Egyéni teljesítményértékelés, minősítés

Az előadások a következő témára: "Egyéni teljesítményértékelés, minősítés"— Előadás másolata:

1 Egyéni teljesítményértékelés, minősítés
1. előadás Összeállította: Dr. Szakács Gábor C.Sc. főiskolai tanár, szakcsoportvezető

2 Az egyéni teljesítményértékelés és a minősítés a legvitatottabb emberi erőforrás gazdálkodási funkciók közé tartoznak a közszolgálatban!

3 A teljesítményértékelés rövid története
1648. dublini városi bíróság egyéni személyiségjegyeken alapuló értékelési skálát használt 1800. Robert Owen vászonüzem, szenes fa-rudacskákkal mérték a munkások változó teljesítményét – nyilvános értékelés volt USA Taylor – egyéni darabbérrendszer I. Világháború előtt-után: munkapszichológia megjelenése: személyiségjegyek alapján grafikus értékelő skálákkal II. Világháború után: elbocsátási sorrend meghatározására – értékelő skálák továbbfejlesztése 1960. USA vállalatainak 61%-a használt valamilyen értékelést, kivéve a felsővezetőket 1977. USA önkormányzatok 76 %; állami szféra 100%-a használja; vállalatok 95 %, magatartási és végeredmény típusú értékelések az uralkodók napjainkban kezdetben csak adminisztratív döntésekhez használták, később összekapcsolták egyéb HR funkciókkal

4 Visszacsatolás és értékelés
A visszacsatolás és az értékelés (vagy annak hiánya) kiemelten fontos az ember életében! A szervezeti kultúrát erősen befolyásolja az, hogy ez az értékelés hogyan történik.

5 Teljesítményértékelési és minősítési rendszer alatt:
A szervezeti teljesítményhez történő egyéni csoportos szervezeti szintű hozzájárulás mértékének és módjának tervezésére mérésére értékelésére vonatkozó emberi erőforrás menedzsment politikákat személyzeti irányelveket módszertani eszközöket technikákat a szervezet, illetve a közszolgálat által alkalmazott gyakorlatot értjük.

6 Mit értünk teljesítmény alatt?
Teljesítmény, siker A szervezet szintjén határozzuk meg a teljesítmény-követelményt, majd ebből bontjuk le a szervezeti egységek, a csoportok és az egyének szintjére a követel-ményeket, hogy mivel járuljanak hozzá a szervezet sikeréhez. Ha valaki mindent beleadva dolgozik, de nem éri el a kitűzött célt? Ha valaki sikeres megoldást talál ki, de azt nem osztja meg a többiekkel? Ha valaki mindig elkésik, de briliáns ötletei révén a szervezet gyarapodik, eredményeket ér el? Mit értünk teljesítmény alatt?

7 A teljesítményértékelés igazságossága
Az emberek hogyan reagálnak az általuk igazságtalannak gondolt eljárásokra: ha igazságtalannak gondolják, akkor szorongnak, agresszióval válaszolnak, visszatartják az információkat, korlátozzák az együttműködést stb.; akkor gondolják igazságosnak az eljárást, ha: kiküszöböli, vagy minimálisra csökkenti az egyéni elfogultságot; a hozzájárulások mértékét tükröző elosztást biztosít; pontos információkon alapszik; kijavítható; valamennyi érintett érdekeit figyelembe veszi Nyíltság (igények szerinti változtathatóság, átláthatóság) Nyilvánosság

8 Mi a teljesítményértékelés?
Teljesítményértékelés: olyan folyamatnak tekinthető, amelynek segítségével a szervezet visszajelzést szerez és ad alkalmazottai teljesítményéről. A teljesítményértékelés lehet formális és informális. - informális teljesítményértékelésről beszélünk: amikor a vezető végiggondolja, hogy a munkatársa milyen teljesítményt nyújt (ez jelentősen befolyásolja a munkatárssal kialakított személyközi kapcsolatot, a vezetői attitűdöt, a vezető hozzáállását); - a formális teljesítményértékelés: olyan, a szervezet által kifejlesztett rendszer, amely segítségével rendszeresen és módszeresen, meghatározott időközönként értékelik, hogy az alkalmazottak milyen mértékben felelnek meg az adott feladat/munkakör elvárásainak.

9 A teljesítmény mérése Azokat a tevékenységeket tekintjük teljesítménymérésnek, amikor: konkrét eredményekkel, határidőkkel, mérőszámokkal, indikátorokkal lehet az egyéni teljesítménykövetelményeket meghatározni és azok teljesítésének szintjét, mértékét, fokát megállapítani. Az említett mérhető és pontosan dokumentálható „kemény” tényezők elsősorban a teljesítményértékelési rendszer mennyiségi, végeredmény mutatóinak tekinthetők, annak ellenére, hogy ezek – természetes módon – minőségi tényezőket is megjelenítenek. Ilyen mérésre alkalmas teljesítményértékelési modulok lehetnek a munkaköri leírásban meghatározott, a céllebontás nyomán kialakított, az év közben kapott többletfeladatokból származó és/vagy a fejlesztési célokhoz köthető egyéni teljesítménykövetelmények és azok teljesítésének megítélése, abban az esetben, ha azok maradéktalanul megfelelnek a fenti követelményeknek.

10 A teljesítmény értékelése
Azokat a tevékenységeket tekintjük teljesítményértékelésnek, amikor nem lehet mérhető mutatókkal dolgozni, hanem az értékelő vezető felelősségére, felkészültségére, tapasztalatára, realitásérzékére, elfogulatlanságára kell építeni a feladat megoldását. Ezek a „lágy” elemek elsősorban a teljesítményértékelés minőségi mutatóiként, magatartási sztenderdjeiként foghatók fel. Az értékelő vezető esetleges szubjektivitását azzal lehet csökkenteni, ha olyan eszközöket használunk a minőségi mutatók beazonosítására, amelyek kategorizáltak, mérőskálához és egyértelmű fogalmi meghatározásokhoz kötöttek. Ilyen értékelésre alkalmas modulok lehetnek a munka-magatartás megállapítása, valamint a kompetencia megfelelés értékelése az erre a célra kidolgozott értékelőlapok, értékelő skálák segítségével.

11 Teljesítményértékelés belső környezeti elemei
szervezeti kultúra, értékek az uralkodó vezetői stílus az emberi erőforrások struktúrája (életkor, végzettség) az elvárt teljesítmény és a szervezeti magatartás kommunikálása a feladatok jellege, a teljesítmény értelmezése az emberi erőforrások erősségei, gyengeségei a teljesítményt befolyásoló belső motivációs tényezők a munkavállalók igényei, elvárásai az egyéb EEM rendszerek, a szervezet felépítése

12 Kontroll a teljesítményértékelésben és a minősítésben
Child-féle kontrolltipológia személyesített, központosított kontroll bürokratikus (feladat) kontroll eredmény (output) kontroll kulturális kontroll A kontrollra az egyéni magatartás és az egyének közötti interakciók szabályozásának eszközeként is tekinthetünk. Tisztán ritkán fordulnak elő!

13 1. Személyes, központosított kontroll
A teljesítmény fő kritériuma a vezetői utasításoknak való megfelelés. Vezetőtől függő jutalmakkal, büntetésekkel szabályoznak. Munkaköri leírás nincs érvényben.

14 2. Bürokratikus kontroll
Írásba rögzített magatartás sztenderdeken alapul. A teljesítményt a szabályok és eljárások betartása jelenti, a jutalmak és a büntetések ezek betartásának mértékétől függnek. A munkaköri leírás a szabályozásra, az elvégzendő feladatokra koncentrál.

15 3. Eredménykontroll A teljesítményt a kimenetek minőségi és mennyiségi jellemzői határozzák meg. Ezeket eredményterületek formájában a munkaköri leírás mélységéig igyekeznek lebontani. A jutalmak és a büntetések a végeredmény és a határidő függvényei.

16 4. Kulturális kontroll A teljesítményt az értékrendnek és a szakmai sztenderdeknek történő megfelelés és az ezzel konzisztens magatartás jelenti , amit a munkaköri leírás szintjén kompetencia- és készséglisták segítségével definiálnak. A jutalmak és a büntetések a kompetenciák állandó fejlesztésére koncentrálnak.

17 A teljesítményértékelési rendszer kialakításának dilemmái 1.
A szervezet környezethez való alkalmazkodásának folyamatában a teljesítményértékelés kétféle szerepet tölthet be: A szervezeti stratégia közvetítése, lebontása és számonkérése (a személyes, a bürokratikus és az eredménykontroll típusokra jellemző) A teljesítményértékelés és a fizetési rendszer és/vagy a jutalmazás közötti kapcsolatot hangsúlyozza. A teljesítményértékelés feladata, hogy a tanulást motiválja, a leggyorsabban tanulókat megjutalmazza és a megtanult magatartásformákat megerősítse.

18 A teljesítményértékelési rendszer kialakításának dilemmái 2.
2. A teljesítményértékelés az alkalmazkodás alapvető eszköze. Illeszkedik: a stratégiához; a munkaerő közszolgálaton belüli áramlásához (kiválasztáshoz, karriermenedzsmenthez), a képzéshez, a fejlesztéshez; a munkavégzési rendszerekhez. (a kulturális kontroll típusban fedezhető fel ez a megoldás) Hosszú távú versenyelőnyt biztosít, a magatartás lényegében önszabályzó módon, a közös célok ismeretében és elfogadásával érvényesül. A magatartást és a teljesítményt nem kell költséges módszerekkel figyelni. A visszajelzés közvetlen és fejlesztő célzatú. A teljesítményértékelés fontos szerepet kap a szervezeti kultúra fenntartásában vagy átalakításában, bizonyos magatartási formák elfogadása vagy elutasítása révén.

19 A felhasználás típusai A felhasználás típusai
Mire használják a teljesítményértékelést? Forrás: Cleveland és Murphy (1989) A felhasználás típusai 1 -7 Egyének közötti összehasonlítást szolgáló célok (értékelési célok) fizetési döntésekre 5,58 egyéni teljesítmény elismerésére 5,02 rossz teljesítmény beazonosítására 4,96 előléptetésre 4,80 próbaidő utáni megtartásra/elbocsátásra 4,75 létszámleépítésre 3,51 Az egyénnek szóló információk (fejlesztési célok) visszajelzés a teljesítményről 5,67 erősségek és gyengeségek beazonosítása 5,41 más munkakörbe átirányítás 3,66 egyéni képzési szükségletek felmérése 3,42 A felhasználás típusai 1 -7 Rendszerkarbantartás (EEM- Üzleti célok) a célok beazonosításnak elősegítése 4,90 célelérés szintjének meghatározása 4,72 szervezeti képzési igények meghatározása 2,74 munkaerő-tervezés 2,72 személyzeti rendszerek értékelése 2,04 hierarchikus kapcsolatok felerősítése 2,65 szervezetfejlesztési igények meghatározása 2,63 Dokumentáció (munkaügyi szempontok) személyzeti döntések dokumentálása 5,15 jogi következmények teljesítése 4,58 érvényességvizsgálatok 2,30

20 A teljesítményértékelési és a minősítési rendszer céljai
a szervezeti kultúra fejlesztése, megváltoztatása, a megkezdett változtatás támogatása az értékelt munkájának, magatartásának fejlesztése a vezető és a munkatárs közötti együttműködés fejlesztése a motiválás karriertámogatási akció elindítása az értékelt anyagi ösztönzése emberi erőforrás fejlesztési terv megalapozása munkaköri leírások aktualizálása A súlyponti célokat – amely több is lehet – a felső vezetésnek kell meghatároznia!

21 A teljesítményértékelési rendszer fő dimenziói
1. Milyen célokat határozunk meg az értékelési rendszer számára, mit várunk tőle? 2. Hogyan definiáljuk a teljesítményt, mi alapján értékelünk? 3. Melyek legyenek a mérés és a megfigyelés szintjei? 4. Hogyan történjen a teljesítményt jellemző információk összegyűjtése? 5. Kik végezzék az értékelést? 6. Milyen értékelési módszereket alkalmazzunk? 7. Mire használjuk az értékelés végeredményét? 8. Milyen kommunikációs szabályokat kövessünk? 9. Hogyan értékeljük magát a rendszert?

22 A teljesítménymenedzsment folyamata
stratégiai tervezés 1. a teljesítmény tervezése szervezeti célkitűzések lebontása szervezeti szintű tervezés egyéni célok, feladatok lebontása szervezetfejlesztési terv karriertervezés bérköltségek tervezése 2. a teljesítmény menedzselése feladatok és célok megvalósítása a teljesítmény edzése 3. a teljesítmény formális értékelése teljesítményértékelés teljesítmény elismerése 4. a teljesítményirányítás fejlesztése folyamat rendszer, módszer, eredmények értékelése, fejlesztés

23 Melyek a jogilag védhető teljesítményértékelés legfőbb jellemzői?
A munkaköri követelményeken alapuljanak a sztenderdek A sztenderdek a munkakör specifikus dimenzióira vonatkozzanak (ne csak általános értékelést adjon a munka egészéről) A teljesítmény dimenziókat magatartási terminusokban is határozzák meg Egyértelműen kommunikáljanak mindent Az értékelés a minőség biztosítása miatt, komplex legyen A teljesítményértékelési rendszer tartalmazza a fellebbezés és a felülvizsgálat lehetőségét

24 Főszerkesztő: Poór József, dr
Főszerkesztő: Poór József, dr. Karoliny Mártonné: Személyzeti / emberi erőforrás menedzsment KJK KERSZÖV Budapest, 2001. Bakacsi-Bokor-Császár-Gelei-Kováts-Takács: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment KJK KERSZÖV Budapest, 2000. Nemeskéri Gyula-Pataki Csilla: A HR gyakorlata Ergofit Kft. Budapest, 2007. oldal 221 – 258 oldal 253 – 289 oldal

25 Köszönöm megtisztelő figyelmüket!
Dr. Szakács Gábor Főszerkesztő: Poór József, dr. Karoliny Mártonné: Személyzeti / emberi erőforrás menedzsment KJK KERSZÖV Budapest, 2001. Bakacsi-Bokor-Császár-Gelei-Kováts-Takács: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment KJK KERSZÖV Budapest, 2000. Nemeskéri Gyula-Pataki Csilla: A HR gyakorlata Ergofit Kft. Budapest, 2007. oldal 253 – 289 oldal 221 – 258 oldal