control System 1931-ben Controllers Institute of America megalakulása Amerikai Controllerek Egyesülete A controllingrendszer alapelemei, az amerikai divizionális szervezetek létrejöttével alakult ki Hazai elterjedés: Piac gazdaság kialakulása, Dr. Horváth Péter professzor úttörőszerepe, Multinacionális cégek betelepülése, Divizionális szervezeti formák elterjedése, Számítástechnikai, informatikai háttér megléte.

4 .„ … a controlling a vezetés alrendszere, amely a
A controlling fogalma .„ … a controlling a vezetés alrendszere, amely a tervezést, az ellenőrzést, valamint az információellátást koordinálja.” .„… a controlling célja az, hogy fenntartsa a vezetés koordináló, reagáló és adaptációs képességét a vállalkozási célok megvalósítása érdekében.” (Horváth Péter) tervezés információellátás ellenőrzés

5 A szervezeti controllingrendszer felépítése
Környezet Szervezeti Stratégiai Vezetés (Irányítás) Igazgatás rendszer HUMÁN- ERŐFORRÁS- Irányítási rendszer INNOVÁCIÓS rendszer (K+F) CONTROLL ING- rendszer LOGISZTIKAI És MARKETING- rendszer MINŐSÉGBIZ-TOSÍTÁSI (TQM)- rendszer SZERVEZETI ELSZÁMOLÁSI rendszer

6 A szervezeti controllingrendszer működése
SZEMLÉLETE FUNKCIONÁLÁSA ESZKÖZEI

7 Stratégiai controlling-alrendszer
Operatív controlling-alrendszer Projekt- controlling részrendszer Ökológiai controlling részrendszer Minőség- controlling részrendszer Logisztikai- controlling részrendszer Marketing Controlling részrendszer Human- erőforrás- controlling részrendszer Pénzügyi- controlling részrendszer Szervezeti Stratégiai Vezetés (Irányítás) Környezet

8 A szervezeti controllingrendszer működése I.
SZEMLÉLETE 1. Jövőorientáltság 2. Célorientáltság 3. Szűk keresztmetszet orientáltság 4. Költségorientáltság 5. Döntésorientáltság

9 A Controlling alapvetően a jövőre összpontosít.
1. Jövőorientáltság A Controlling alapvetően a jövőre összpontosít.

10 2. Célorientáltság Reális, elérhető célok megfogalmazása. Controlling tevékenység kiindulópontja a folyamatos célképzés, szűk keresztmetszetek feloldására irányul, a szervezet teljesítményének, a teljesítménymérésének, értékelésének is az alapja.

11 3. Szűk keresztmetszet-orientáltság
Szervezet hatékonyságát növelni lehet a szűk keresztmetszetek kiszűrésével, csökkentésével. Szűk keresztmetszeten egy szervezetnek azon gyengepontjait értjük, amelyek konkrét terhelési viszonyok között elsőként okoznak problémát

12 4. Költségorientáltság Költségtudatosság, költségekkel való gazdálkodás. Controlling költség szemléletének alapja,hogy a szervezeteken belül a költségek mindig egy adott cél Érdekében, és így jól definiálható helyeken merülhetnek csak fel. (költséghelyek) Költséghelyek: Érték teremtő folyamat azon legkisebb helyei, amelyek teljesítménye jól definiált inputok és outputok mellett még mérhető. Vállalkozónyereséget(profitot)csak a költségeinek a piaci árnál alacsonyabb szinten tartásával tud elérni. azaz, Nyereség=Árbevétel-Költség

13 5. Döntésorientáltság Controlling rendszerfő célkitűzése, hogy jól előkészített döntésekkel a vezetést állandó versenyhelyzetben tudja tartani. Bevezetett, megvalósított döntések hatásainak folyamatos ellenőrzése, ha szükséges a korrekció elvégzése. Ez az alapja a controlling szervezeti működést szabályzó funkciójának, akár stratégiai, akár operatív szinten.

14 Mi a controlling ? A szervezetek irányítási rendszerének egyik költségérzékeny alrendszere, amely a vezetés funkciói közül a tervezést, a terv/tény ellenőrzést és erről való folyamatos információszolgáltatást vállalja fel a vezetés felé azért, hogy még időben megfelelő döntéseket lehessen hozni.

15 A szervezeti controllingrendszer működése II.
FUNKCIONÁLÁSA 1. Tervezés 2. Terv/Tény eltéréselemzés 3. Információkezelés

16 A szervezeti controllingrendszer működése II.
1. Tervezés

17 A controlling szabályozókör
Az eltérés nem a vétkesség, hanem a meghozandó intézkedések kiindulópontja! 2. Ellenőrzés (Terv-Tényösszehasonlítás, eltéréselemzés) 1. Teljesítménymérce meghatározása (Tervezés) A controlling egy felelősségi elven felépített tervezési és beszámolási rendszer! 3. Eltérések korrigálása (Információkezelés)

18 1. Controlling tervezés A tervezés a kitűzött célok eléréséhez szükséges feladatok meghatározását és feladatok elvégzéséhez feltételrendszer biztosítását jelenti. Három részből áll: 1.1. Tervezés munkafolyamataiból 1.2. Tervezés időhorizontjából 1.3. Tervezés területeiből

19 1.1 Controllingtervezési munkafolyamatok
FORMÁI: Alulról felfelé építkező tervezés (Bottom-Upmódszer) Felülről lefelé történő tervezés (Top-Down módszer) Kettő kombinációja (Ellenáramú tervezés)

20 1.2 Controllingtervezés időhorizontja
Stratégiai tervezés Operatív tervezés

21 1.2.1. Stratégiai tervezés Négy fő fejezet: Jövőorientált gondolkodás,
Hosszú távú jövedelmezőség, Finanszírozás eszköze Stratégiai terv Alapinformációja: Szervezet stratégiája, Stratégiai célrendszere. Négy fő fejezet: 1. Befektetések tervezése 2. Részstratégiák tervezése 3. Stratégiai üzleti tervezés 4. Taktikai tervezés

22 1.2.1. Stratégia tervezés 1.2.1.1.Befektetések tervezése
Beruházásokat, Befektetendő pénzeszközöket, ehhez kapcsolódó eredményeket (teljesítményeket), Cégérték változását, Részvények értékeinek várható hozamait tervezik

23 1.2.1. Stratégiai tervezés 1.2.1.1.Befektetések tervezése
Módszerei: Stratégiai tervezési és értékelési rendszer, (Balance Scorecardot, BSC) Beruházásgazdaságossági számítás, Részvénytulajdonosi értékképzés, (Shareholder Value, SHV) Értékalapú irányítás. (Value Based Management, VBM)

24 1.2.1. Stratégiai tervezés 1.2.1.2.Részstratégiák tervezése
Intézkedési terv fejezet: Egy gazdasági évet meghaladó , stratégiai időszakban tervezetten megvalósuló akciók kivitelezési terveit tartalmazza. Beruházási, Szervezetfejlesztési, K+F. Funkcionális részstratégiák megvalósítása a főcél. ezekre szervezett PROJEKTEK célok határidők felelősök ráfordítások

25 Taktikai tervek készülnek.
Stratégiai tervezés Stratégiai üzleti tervezés és a Taktikai tervezés Legfontosabb üzleti célokat tartalmazza egész időszakra Vonatkozóan. Stratégiai időszakokra (ami egy-egy gazdasági évet jelent) Taktikai tervek készülnek. Stratégiai időszakok eredményeit tartalmazza. Ezek az ún. sarokszámok képezik az egyes gazdasági időszakra vonatkoztatott operatív szintű tervek fő inputjait. Ezt bontják le

26 1.2.2. Operatív tervezés 1.2.2.1. Teljesítménytervezés
Költségtervezés Eredménytervezés Finanszírozástervezés Pénzügyi(likviditásfedezet-) tervezés

27 1.2.2. Operatív tervezés 1.2.2.1. Teljesítménytervezés
Szervezetek teljesítményének és árbevételeinek éves operatív tervezésénél alkalmazzák. Ha a teljesítmények (termékek) mennyiségét súlyozzuk a teljesítmények értékesítési árával, megkapjuk a teljesítmények (termékek) éves tervezett értékesítési árbevételét.

28 1.2.2. Operatív tervezés 1.2.2.2.Költségtervezés
Egy gazdasági (pénzügyi) év operatív költségráfordítá- sának tervezési eszköze. a. Klasszikus költségtervezés b. Folyamatköltség-tervezés c. Tevékenységalapú költségtervezés d. Célköltségtervezés

29 1.2.2.2./a Klasszikus költségtervezés
A költséget aszerint kell megtervezni, hogy hol és minek az érdekében merül fel (költséghely és költségviselő). Költségtervezés főlépései: Egyedi (közvetlen) költségek meghatározása termékenként. Általános (közvetett) költségek tervezése költséghelyenként. A termék közvetlen fajlagos önköltségének meghatározása, úgy hogy a termék egyedi (közvetlen) költségeihez, vetítési alapok segítségével a költség helyenként felmerülő általános (közvetett) költségek arányos részei hozzáadásra kerülnek. Termelés összes teljesítményekkel arányos (proporcionális )költsége. A termék tejes fajlagos önköltségének meghatározása, vagyis az értékteremtő folyamatok közvetlenül részt nem vett költséghelyek, általános költségeinek pótlékoló kulcsszerinti átterhelése (proporcionálása), a közvetlen fajlagos önköltséghez való hozzáadással. Termelés összes teljesítményekkel arányos (proporcionális) költsége. A termelés általános(fix) költségei Teljes érték teremtő tevékenység éves költségtervét(büdzséjét)

30 A klasszikus költségtervezés vázlatos folyamatábrája
Költségviselők 7-es számlaosztály Költségviselők 5-es számlaosztály Költségviselők 6-es számlaosztály Egyedi anyagköltség •Általános anyagköltség •Általános bérköltség •Előállítás általános költsége(amortizáció, energiaköltség) •Előállítás külön költsége(segédköltség helyek, átterhelései stb.) Közvetlen önköltség •Kereskedelem költsége •Irányítás költsége Teljes önköltség Termelés összes teljesítéssel arányos (proporcionális) ktg.- ei A termelés általános fix költségei Egyedi költségek VA Fő költséghelyek Általános költségek Segéd-költséghelyek Termékek fajlagos költsége (önköltsége) PK Vezetés, kereskedelem, marketing, informatika, fejlesztés költséghelyei A termelés tervezett termékstruktúrája és mennyisége „VA” Vetítési alap „PK” Pótlékoló kulcs Költségterv (Büdzsé)

31 1.2.2.2./b Folyamatköltség-tervezés (Process Controlling)
Elterjedése: Mezőgazdasági termelőüzemeknél, Nagykereskedelmi cégek. Jellemzői: Egy termékes cégeknél, ahol a technológiai folyamat zárt láncot alkot, nehéz a folyamatot költséghelyekre bontani, így fontosabb a termelő folyamat egészének a költségét meghatározni. Mezőgazdasági termelés során amikor szintén egy-egy termék féleséget termesztenek, többszáz hektáron. (lehetetlen meghatározni, hogy egységnyi terméket melyik földterületen és épp ott mennyiért termesztették. Mind ezt nehezíti a növénytermesztés és állattenyésztés biociklusai.

32 1.2.2.2./b Folyamatköltség-tervezés (Process Controlling)
Jellemzői: Beszerzés–raktározás-értékesítés logisztikai láncot felvállaló kereskedelmi cégeknél, sok ezer típusú áru egyedi (közvetlen)ELÁBÉ-költségeihez nehéz meghatározni az egyes költséghelyeken az áruk ráterhelendő közvetett költséghányadokat. Virtuális árura számított fajlagos költségek. Beszerzés–raktározás-félkész- és készárutermelés- értékesítés költségeinek kiszámítása. A termékek számításához, egyenértékű (ekvivalens) termékegységet képeznek, majd a folyamat összköltségét vagy az egyes termelési fázisok költségeit elosztják az adott kalkulációs időszak alatt legyártott termék mennyiséggel.

33 1.2.2.2./b Folyamatköltség-tervezés struktúra (Process Controlling)
Központi Költséghely Főfolyamat Üzemi (divíziós) Költséghely KH II. RÉSZFOLYAMAT I.RÉSZFOLYAMAT II. Gyűjtő költséghely 1. KH III. RÉSZFOLYAMAT III. Gyűjtő költséghely 2. KH III. Kiszolgáló Költséghely 1. KH IV. Kiszolgáló Költséghely 3. KH IV. Kiszolgáló Költséghely 2. KH IV.

34 1.2.2.2./c Tevékenységalapú költségtervezés Activity Based Costing, ABC
A költségeket a felhasznált erőforrások közvetítésével a tevékenységekhez rendeli, azután a működés objektumaihoz. (termékek,teljesítmények).

35 1.2.2.2./d Célköltségtervezés (Target Costing)
A termék piaci árának és controlling által számított költségek különbsége nem ad megfelelő fedezetet a tervezett nyereséghez, akkor kalkulált költségeket kell csökkenteni. A már elfogadható nyereséget biztosító, megfelelő kalkulált költségeket nevezzük célköltségeknek. (TargetCostoknak)

36 1.2.2. Operatív tervezés1.2.2.3. Eredménytervezés
Jellemzően profitorientált, a nyereségérdekelt vállalatok alkalmazzák. Top-Down módszer: ÁRBEVÉTEL (-) PROPORCIONÁLIS KÖLTSÉGEK FEDEZET (Bruttó haszon) (=) (-) FIX KÖLTSÉGEK (=) ÜZEMI EREDMÉNY

37 1.2.2. Operatív tervezés 1.2.2.4. Finanszírozás tervezés egy adott költségvetési időszakra
Az intézmények, a költségvetési szervezetek finanszírozás tervezési, költségvetési előirányzat- készítési feladatainak célja A költségvetési bevétel-kiadás oldalak egyensúlyának biztosítása, a finanszírozhatóság fenntartása. Költségvetési intézmények Állami felügyeleti szervezeteik (minisztériumok, önkormányzatok) Ellenáramú tervezés valósul meg

38 1.2.2 Operatív tervezés 1.2.2.5. Pénzügyi (likviditásfedezet-) tervezés
A pénzügyi tervezés a szervezetek teljesítmény-és költségtervezésének kiegészítéseként, a pénzügyi prognózisok meghatározásához alkalmazzák. A tervezés tehát egyrészt a bevételek pénzügyi előrejelzését, másrészt a kiadások tervezését jelenti, a kettő különbözeteként pedig a likviditás egyenlegének, fedezetének becslését. Általában negyedéves bontásban végzik.

39 A szervezeti controllingrendszer működése II.
2.Terv/Tény eltéréselemzés

40 2. Controlling eltéréselemzés
TERVEZÉS (Terv) MEGVALÓSÍTÁS (Tény) SZÁMBAVÉTEL (Terv/Tény eltéréselemzés) igen Eltérés van-e? Javasolt beavatkozás nem

41 2.1. Controlling terv-tény eltéréselemzésének általános jellemzői
Fő kérdései: Kellően megalapozottak-e a tervadatok? Milyen okokra vezethető vissza az eltérések? Milyen mértékben tértek a tényadatok a tervadatoktól?

42 2.1. Controlling terv-tény eltéréselemzésének általános jellemzői
Operatív controlling eltéréselemzés formái Függvényelemzések , melynek alapja az eltérésfüggvény Jelentések mutatószámok formájában készülnek Naprakészen kell tényadatokat gyűjteni (controlling információs rendszer segítségével), a tervezés struktúrájának megfelelően

43 2.1. Controlling terv-tény eltéréselemzésének általános jellemzői
Stratégiai controlling eltéréselemzés formái Tényadatok gyűjtésére a féléves, éves, esetleg többéves ütemezés a jellemző Jelentések mutatószámok formájában készülnek Szükséges az operatív éves terv megvalósításának elemzése, Intézkedési tervekre, akciókra szervezett projektek határidőinek időarányos ráfordítások teljesítésének követés

44 2.2. Az eltérések feldolgozása és rendszerezése
Az eltéréselemzés információinak összegyűjtését, rendezését (tablók, mutatószámok, grafikonokalapján) és azoknak a döntés előkészítéséhez való eljuttatását nevezzük beszámolási rendszernek.

45 2.2. Az eltérések feldolgozása és rendszerezése
Beszámolási rendszer Beszámolók tartalma, struktúrája, terjedelme, Beszámolás gyakorisága, rendszeres vagy eseti volta, Beszámolás formája (írásos, szóbeli, elektronikus), Terv-tény elemzés eljárásai, Beszámolási rendszer dokumentálásának módja.

46 2.2. Az eltérések feldolgozása és rendszerezése
Beszámolási rendszer követelményei Információinak időbelisége megfelelő legyen, Illeszkedjen a vezetési szintekhez (felsővezetés, középvezetés), Magas a minőség és megbízhatóság, Eltéréseknél jelölje a tűréshatárokat, Jelölje meg a várható értékeket, Szemléletes és áttekinthető legyen, Támaszkodjon az informatikai háttérre, Biztosítsa a befektetők és a részvényesek pontos tájékoztatását a cégértékről

47 2.2. Az eltérések feldolgozása és rendszerezése
Beszámolási formák: Táblázatok, Interaktív számítógépes képernyők, Grafikonok.

48 2.3. A folyamatokba való beavatkozások kezdeményezése
Érték teremtő folyamatokba való beavatkozás, (döntés a felsővezetés kompetenciája) Felelősségi rendszer motivációjának kezelése, Napi döntések, cselekvések támogatása. (döntés a középvezetői, művezetői, csoportvezetői, ügyintézői szinten)

49 A szervezeti controllingrendszer működése II.
3. Információkezelés

50 3.1. Controlling információkezelési rendszer működése
Információk szolgáltatása Vezetőknek Döntés előkészítés céljából Ügyintézőknek Beavatkozások operatív végrehajtáshoz Információk gyűjtés Tervezéshez, Terv-tény ellenőrzéshez, Eltéréselemzéshez Információ feldolgozása Tervezés Terv-Tény eltéréselemzés

51 3.1. Controlling információ kezelési rendszer működése
Controlling információs szolgáltatásnál lényeges: Controllinginformáció-kezelési rendszer Döntések Megfelelő Minőségű, Mennyiségű, Gyakoriságú. Szervezeti hierarchiainformáció Informatikai támogatás ( jól felépített controlling szoftverek Információgyűjtést, információ kezelését, információszolgáltatást segítik, Támogatják az adattárházakat, (Data Warehouse) Adatbányászat segítségével a közvetlen információelérést.( Data Maining)

52 3.2. A controlling helye a szervezetek információs rendszerében
Vezetői információs rendszer Beszámolás Controllingalrendszer Tervezés TervezésTerv/Tény eltérés-elemzés INTERFÉSZ Pénzügyi és Számviteli alrendszer Minőségbiztosítási alrendszer Innovációs

53 A szervezeti controllingrendszer működése III.
ESZKÖZEI 1. Vezetői számvitel 2. Informatikai háttér 3. Controllerek 4. Szervezési módszerek