– STRATÉGIAI TÉRKÉPEK – dr

Az előadások a következő témára: "– STRATÉGIAI TÉRKÉPEK – dr"— Előadás másolata:

1 – STRATÉGIAI TÉRKÉPEK – dr
– STRATÉGIAI TÉRKÉPEK – dr. Laáb Ágnes BME, egyetemi docens, kandidátus elérhetőség: fogadóóra: kedd 10-12

2 A STRATÉGIA SIKERES VÉGREHAJTÁSÁNAK HÁROM ÖSSZETEVŐJE VAN
ÁTÜTŐ EREJŰ EREDMÉNYEK = A STRATÉGIA LEÍRÁSA A STRATÉGIA MÉRÉSE A STRATÉGIA MENEDZSELÉSE + + A HÁROM ÖSSZETEVŐ FILOZÓFIÁJA NAGYON EGYSZERŰ: NEM TUDOD MENEDZSELNI, AMIT NEM TUDSZ MÉRNI NEM TUDOD MÉRNI AZT, AMIT NEM TUDSZ LEÍRNI FORRÁS: Robert S. Kaplan – David P. Norton: Stratégiai térképek – Hogyan alakulnak az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?– PANEM 2005.

3 KÉZENFEKVŐ A MEGOLDÁS: A STRATÉGIÁT KELL MÉRNI!
A BSC-N LÉVŐ ÖSSZES CÉLT ÉS MUTATÓSZÁMOT – AKÁR PÉNZÜGYI, AKÁR NEM PÉNZÜGYI – A SZERVEZET VÍZIÓJÁBÓL ÉS STRATÉGIÁJÁBÓL KELL LEVEZETNI. ÍGY ÉRHETŐ EL, HOGY A BSC EGY STRATÉGAI MENEDZSMENTESZKÖZZÉ VÁLJON ÉS KÉPES LEGYEN KIKÜSZÖBÖLNI AZT A 90%-OS KUDARCARÁNYT, AMI A STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSÁNAK ELMARADÁSÁBÓL SZÁRMAZIK. FORRÁS: Robert S. Kaplan – David P. Norton: A Stratégia-központú szervezet – Hogyan lesznek sikeresek a Balanced Scorecard vállalatok az új környezetben? – PANEM 2002.

4 A BSC HELYE A STRATÉGIÁBAN
KÜLDETÉS Amiért létezünk ÉRTÉKEK Ami fontos számunkra JÖVŐKÉP Amivé válni szeretnénk STRATÉGIA Játszmatervek STRATÉGIAI TÉRKÉP Lefordítja a stratégiát KIEGYENSÚLYOZOTT MUTATÓSZÁMRENDSZER Mérés és összpontosítás CÉLOK ÉS KEZDEMÉNYEZÉSEK Amit tennünk kell SZEMÉLYES CÉLOK Amit tennem kell STRATÉGIAI EREDMÉNYEK ELÉGEDETT TULAJDONOSOK NAGYON ELÉGEDETT ÜGYFELEK EREDMÉNYES ÉS HATÉKONY FOLYAMATOK MOTIVÁLT ÉS FELKÉSZÜLT MUNKAERŐ FORRÁS: Robert S. Kaplan – David P. Norton: Stratégiai térképek – Hogyan alakulnak az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?– PANEM 2005.

5 STRATÉGIAI TÉRKÉP: A STRATÉGIA ÁTTEKINTHETŐ MEGJELENÍTÉSÉRE SZOLGÁL
A STRATÉGIA AZT ÍRJA LE, MIKÉPP SZÁNDÉKOZIK A VÁLLALAT TULAJDONOSAI SZÁMÁRA FENNTARTHATÓ ÉRTÉKET TEREMTENI AZ ÉRTÉKTEREMTÉS ESZKÖZEI: MATERIÁLIS ESZKÖZÖK PÉNZÜGYI ESZKÖZÖK IMMATERIÁLIS JAVAK FORRÁS: Robert S. Kaplan – David P. Norton: Stratégiai térképek – Hogyan alakulnak az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?– PANEM 2005.

6 HOGYAN ALAKUL KI A STRATÉGAI TÉRKÉP?
A VEZETŐI TEAMEK A BSC NÉGY NÉZŐPONTJA MENTÉN FOGALMAZZÁK MEG STRATÉGIAI CÉLJAIKAT A CÉLOK KÖZÖTT VILÁGOS ÉS EGYÉRTELMŰ OK-OKOZATI KAPCSOLATOK VANNAK EZEK FELISMERÉSE ÉS ÁBRÁZOLÁSA AZ ÚN. STRATÉGIAI TÉRKÉP FORRÁS: Robert S. Kaplan – David P. Norton: Stratégiai térképek – Hogyan alakulnak az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?– PANEM 2005.

7 A STRATÉGIAI TÉRKÉP ALAPELVEI
A STRATÉGIA ELLENTÉTES ERŐKET EGYENSÚLYOZ KI A STRATÉGIA A VEVŐI ÉRTÉK MEGKÜLÖNBÖZTETETT ELŐIRÁNYZATÁRA ÉPÜL AZ ÉRTÉKET A BELSŐ ÜZLETI FOLYAMATOK HOZZÁK LÉTRE A STRATÉGIA PÁRHUZAMOS ÉS KIEGÉSZÍTŐ TÉMAKÖRÖKBŐL ÁLL A STRATÉGIAI ÖSSZHANG MEGHATÁROZZA AZ IMMATERIÁLIS JAVAK ÉRTÉKÉT FORRÁS: Robert S. Kaplan – David P. Norton: Stratégiai térképek – Hogyan alakulnak az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?– PANEM 2005.

8 STRATÉGIAI TÉRKÉP: AZ ÉRTÉKTEREMTÉS EGYSZERŰ MODELLJE
A VERSENYSZFÉRA SZEREPLŐINÉL A KÖZ- ÉS NONPROFITSZFÉRA SZEREPLŐINÉL STRATÉGIA KÜLDETÉS MILYEN PÉNZÜGYI SIKEREKKEL ÉRHETJÜK EL TULAJDONOSAINK ELÉGEDETTSÉGÉT? PÉNZÜGYI NÉZŐPONT MILYEN SIKEREKKEL ÉRHETJÜK EL ADÓFIZETŐINK (ADOMÁNYOZÓINK) ELÉGEDETTSÉGÉT? BIZALMI NÉZŐPONT MILYENNEK LÁSSANAK BENNÜNKET ÜGYFELEINK, AHHOZ, HOGY ELÉRJÜK SIKEREINKET? VEVŐI NÉZŐPONT MILYENNEK LÁSSANAK BENNÜNKET ÜGYFELEINK, AHHOZ, HOGY ELÉRJÜK PÉNZÜGYI SIKEREINKET? VEVŐI NÉZŐPONT MELY FOLYAMATOKBAN KELL KIVÁLÓT NYÚJTANUNK, AHHOZ, HOGY ELÉGEDETTÉ TEGYÜK ÜGYFELEINKET ÉS PÉNZÜGYI TÁMOGATÓINKAT? BELSŐ FOLYAMATOK NÉZŐPONTJA MELY FOLYMATOKBAN KELL KIVÁLÓT NYÚJTANUNK, AHHOZ, HOGY ELÉGEDETTÉ TEGYÜK ÜGYFELEINKET? BELSŐ FOLYAMATOK NÉZŐPONTJA HOGYAN KELL TANULNUNK ÉS FEJLŐDNÜNK AHHOZ, HOGY ELÉRJÜK JÖVŐKÉPÜNKET? TANULÁSI ÉS FEJLŐDÉSI NÉZŐPONT HOGYAN KELL TANULNUNK ÉS FEJLŐDNÜNK AHHOZ, HOGY ELÉRJÜK JÖVŐKÉPÜNKET? TANULÁSI ÉS FEJLŐDÉSI NÉZŐPONT FORRÁS: Robert S. Kaplan – David P. Norton: Stratégiai térképek – Hogyan alakulnak az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?– PANEM 2005.

9 STRATÉGIAI TÉRKÉP ALAPMODELL
N Z Ü G Y I TERMELÉKENYSÉGI STRATÉGIA HOSSZÚ TÁVÚ RÉSZVÉNYESI ÉRTÉK NÖVEKEDÉSI STRATÉGIA KÖLTSÉGSTRUKTÚRA JAVÍTÁSA ESZKÖZKIHASZNÁLTSÁG JAVÍTÁSA BEVÉTELI LEHETŐSÉGEK KITERJESZTÉSE VEVŐI ÉRTÉK NÖVELÉSE V E Ő I VEVŐI ÉRTÉK- ELŐIRÁNYZAT ÁR MINŐSÉG ELÉRHETŐSÉG VÁLASZTÉK FUNKCIO- NALITÁS KISZOLGÁLÁS PARTNER- KAPCSOLAT MÁRKA TERMÉK/SZOLGÁLTATÁS JELLEMZŐI KAPCSOLAT ARCULAT M Ű K Ö D É S I BESZÁLLÍTÁS TERMELÉS ELOSZTÁS KOCKÁZATKEZELÉS ALAPFOLYAMATOK KIVÁLASTÁS MEGSZERZÉS MEGTARTÁS NÖVEKEDÉS ÜGYFÉLMENEDZSMENT LEHETŐSÉGEK AZONOSÍTÁSA K+F PORTFOLIÓ TERVEZÉS/FEJLESZTÉS BEVEZETÉS INNOVÁCIÓ KÖRNYEZET BIZTONSÁG ÉS EGÉSZSÉG ALKALMAZÁS KÖZÖSSÉG SZABÁLYOZÁSI ÉS TÁRSADALMI FOLYAMATOK T + F EMBERI TŐKE INFORMÁCIÓS TŐKE TEAMMUNKA SZERVEZETI TŐKE KULTÚRA SZEMÉLYZETI VEZETÉS ÖSSZEHANGOLÁS FORRÁS: Robert S. Kaplan – David P. Norton: Stratégiai térképek – Hogyan alakulnak az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?– PANEM 2005.

10 A KIEGYENSÚLYOZOTT MUTATÓSZÁMRENDSZER
PÉNZÜGYI NÉZŐPONT  OK-OKZATI KAPCSOLATOK AZ ÉRTÉKTEREMTÉS INDIREKT: A STRATÉGIA MEGHATÁROZZA A LOGIAKAI LÁNCOT AZÁLTAL, HOGY MELY IMMATERIÁLIS JAVAK ALAKULNAK ÁT KÉZZELFOGHATÓ ÉRTÉKKÉ VEVŐI NÉZŐPONT  VEVŐI ÉRTÉK ELŐIRÁNYZAT AZ ÉRTÉK KÖRNYEZETFÜGGŐ: A STRATÉGIA TISZTÁZZA A VEVŐ SZÁMÁRA ÉRTÉKET TEREMTŐ KÖRÜLMÉNYEKET ALACSONY ÖSSZKÖLTSÉG (KÖLTSÉGDIKTÁLÓ) TERMÉKVEZETÉS TELJES KÖRŰ VEVŐI MEGOLDÁSOK RENDSZERBE ZÁRÁS (LOCK-IN) BELSŐ MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK NÉZŐPONTJA  ÉRTÉKTEREMTŐ FOLYAMATOK AZ ÉRTÉK POTENCIÁLIS: A STRATÉGIA MEGHATÁROZZA AZ IMMATERIÁLIS JAVAKAT VEVŐI ÉRTÉKKÉ ÉS PÉNZÜGYI EREDMÉNYEKKÉ ÁTALAKÍTÓ FOLYAMATOKAT TANULÁSI ÉS FEJLŐDÉSI NÉZŐPONT  ESZKÖZÖK ÉS TEVÉKENYSÉGEK CSOPORTOSÍTÁSA AZ IMMATERIÁLIS ESZKÖZÖK SZOROSAN ÖSSZEKAPCSOLÓDNAK: A STRATÉGIA MEGHATÁROZZA AZ IMMATERIÁLIS JAVAKAT, AMELYEKET ÖSSZ KELL HANGOLNI ÉS INTEGRÁLNI KELL AZ ÉRTÉKTEREMTÉS ÉRDEKÉBEN FORRÁS: Robert S. Kaplan – David P. Norton: Stratégiai térképek – Hogyan alakulnak az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?– PANEM 2005.

11 A PÉNZÜGYI NÉZŐPONT BIZTOSÍTJA AZ ÉRTÉK KÉZZELFOGHATÓ MEGHATÁROZÁSÁT
HOSSZÚ TÁVÚ RÉSZVÉNYESI ÉRTÉK KÖLTSÉGSTRUKTÚRA JAVÍTÁSA ESZKÖZKIHASZNÁLTSÁG BEVÉTELI LEHETŐSÉGEK KITERJESZTÉSE VEVŐI ÉRTÉK NÖVELÉSE TERMELÉKENYSÉGI STRATÉGIA NÖVEKEDÉSI STRATÉGIA KÉSZPÉNZKIADÁSOK CSÖKKENTÉSE HIÁNYOSSÁGOK FELSZÁMOLÁSA: HOZAMOK JAVÍTÁSA MEGLÉVŐ ESZKÖZÖK KAPACITÁSÁNAK MENEDZSELÉSE BŐVÍTŐ BERUHÁZÁSOK VÉGREHAJTÁSA A HIÁNYOSSÁGOK FELSZÁMOLÁSÁRA ÚJ BEVÉTELI FORRÁSOK (ÚJ TERMÉKEK, ÚJ PIACOK, ÚJ PARTNEREK) MEGLÉVŐ ÜGYFELEK JÖVEDELMEZŐ- SÉGÉNEK JAVÍTÁSA

12 VEVŐI NÉZŐPONT: A STRATÉGIA MOZGATÓRUGÓJA A FENNTARTHATÓ MEGKÜLÖNBÖZTETETT ÉRTÉK-ELŐIRÁNYZAT MEGTEREMTÉSE TERMELÉKENYSÉGI STRATÉGIA HOSSZÚ TÁVÚ RÉSZVÉNYESI ÉRTÉK NÖVEKEDÉSI STRATÉGIA KÖLTSÉGSTRUKTÚRA JAVÍTÁSA ESZKÖZKIHASZNÁLTSÁG JAVÍTÁSA BEVÉTELI LEHETŐSÉGEK KITERJESZTÉSE VEVŐI ÉRTÉK NÖVELÉSE VEVŐI JÖVEDELMEZŐSÉG PIACI RÉSZARÁNY ÜGYFÉL RÉSZARÁNY VEVŐ SZERZÉSE VEVŐ MEGTARTÁSA VEVŐI ÉRTÉK- ELŐIRÁNYZAT ÁR MINŐSÉG ELÉRHETŐSÉG VÁLASZTÉK FUNKCIO- NALITÁS KISZOLGÁLÁS PARTNER- KAPCSOLAT MÁRKA TERMÉK/SZOLGÁLTATÁS JELLEMZŐI KAPCSOLAT ARCULAT

13 KIEGYENSÚLYOZÁSI PROBLÉMA A VEVŐI NÉZŐPONT ESETÉBEN
HASZONLESŐK (TELJES KÖRÚ VEVŐI MEGOLDÁSOK) TERRORISTÁK (KÖLTSÉGDIKTÁLÓ) APOSTOLOK (TERMÉKVEZETŐ) TÚSZOK (RENDSZERBE ZÁRÓ) EGYÜTT-MŰKÖDÉSI KÉSZSÉG VÁSÁROLT MENNYISÉG PÉNZÜGYI SZEMPONTBÓL AZ APOSTOLOK ÉS A TÚSZOK KÖZÖTT NINCS KÜLÖNBSÉG. MÉGIS, HA A VEVŐK TÖBBSÉGE TÚSZ, AKKOR EGY IDŐZÍTETT BOMBA KETYEG A VÁLLALAT ALATT Forrás: Boda György: Kontrolling és a BSC elŐadás BME 2115,

14 Mit kezdj a „haszonlesőiddel”?
Nyújts számukra teljes körű vevői megoldásokat! Válaszd ki számukra a legjobb teljes körű megoldást Ehhez figyeld: A kínált megoldások minőségét Az egy vevőre jutó termékek/szolgáltatások számát Igyekezz vevődet megtartani Fontos mutató lehet a vevői élettartamra szóló jövedelmezőség

15 Mit kezdj az „apostolaiddal”?
Ők a termékvezetőid Számukra a fennálló teljesítményhatárokat a nagyon kívánatosig kiterjesztő termékek és szolgáltatások irányába kell fejlesztened Nagy teljesítményű termékek: sebesség, méret, pontosság, súly… Elsőként lépj piacra Törj be új szegmensbe

16 Mit kezdj a „túszaiddal”?
Őket rendszerbe kell zárni! Hogyan? „Magas átváltási költségek a végfelhasználó vevőknek” Széles választék és kényelmes elérés nyújtása Széles körben használt szabványok biztosítása Stabil platformon nyugvó innováció biztosítása „Érték hozzáadása a kiegészítőkhöz” Nagyobb ügyfélkör biztosítása Könnyű használhatóságot biztosító platform és szabvány kínálata

17 Mit kezdj a „terroristáiddal”?
Törekedj a legjobb teljes költség (TCO) kihozatalára „Alacsony költségű, következetes és időszerű termékek és szolgáltatások kínálata Legalacsonyabb költségű szállító Következetesen magas minőség Gyors vásárlás Megfelelő választék

18 VEVŐI CÉLOK AZ ELTÉRŐ ÉRTÉK-ELŐIRÁNYZATOKHOZ
TELJES KÖRŰ VEVŐI MEGOLDÁSOK „A LEGJOBB TELJES KÖRŰ MEGOLDÁS ÜGYFELEINKNEK” A KÍNÁLT MEGOLDÁSOK MINŐSÉGE AZ EGY VEVŐRE JUTÓ TERMÉKEK/SZOLGÁLTATÁSOK SZÁMA VEVŐ MEGTARTÁSA VEVŐI ÉLETTARTAMRA SZÓLÓ JÖVEDELMEZŐSÉG TERMÉKVEZETŐ „A FENNÁLLÓ TELJESÍTMÉNYHATÁROKAT A NAGYON KÍVÁNATOSIG KITERJESZTŐ TERMÉKEK ÉS SZOLGÁLTATÁSOK NAGY TELJESÍTMÉNYŰ TERMÉKEK: SEBESSÉG, MÉRET, PONTOSSÁG, SÚLY… ELSŐKÉNT PIACRA LÉPŐ BETÖRÉS ÚJ SZEGMENSBE RENDSZERBE ZÁRÁS „MAGAS ÁTVÁLTÁSI KÖLTSÉGEK A VÉGFELHASZNÁLÓ VEVŐKNEK” SZÉLES VÁLASZTÉK ÉS KÉNYELMES ELÉRÉS NYÚJTÁSA SZÉLES KÖRBEN HASZNÁLT SZABVÁNYOK BIZTOSÍTÁSA STABIL PLATFORMON NYUGVÓ INNOVÁCIÓ BIZTOSÍTÁSA „ÉRTÉK HOZZÁADÁSA A KIEGÉSZÍTŐKHÖZ” NAGYOBB ÜGYFÉLKÖR BIZTOSÍTÁSA KÖNNYŰ HASZNÁLHATÓSÁGOT BIZTOSÍTÓ PLATFORM ÉS SZABVÁNY KÍNÁLATA LEGJOBB TELJES KÖLTSÉG „ALACSONY KÖLTSÉGŰ, KÖVETKEZETES ÉS IDŐSZERŰ TERMÉKEK ÉS SZOLGÁLTATÁSOK KÍNÁLATA LEGALACSONYABB KÖLTSÉGŰ SZÁLLÍTÓ KÖVETKEZETESEN MAGAS MINŐSÉG GYORS VÁSÁRLÁS MEGFELELŐ VÁLASZTÉK

19 MŰKÖDÉS: 1. ALAPFOLYAMATOK IRÁNYÍTÁSÁNAK STRATÉGIAI TÉRKÉPE
TERMELÉKENYSÉGI STRATÉGIA HOSSZÚ TÁVÚ RÉSZVÉNYESI ÉRTÉK P É N Z Ü G Y I NÖVEKEDÉSI STRATÉGIA IPARÁGI KÖLTSÉGVEZETŐ MEGLÉVŐ ESZKÖZÖK KIHASZNÁLTSÁGÁNAK MINIMALIZÁLÁSA ÜGYFÉL RÉSZARÁNY NÖVELÉSE ÚJ BEVÉTELI FORRÁSOK V E Ő I VEVŐI ÉRTÉK- ELŐIRÁNYZAT VERSENYKÉPES ÁRAK ALACSONY TELJES KÖLTSÉG TŐKÉLETES MINŐSÉG GYORS, IDŐBEN MEGVALÓSÍTOTT BESZERZÉS KITÜNŐ VÁLASZTÉK M Ű K Ö D É S I TULAJDONLÁSI KÖLTSÉGEK CSÖKKENTÉSE JUST IN TIME SZÁLLÍTÁS KIVÁLÓ MINŐSÉGŰ BESZÁLLÍTÁS ÚJ ÖTLETEK A BESZÁLLÍTÓTÓL BESZÁLLÍTÓI PATRNERKAPCSOLATOK ÉRETT ÉS NEM STRATÉGIAI SZOLGÁLTATÁSOK KISZERVEZÉSE BESZÁLLÍTÓI FOLYA- MATOK FEJLESZTÉSE TERMELÉSI KÖLTSÉGEK CSÖKKENTÉSE FOLYAMATOS FEJLESZTÉS FOLYAMAT CIKLUSIDŐ TARTÓS ERŐFORRÁSOK KIHASZNÁLÁSA MÚKÖDŐ TŐKE HATÉKONYSÁGA TERMÉKEK ÉS SZOLGÁLTATÁSOK ELŐÁLLÍTÁSA KISZOLGÁLÁS KÖLTSÉGÉNEK CSÖKKENTÉSE ÉRZÉKENYEN REAGÁLÓ SZÁLLÍTÁSI IDŐ MINŐSÉG JAVÍTÁSA SZÁLLÍTÁS A VEVŐNEK PÉNZÜGYI KOCKÁZAT (MAGAS HITELBESOROLÁS) MÚKÖDÉS KOCKÁZATA TECHNOLÓGIAI KOCKÁZAT KOCKÁZATKEZELÉS T + F EMBERI TŐKE: MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS/FOLYAMATFEJLESZTÉSI KÖLTSÉGEK INFORMÁCIÓS TŐKE: FOLYAMATJAVÍTÁST TÁMOGATÓ TECHNOLÓGIA SZERVEZETI TŐKE: FOLYAMATOS JAVÍTÁS KULTÚRÁJA FORRÁS: Robert S. Kaplan – David P. Norton: Stratégiai térképek – Hogyan alakulnak az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?– PANEM 2005.

20 MŰKÖDÉS: 2. AZ ÜGYFÉLMENEDZSMENT STRATÉGIAI TÉRKÉPE
TERMELÉKENYSÉGI STRATÉGIA HOSSZÚ TÁVÚ RÉSZVÉNYESI ÉRTÉK NÖVEKEDÉSI STRATÉGIA ELADÁS TERMELÉKENYSÉGÉNEK NÖVELÉSE BEVÉTELI LEHETŐSÉGEK KITERJESZTÉSE VEVŐI ÉRTÉK NÖVELÉSE V E Ő I VEVŐI ÉRTÉK- ELŐIRÁNYZAT ÁR MINŐSÉG ELÉRHETŐSÉG VÁLASZTÉK FUNKCIO- NALITÁS KISZOLGÁLÁS PARTNER- KAPCSOLAT MÁRKA TERMÉK/SZOLGÁLTATÁS JELLEMZŐI KAPCSOLAT ARCULAT SZEGMENSEK AZONOSÍTÁSA HASZNOT NEM HOZÓ ÜGYFELEK KISZŰRÉSE MAGAS ÉRTÉKŰ ÜGYFELEKMEGCÉLZÁSA MÁRKAMENEDZSMENT ÜGYFÉL KIVÁLASZTÁSA ÉRTÉK-ELŐIRÁNYZAT KOMMUNIKÁCIÓJA TÖMEGMARKETING EGYÉNIESÍTÉSE ELŐNYÖK SZERZÉSE ÉS ÉRVÉNYESÍTÉSE ELADÓI HÁLÓZATOK FEJLESZTÉSE ÜGYFÉL MEGSZERZÉSE ELSŐRANGÚ ÜGYFÉL- SZOLGÁLAT „EGYFORRÁSÚ” PARTNERKAPCSOLAT KIVÁLÓ SZOLGÁLTATÁSOK EGÉSZ ÉLETRE SZÓLÓ KAPCSOLAT ÜGYFÉL MEGTARTÁSA KERESZTELADÁS MEGOLDÁSOK ELADÁSA PARTNERKAPCSOLAT/ INTEGRÁLT MENEDZSMENT ÜGYFELELK KÉPZÉSE ÜGYFÉLKAPCSOLATOK NÖVELÉSE M Ű K Ö D É S I FORRÁS: Robert S. Kaplan – David P. Norton: Stratégiai térképek – Hogyan alakulnak az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?– PANEM 2005.

21 MŰKÖDÉS: 2. AZ ÜGYFÉLMENEDZSMENT STRATÉGIAI TÉRKÉPE (FOLYTATÁS)
ÜGYFÉL KIVÁLASZTÁSA ÜGYFÉL MEGSZERZÉSE ÜGYFÉL MEGTARTÁSA ÜGYFÉLKAPCSOLATOK NÖVELÉSE M Ű K Ö D É S I PIACKUTATÁS JÖVEDELMEZŐSÉG ELEMZÉSE PIACI KOMMUNIKÁCIÓ TELEMARKETING TERMÉKVONAL ISMERETE ÜGYFÉLKOMMUNIKÁCIÓ PARTNERKAPCSOLATOK ÁPOLÁSA HÍVÁSKÖZPONT-SZABÁLYZAT PROBLÉMAMEGOLDÁS ÜGYFÉL VISSZAJELZÉSE ELADÓK TÁRGYALÓ- KÉPESSÉGEI ÜGYFÉL- ÉS ÁGAZATI ISMERETEK E M B R T I N F O R M Á C Ó S VEVŐI ADATBÁZIS ÜGYFÉLELEMZÉS ELEKTRONIKUS KÉRDŐÍV/ MINTAVÉTEL JÖVEDELMEZŐSÉG ELEMZÉSE ADATBÁZIS-MARKETING IGÉNYKEZELÉS ELADÁS AUTOMATIZÁLÁSA HONLAPTERVEZÉS ÜGYFÉL-INTERAKCIÓS KÖZPONT PROBLÉMAKERESŐ RENDSZER RENDELÉSIRÁNYÍTÁSI RENDSZER ÜGYFÉL INFORMÁCIÓS VISSZAJELZÉSEI PORTFOLIÓTERVEZÉSI MODELLEK INTEGRÁLT RENDELÉSIRÁNYÍTÁSI MODELL S Z E R V T I VÁSÁRLÓCENTRIKUSSÁG SZEMÉLYES CÉLOK ÖSSZEHANGOLÁSA LEGJOBB GYAKORLAT MEGOSZLÁSA LEGJOBB GYAKORLAT MEGOSZTÁSA LEGJOBB GYAKORLAT MEGOSZTÁSA SZEMÉLYES CÉLOK ÖSSZEHANGOLÁSA FORRÁS: Robert S. Kaplan – David P. Norton: Stratégiai térképek – Hogyan alakulnak az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?– PANEM 2005.

22 MŰKÖDÉS: 3. AZ INNOVÁCIÓS MENEDSZMENT STRATÉGIAI TÉRKÉPE
Ü G Y I TERMELÉKENYSÉGI STRATÉGIA HOSSZÚ TÁVÚ RÉSZVÉNYESI ÉRTÉK NÖVEKEDÉSI STRATÉGIA TELJES ÉLETCIKLUSRA VONTAKOZÓ KÖLTSÉGEK KEZELÉSE ÚJ TERMÉKRKBŐL SZÁRMAZÓ BEVÉTEL BRUTTÓ HASZON AZ ÚJ TERMÉKEKBŐL V E Ő I VEVŐI ÉRTÉK- ELŐIRÁNYZAT NAGY TELJESÍTMÉNÍŰ TERMÉKEK ELSŐKÉNT A PIACRA LÉPÉS KITERJESZTÉS ÚJ PIACOKRA M Ű K Ö D É S I VEVŐI IGÉBYEK FELMÉRÉSE ÚJ LEHETŐSÉGEK FELFEDEZÉSE LEHETŐSÉGEK FELISMERÉSE MEGFELELŐ PROJEKTKOMBINÁCIÓ KIVÁLASZTÁSA ÉS KEZELÉSE TERMÉKEK ÚJ ALKALMAZHATÓSÁGA EGYÜTTMŰKÖDÉS PORTFOLIÓ KEZELÉSE TERMÉKMENEDZSMENT FEJLESZTÉSI SZINTEKEN ÁT FEJLESZTÉSI CIKLUSIDŐ CSÖKKENTÉSE FEJLESZTÉSI KÖLTSÉGEK CSÖKKENTÉSE TERVEZÉS ÉS FEJLESZTÉS FELFUTÁSI IDŐ TERMELÉSI KÖLTSÉG, MINŐSÉG, CIKLUSIDŐ KEZDETI ELADÁSI CÉLOK ELÉRÉSE BEVEZETÉS T + F EMBERI TŐKE: TÖBB DISZCIPLINÁRA KITERJEDŐ TUDÁS INFORMÁCIÓS TŐKE: MEGFELELŐ TECHNOLÓGIA A PIAC FELDERÍTÉSÉRE, INTEGRÁLÁSÁRA, GYORS PIACRA LÉPÉSHEZ SZERVEZETI TŐKE: A KREATIVITÁS ÉS AZ INNOVÁCIÓ KULTÚRÁJA FORRÁS: Robert S. Kaplan – David P. Norton: Stratégiai térképek – Hogyan alakulnak az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?– PANEM 2005.

23 MŰKÖDÉS: 4. A SZABÁLYOZÁSI ÉS TÁRSADALMI FOLYAMATOK STRATÉGIAI TÉRKÉPE
N Z Ü G Y I TERMELÉKENYSÉGI STRATÉGIA HOSSZÚ TÁVÚ RÉSZVÉNYESI ÉRTÉK NÖVEKEDÉSI STRATÉGIA ÜZLETI TEVÉKENYSÉGGEL JÁRÓ KOCKÁZAT CSÖKKENTÉSE VÁLJ VONZÓVÁ A KÖRNYEZETI ÉS TÁRSADALOM- TUDATOS VÁSÁRLÓK, BEFEKTETŐK SZÁMÁRA V E Ő I VEVŐI ÉRTÉK- ELŐIRÁNYZAT PARTNER A KÖZÖSSÉGBEN FELELŐS ÁLLAMPOLGÁR ENERGIA ÉS ERŐFORRÁS FELHASZNÁLÁS VÍZ- ÉS LEVEGŐ SZENNYEZÉS SZILÁRD HULLADÉK KIBOCSÁTÁSA TERMÉK HATÁSA A KÖRNYEZETRE KÖRNYEZET BIZTONSÁG EGÉSZSÉG EGÉSZSÉG ÉS BIZTONSÁG KÜLÖNBÖZŐSÉG ELISMERÉSE MUNKANÉLKÜLIEK ÉS CSÖKKENT MUNKA- KÉPESSSÉGÜEK FOGLALKOZTATÁSA FOGLALKOZTATÁS KÖZÜSSÉGI PROGRAMOK SZÖVETSÉG KIALAKÍTÁSA NON-PROFIT SZERVEZETEKKEL KÖZÖSSÉG M Ű K Ö D É S I T + F FEKTESS AZ EMBERI TŐNYEZŐ NÖVELÉSÉBE TISZTA TECHNOLÓGIÁK TÁRSADALMI TUDATOSSÁG ÉS FELELŐSSÉG KULTÚRÁJA FORRÁS: Robert S. Kaplan – David P. Norton: Stratégiai térképek – Hogyan alakulnak az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?– PANEM 2005.

24 AZ IMMATERIÁLIS JAVAK ÖSSZETEVŐI
EMBERI TŐKE: AZ ALKALMAZOTTAK KÉSZSÉGEI, TEHETSÉGE, TUDÁSA INFORMÁCIÓS TŐKE: ADATBÁZISOK, INFORMÁCIÓS RENDSZEREK, HÁLÓZATOK ÉS TECHNOLÓGIAI INFRASTRUKTÚRA SZERVEZETI TŐKE: KULTÚRA, VEZETÉS, ALKALMAZOTTI ÖSSZHANG, CSAPATMUNKA ÉS TUDÁSMENEDZSMENT STRATÉGIAI MUNKAKÖRCSALÁDOK STRATÉGIAI IT PORTFOLIÓK SZERVEZETI VÁLTOZÁSOK ÜTEMTERVE FORRÁS: Robert S. Kaplan – David P. Norton: Stratégiai térképek – Hogyan alakulnak az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?– PANEM 2005.

25 AZ EMBERI TŐKE RENDELKEZÉSRE ÁLLÁSÁNAK JELLEMZÉSI KERETEI
P É N Z Ü G Y I TERMELÉKENYSÉGI STRATÉGIA HOSSZÚ TÁVÚ RÉSZVÉNYESI ÉRTÉK NÖVEKEDÉSI STRATÉGIA KÖLTSÉGSTRUKTÚRA JAVÍTÁSA ESZKÖZKIHASZNÁLTSÁG JAVÍTÁSA BEVÉTELI LEHETŐSÉGEK KITERJESZTÉSE VEVŐI ÉRTÉK NÖVELÉSE V E Ő I VEVŐI ÉRTÉK- ELŐIRÁNYZAT ÁR MINŐSÉG ELÉRHETŐSÉG VÁLASZTÉK FUNKCIO- NALITÁS KISZOLGÁLÁS PARTNER- KAPCSOLAT MÁRKA TERMÉK/SZOLGÁLTATÁS JELLEMZŐI KAPCSOLAT ARCULAT M Ű K Ö D É S I TERMÉKET/ SZOLGÁLTATÁSOKAT ELŐÁLLÍTÓ ÉS LESZÁLLÍTÓ FOLYAMATOK ALAPFOLYAMATOK VEVŐI ÉRTÉKET NÖVELŐ FOLYAMATOK ÜGYFÉLMENEDZSMENT ÚJ TERMÉK/ SZOLGÁLTATÁS KITERJESZTÉSÉNEK FOLYAMATA INNOVÁCIÓ KÖRNYEZET ÉS KÖZÖSSÉG JAVÍTÁSÁT CÉLZÓ FOLYAMATOK SZABÁLYOZÁSI ÉS TÁRSADALMI FOLYAMATOK T + F ÖSSZHANG TEREMTÉS STRATÉGIAI MUNKAKÖRCSALÁDOK STRATÉGIAI RENDELKEZÉSRE ÁLLÁS MEGTEREMTÉSE EMBERI TŐKE KÉSZSÉGEK TUDÁS ÉRTÉKEK FORRÁS: Robert S. Kaplan – David P. Norton: Stratégiai térképek – Hogyan alakulnak az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?– PANEM 2005.

26 AZ INFORMÁCIÓS TŐKE RENDELKEZÉSRE ÁLLÁSÁNAK JELLEMZÉSI KERETEI
P É N Z Ü G Y I TERMELÉKENYSÉGI STRATÉGIA HOSSZÚ TÁVÚ RÉSZVÉNYESI ÉRTÉK NÖVEKEDÉSI STRATÉGIA KÖLTSÉGSTRUKTÚRA JAVÍTÁSA ESZKÖZKIHASZNÁLTSÁG JAVÍTÁSA BEVÉTELI LEHETŐSÉGEK KITERJESZTÉSE VEVŐI ÉRTÉK NÖVELÉSE V E Ő I VEVŐI ÉRTÉK- ELŐIRÁNYZAT ÁR MINŐSÉG ELÉRHETŐSÉG VÁLASZTÉK FUNKCIO- NALITÁS KISZOLGÁLÁS PARTNER- KAPCSOLAT MÁRKA TERMÉK/SZOLGÁLTATÁS JELLEMZŐI KAPCSOLAT ARCULAT TERMÉKET/ SZOLGÁLTATÁSOKAT ELŐÁLLÍTÓ ÉS LESZÁLLÍTÓ FOLYAMATOK ALAPFOLYAMATOK VEVŐI ÉRTÉKET NÖVELŐ FOLYAMATOK ÜGYFÉLMENEDZSMENT ÚJ TERMÉK/ SZOLGÁLTATÁS KITERJESZTÉSÉNEK FOLYAMATA INNOVÁCIÓ KÖRNYEZET ÉS KÖZÖSSÉG JAVÍTÁSÁT CÉLZÓ FOLYAMATOK SZABÁLYOZÁSI ÉS TÁRSADALMI FOLYAMATOK M Ű K Ö D É S I EMBERI TŐKE T + F ÖSSZHANG MEGTEREMTÉSE STRATÉGIAI IT-PORTFOLIÓ RENDELKEZÉSRE ÁLLÁS MEGTEREMTÉSE INFORMÁCIÓS TŐKE TRANZAKCIÓ-FELDOLGOZÁS ALKALMAZÁSOK ELEMZŐ ALKALMAZÁSOK TRANSZFORMÁCIÓS ALKALMAZÁSOK TECHNOLÓGIAI INFRASTRUKTÚRA FORRÁS: Robert S. Kaplan – David P. Norton: Stratégiai térképek – Hogyan alakulnak az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?– PANEM 2005.

27 A SZERVEZETI TŐKE RENDELKEZÉSRE ÁLLÁSÁNAK JELLEMZÉSI KERETEI
P É N Z Ü G Y I TERMELÉKENYSÉGI STRATÉGIA HOSSZÚ TÁVÚ RÉSZVÉNYESI ÉRTÉK NÖVEKEDÉSI STRATÉGIA KÖLTSÉGSTRUKTÚRA JAVÍTÁSA ESZKÖZKIHASZNÁLTSÁG JAVÍTÁSA BEVÉTELI LEHETŐSÉGEK KITERJESZTÉSE VEVŐI ÉRTÉK NÖVELÉSE V E Ő I VEVŐI ÉRTÉK- ELŐIRÁNYZAT ÁR MINŐSÉG ELÉRHETŐSÉG VÁLASZTÉK FUNKCIO- NALITÁS KISZOLGÁLÁS PARTNER- KAPCSOLAT MÁRKA TERMÉK/SZOLGÁLTATÁS JELLEMZŐI KAPCSOLAT ARCULAT TERMÉKET/ SZOLGÁLTATÁSOKAT ELŐÁLLÍTÓ ÉS LESZÁLLÍTÓ FOLYAMATOK ALAPFOLYAMATOK VEVŐI ÉRTÉKET NÖVELŐ FOLYAMATOK ÜGYFÉLMENEDZSMENT ÚJ TERMÉK/ SZOLGÁLTATÁS KITERJESZTÉSÉNEK FOLYAMATA INNOVÁCIÓ KÖRNYEZET ÉS KÖZÖSSÉG JAVÍTÁSÁT CÉLZÓ FOLYAMATOK SZABÁLYOZÁSI ÉS TÁRSADALMI FOLYAMATOK M Ű K Ö D É S I EMBERI TŐKE T + F INFORMÁCIÓS TŐKE ÖSSZHANG MEGTEREMTÉSE SZERVEZETI VÁLTOZÁS ÜTEMTERVE SZERVEZETI RENDELKEZÉSRE ÁLLÁS MEGTEREMTÉSE KULTÚRA VEZETÉS ÖSSZHANG TEAMMUNKA FORRÁS: Robert S. Kaplan – David P. Norton: Stratégiai térképek – Hogyan alakulnak az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?– PANEM 2005.

28 AZ EMBERI TŐKE RENDELKEZÉSRE ÁLLÁSA
2. A KÉPESSÉGPROFIL MEGHATÁROZÁSA 4. AZ EMBERI TŐKE FEJLESZTÉSI PROGRAMJA 1. STRATÉGIAI MUNKAKÖRCSALÁDOK AZONOSÍTÁSA JELENTÉS AZ EMBERI TŐKE RENDELKEZÉSRE ÁLLÁSÁRÓL 3. A STRATÉGIAI RENDELKEZÉSRE ÁLLÁS FELMÉRÉSE

29 A STRATÉGAI RENDELKEZÉSRE ÁLLÁSRÓL SZÓLÓ JELENTÉS
EMBERI TŐKE SZERVEZETI TŐKE INFORMÁCIÓS TÓKE PORTFOLIÓJA EMBERI TŐKE PORTFOLIÓJA KULTÚRA VEZETÉS ÖSSZHANG TEAMMUNKA INFORMÁCIÓS TŐKE PORTFOLIÓJA A STRATÉGIAI RENDELKEZÉSRE ÁLLÁSRÓL SZÓLÓ JELENTÉS ESZKÖZ STRATÉGIAI CÉL MÉRŐSZÁM CÉLÉRTÉK AKTIÁLIS ÉRTÉK MINŐ-SÍTÉS EMBERI TŐKE PORTFOLIÓJA: A RENDELKEZÉSRE ÁLLÓ ÉS A SZÜKSÉGES KÉPESSÉGEK KÖZÖTTI RÉSEK FELISMERÉSE ÉS MEGSZÜNTETÉSE A STRATÉGIAI MUNKAKÖRCSALÁDOKBAN STRATÉGIAI MUNKAKÖR RENDELKEZÉSRE ÁLLÁSA 75% 65% VEZETÉS: MINDEN SZINTEN OLYAN VEZETŐ KINEVELÉSE, AKIK A SZERVEZETET A STRATÉGIA IRÁNYÁBA MOZGÓSÍTJÁK VEZETÉSI RÉS 90% 92% KULTÚRA: A STRATÉGI MEGVALÓSÍTÁSÁHOZ SZÜKSÉGES MISSZIÓ, VIZIÓ ÉS ALAPVETŐ ÉRTÉKEK MEGISMERÉSE ÉS AZONOSULÁS AZOKKAL AZ ELÉRT ALAPVETŐ ÉRTÉKEK 80% 52% ÖSSZHANG: A CÉLOK ÉS ÖSZTÖNZÓK, ILLETVE A STRATÉGIA ÖSSZHANGJÁNBAK BIZTOSÍTÁSA MINDEN SZINTEN STRATÉGIAI TUDATOSSÁG TEAMMUNKA: A STRATÉGIAI LEHETŐSÉGET REJTŐ TUDÁS ÉS A MUNKAERŐ ESZKÖZEINEK BIZTOSÍTÁSA LEGJOBB GYAKORLAT MEGOSZTÁSA INFORMÁCIÓS TŐKE AZ INFORMÁCIÓS TŐKE PORTFOLIÓJA: A STRATÉGIÁHOZ SZÜKSÉGES IT-ALKALMAZÁSOK TELJES PORTFOLIÓJÁNAK BIZTOSÍTÁSA INFORMÁCIÓS PORTFOLIÓ RENDELKEZÉSRE ÁLLÁSA 95% 70%

30 KÉPESSÉGPROFIL-MODELL
MUNKAKÖR SPECIFIKUS TUDÁS AMELY ANNAK HATÉKONY ELLÁTÁSÁHOZ SZÜKSÉGES A MUNKAKÖRRE JELLEMZŐ KÉSZSÉGEK, AMELYEK A SZEREP HATÉKONY ELLÁTÁSÁHOZ SZÜKSÉGESEK KÉPES- SÉGEK TUDÁS ÉRTÉKEK A MUNKAKÖR HATÉKONY BETÖLTÉSÉHEZ SZÜKSÉGES ÁLTALÁNOS ÉRTÉKEK ÉS MAGATARTÁS

31 PÉLDÁK A STRATÉGIAI TÉRKÉPEK ÖSSZEÁLLÍTÁSÁRA

32 Example of a Rural Hospital Strategy Map
Financial Customer Internal Processes We’ve described a Strategy map as a graphical depiction of our strategy. Here is an example of a strategy map for a rural hospital. We will be going through a fairly detailed description of one thread--or “theme”--of this strategy map. It may look a little overwhelming at first glance but you will soon see that a strategy map is not as intimidating as it may seem at first. Some of the terms that we described earlier come into play with the strategy map. You can see that the map is broken down into the four PERSPECTIVES we described; financial, customer, internal processes, and learning & growth. Within each perspective you see boxes that describe the OBJECTIVES, and in this example we also are showing the measures and the status of those measures. Remember, objectives are the things we need to do to execute our strategy. To insure a balanced strategy we have objectives within each perspective. Many times the top two perspectives are viewed as OUTCOME perspectives; the financial and customer perspectives represents the expected outcomes of our strategy. And bottom two perspectives are the ENABLING perspectives; the internal process and learning & growth perspectives represent what things we need to do to enable our strategy. The arrows represent the cause & effect relationships. Learning & Growth

33 What are Scorecard Views?
By default, the Scorecard web parts provide three default presentation layouts. Each of these is called a scorecard view. In addition, there is a fourth view available for displaying the strategy map layout. The first view you see is this slide is the Single View. By default it shows a single indicator, in this case – a stop light – but you can also specify for the single view to display the children of the main item selected. These items will look similar to the standard view items in the next view. The Standard view – shows the full scorecard in hierarchical form. The fields included on the columns are configurable as are some of the display settings which we will cover in more detail later in this module. This provides a nice summarized snapshot of your scorecard. The Custom View web part is the most flexible view of your scorecard. It allows you to nest dimensions (or members from a dimension) in the columns or rows. The scorecard elements and their hierarchy are always displayed on the rows. The Strategy Map viewer utilizes the Visio Viewer control and displays the Strategy map for the scorecard. The strategy map can optionally be data enabled where colors reflect the status of the scorecard elements.

34 Airline Scorecard Parameters
Strategy Map Objectives: What the strategy is trying to achieve Measures: How success or failure is monitored Targets: The level of performance or rate of improve-ment needed Initiatives: Key action programs required to achieve targets Strategic Theme: Operating Efficiency Profits and RONA Financial Grow Revenues Fewer planes Attract & Retain More Customers Customer On-time Service Lowest prices Objectives Fast ground turnaround Measures Targets Initiatives Internal Fast ground turnaround On Ground Time On-Time Departure 30 Minutes 90% Cycle time optimization Learning Ground crew alignment Wagner, 2003 17

35 A Continental Temic Budapest stratégiai térképe

36

37

38 KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!