MCE Konferencia Változásvezetés.

Az előadások a következő témára: "MCE Konferencia Változásvezetés."— Előadás másolata:

1 MCE Konferencia Változásvezetés

2 Szervezeti változások
Tartalmi kérdései: mi változik meg, és milyen mértékben (mi változás, és mi nem) Folyamatára vonatkozó kérdések: milyen módon, milyen gyorsan zajlanak le; mennyire irányítottak, mennyire tervszerűek; milyen mértékben vesznek részt benne a szervezet különböző tagjai.

3 Változásvezetési stratégiák
Tartalom és folyamat Alapelv Általános vs szelektív megközelítés Folyamat Erőforrások Változás tárgya Prioritások Helyzetelemzés Változásvezetési stratégiák Megvalósítás & Fenttartás Thurley & Wirdenius

4 Alap-, illetve működési folyamatok Információs folyamatok (IT)
A változás fókuszai Struktúra Folyamatok Alap-, illetve működési folyamatok Információs folyamatok (IT) Kultúra/magatartás

5 A szervezeti változtatás általános folyamatmodellje
Problémák, Lehetőségek Fogyasztók Verseny Szabályozás Törvények Munkaerő A változás szükségessége Elfogadás/Döntés Megvalósítás (implementáció) Értékelés Lezárás Szállítók/Vevők Szakmai társaságok Tanácsadók Szakirodalom Változási ötlet Belső kreativitás Felfedezések Erőforrások biztosítása (idő, pénz, ember) Forrás: Daft, R. (1989): Organization Theory and Design, 254. o.

6 Inkrementális és radikális változások a szervezetben

7 A változtatás szervezeti teljesítményre gyakorolt hatása
c b a A teljesítmény kezdeti szintje Teljesítmény A változás kezdete Idő Dobák és társai (1996)

8 „E” és „O” típusú változások
*Beer, M. – Nohria, N.: Breaking the Code of Change

9 N. R. AUGUSTIN Harvard Business Review 1995/nov-dec
Ajánlások válságkezelésre 1. Tartsd távol a válságot (tartsd távol magad a válságtól) 2. Készülj fel a válság kezelésére 3. Ismerd el és fel a válságot 4. Értsd meg a válságot 5. Légy határozott a válság megoldásában 6. Húzz hasznot a válságból (hasznosítsd a tanulságokat) N. R. AUGUSTIN Harvard Business Review 1995/nov-dec

10 Változásvezetés és válságkezelés összehasonlítás
KOTTER Változásvezetési szakaszai ANGYAL Válságkezelő folyamata Egészséges veszélyérzet felkeltése Megelőzés Irányító csapat létrehozása Válság felismerése Jövőkép és stratégia kialakítása Válságkezelő projekt megszervezése és elfogadtatása A változás jövőképének kommunikálása Válságkezelő stratégia és taktika Az alkalmazottak felhatalmazása az átfogó cselekvésre Válságkezelő akciók Eredmények elérése rövidtávon Elsődleges hatások elérése Elért eredmények megszilárdítása, további változások kezdeményezése Válságkezelés lezárása Új megoldások meggyökereztetése a vállalati kultúrában Konszolidáció Tanulságok levonása, elszámolás Változásvezetés: demokratikus (alkalmazottak bevonása a megvalósításba), kisebb időkényszer, kevesebb a károsult, kommunikáció célja az együttműködés elérése Válságkezelés: autokratikus (erőteljes vezetési lépések), kemény időkényszer, vannak károsultak, kommunikáció célja a megértetés, elfogadtatás Prof. Dr. Angyal Ádám ®

11 Válságszituáció mint a változás ‘kikényszerítője’
Ajánlások a válság kezeléséhez*: Tartsd távol a válságot! Készülj fel a válság kezelésére! Ismerd el és fel a válságot! Légy határozott a válság megoldásában! MOL- álláspont: Húzz hasznot a válságból, hasznosítsd a tanulságokat! Előnyt kell kovácsolni abból is, ha más mozdít ki minket a komfortzónánkból A válsághelyzet felismerését követően vezetési beavatkozás kell, a válság nem önmegoldó folyamat A válság segít a régen halogatott döntések meghozatalában A klasszikus válságkezelési programok azonban csak rövidtávon működnek. Tehát nem hagyományos értelemben vett válságkezelésre, hanem a szervezet alkalmazkodóképességének jelentős javítására van szükség. * Harvard Business Review, N.R. Augustin Hernádi Zsolt ® 11

12 A válság veszély ÉS ugyanakkor lehetőség is…
A krízis a legjobb lehetőség lehet a hosszú távon fenntartható növekedés érdekében történő strukturális változások és reformok meghozatalára Hernádi Zsolt ® 12

13 = A válság mint esély és lehetőség
Fenntartható irányítás és üzletfejlesztés A krízis a legjobb lehetőség lehet a hosszú távon fenntartható növekedés érdekében történő strukturális változások és reformok meghozatalára Hernádi Zsolt ® 13

14 A szervezeti siker záloga: az összhang!?
Környezet / stratégia Munka szervezet Vezetési rendszerek és folyamatok Képességek HR rendszer Kultúra Leadership

15 *rövid távon: a siker záloga
„Összhang” *rövid távon: a siker záloga *hosszú távon: rugalmatlansághoz vezethet „core capabilities”  „core rigidities” A szervezettel szembeni elvárások: „Fit”: a stratégia, a szervezet és az emberek „összhangja” és „Fitness”: alkalmazkodási és tanulási képesség

16 Hat „csendes gyilkos” a stratégia megvalósítása, a változásvezetés, ill. a szervezeti tanulás során (sem „fit”, sem „fitness”) Top-down avagy laissez-faire felsővezetői stílus Nem világos stratégia, egymással ütköző prioritások Tétova felsővezetői csapat Gyenge vertikális kommunikáció Gyenge koordináció a különböző funkciók, üzletágak és más szervezeti egységek között Nem megfelelő vezetői (leader-i) készségek a szervezeti hierarchia mentén (down-the line)

17 A hat „csendes gyilkos” összjátéka
Tétova, nem hatékony felsővezetői csapat Gyenge koordináció funkciók, üzletágak és más szervezeti egységek között Top-down avagy laissez-faire felsővezetői stílus Nem megfelelő vezetői (leader-i) készségek a hierarchia mentén (down – the line) Nem világos stratégia, egymással ütköző prioritások Gyenge vertikális kommunikáció A tanulás minősége A megvalósítás minősége Az irányítás minősége A hat csendes gyilkos összjátéka (Beer, 2002)

18 A hat „csendes gyilkos” átalakítása hat alapvető képességgé (1)
Hatékony felsővezetői csapat, melynek tagjai a szervezet egészében tudnak gondolkodni. Konstruktív konfliktusokon keresztül a felsővezetői csapat egységes fellépést alakít ki, megteremti és fenntartja a változtatási stratégia megvalósításához szükséges szervezeti feltételeket. Olyan vezetői stílus, amely kezeli a top-down irányítás és az alulról érkező nyomások közötti ellentmondást. Az első számú vezető magánál tartja az irányítást, de tanul az alsóbb szinteken lévők visszajelzéseiből. Világos stratégia, világos prioritások. A felsővezetői team közösen – igazi csapatként – fogalmazza meg a stratégiát, és bőven szán időt ennek megvitatására az alsóbb szintekkel.

19 A hat „csendes gyilkos” átalakítása hat alapvető képességgé (2)
Nyitottság a vertikális kommunikációban. A felsővezetői csapat és az alsóbb szintek őszinte párbeszédet folytatnak a szervezet eredményességéről. Hatásos koordináció. Az eredményes csapatmunka összefogja a különböző funkciók, telephelyek és üzletágak vevőkre, termékekre és piacokra irányuló tevékenységeit. Leadership a hierarchia mentén. Egyértelmű elszámolhatóságot és felelősséget rendelünk azon középvezetőkhöz, akik „egész szervezetben gondolkodó” szemléletmóddal rendelkeznek, és akikben megvan a potenciál vezetői készségeik fejlesztésére.

20 „Kiegyensúlyozó” felsővezetői stílus
Szervezet egészében gondolkodó (irányok, erőforrások), konfliktusokat kezelő felsővezetés Az irányítás minősége „Kiegyensúlyozó” felsővezetői stílus Világos stratégia, egyértelmű prioritások A tanulás minősége Nyílt vertikális kommunikáció Hatásos horizontális koordináció A vezetői kapacitás kiterjesztése A megvalósítás minősége