Stratégiai menedzsment

Az előadások a következő témára: "Stratégiai menedzsment"— Előadás másolata:

1 Stratégiai menedzsment
12. előadás Változás és válság-menedzsment

2 A 21. században felértékelődő tényezők
Felértékelődik a stressztesztnél a magas értékelés – a váratlan megpróbáltatásnak való ellenállás Felértékelődik a figyelmeztető funkció (de a paranoid vezető helyett paranoid funkciót betöltő csoport kell, és benchmarking,) Felértékelődnek a stabilitást (resilience) funkciót biztosító elemek (a business continuity projekt és a általam korábban említett biztonsági alapok..) Felértékelődik a „platform-képesség

3

4 A stratégiai menedzsment folyamata
Erőforrások Érdekek Környezet Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Célmeghatározás Szervezet Összemérés Döntés Tervezés

5 A megvalósítás alapvető lépései
A megvalósítandó stratégiai lebontása előbb stratégiai majd operatív célokká, Az éves terv elkészítése ( GAP tervezés) és az erőforrások ennek megfelelő újraelosztása, Az új stratégiához illeszkedő új szervezet létrehozása, Esetleg az új kultúra kialakítása A változások bevezetése: vagy azért, mert az új stratégia azt követeli meg, vagy azért, mert a környezetben lezajló változáshoz kell folyamatosan alkalmazkodni A megvalósítás nyomon-követése, és folyamatos ellenőrzés, illetve ha szükséges a kiigazítás és módosítás

6 Ansoff-féle termék piaci mátrix
JELENLEGI TERMÉK ÚJ TERMÉK JELENLEGI PIAC PIACI BEHATOLÁS (Fenntartás és visszavonulás) TERMÉK-FEJLESZTÉS ÚJ PIAC PIAC-FEJLESZTÉS DIVERZIFIKÁCIÓ

7 Változás-menedzsment alkalmazását követelő lépések
Belső fejlesztési akciók 1. Üzleti folyamatok újraszabályozás, 2. Kiszervezés (outsourcing), 3. Leépítés (downsizing), áramvonalasítás, 4. Globális szintérre lépés, 5. Integrált vezetés rendszerek (SAP) kiépítése, 6. Szervezeti átalakítás, 7. Kultúra-váltás és érték-váltás, 9. Válság-menedzsment Külső fejlesztési akciók 1. Stratégiai szövetség kialakítása 2. Közös fejlesztés és közös vállalat létrehozása 3. Egyesülés 4. Felvásárlás

8 Stratégiai lépések, amelyek változás-menedzsment alkalmazását követelik
Szervezet-átalakítás Kultúra-váltás Felvásárlás és egyesülés Leépítés (downsizing) Üzleti folyamatok újraszabályozása Kiszervezés (outsourcing) A centralizáció és decentralizáció új egyensúlya Válság-menedzsment

9 A változás-menedzsment külső tényezői: a 21
A változás-menedzsment külső tényezői: a 21. század alapvetően új problémái (1) 1. A komplexitás új szintre – a hyperkonnektivitás szintjére – érkezett (D. Hebling Globally networked risks and how to respond.) 2. A globalizálódás szorosan csatolttá tette a világot (Douglas Adams:Galaxis-utikalauz stopposoknak.) 3. Környezet korlátozottsága realitássá válik (kölcsönös függés, globális felmelegedés, fenntarthatóság kényszerei), P. Ashdown 3. törvénye 4. A növekedés hosszú távon lelassulni látszik (Th. Piketty: Capital in the 21.th century),

10 A változás-menedzsment külső tényezői: a 21
A változás-menedzsment külső tényezői: a 21. század alapvetően új problémái(2) 5. A termékvilág áttekinthetetlenné szélesül (B. Schwartz: Paradox of choice) 6. Az internet alapvetően átszabja a legtöbb iparág tevékenységét (D. Tapscott, A. D. Williams:Wikinomia.) 7. „Internet of things” – a műszaki rendszerek összekapcsolódása és annak nehezen kiszámítható előnyei és hátrányai, lehetőségei és veszélyei, (Jeremy Rifkin: The Zero-marginal cost society ) 8. Olcsó és értelmes robotok elérik a magasan képzett munkaerő szintjét. The Economist 2014 october. Suplement

11 A globalizáció és a munkaerő diverzitása: Következmények a 21
A globalizáció és a munkaerő diverzitása: Következmények a 21. században: Eltolódás az X-ről, az Y elmélet felé, Szituációtól függő (un. kontingencia) elmélet (mindenütt figyelmemmel lenni a helyi feltételekhez – global + local = glocal), Rugalmasság iránt növekvő igények, Egyedi megközelítések, Érzékenyebben figyelni az eltérő kultúrára (ez eddig is megvolt országok között, de most nagyon széles lesz egy adott országon belül is) Elfogadni a egyedi igényeket (foglalkoztatásban, aspirációkban).

12 A változások osztályozása
Fokozatos változás Alapvető átalakulás Megelőző akció „Finombeállítás” Tervezett átalakulás Követő akció Folyamatos alkalmazkodás Kényszerű átalakulás

13 A változások két alapvető típusa
1. Fokozatos változás: szervezeti egységeken belüli körülhatárolhat üzleti funkcióra ható csak kisebb jelentőségű szervezeti változást generáló operatív menedzsment hatókörében zajló 2. Stratégiai változás A szervezet egészére ható Egy sor összefüggő üzleti funkciót érintő A hatalmi és szervezeti viszonyokat módosító A működésmódon jelentősen átalakító

14 A változások három szintje
Megváltoznak az egyéntől megkövetelt készségek, tapasztalatok, ismeretek. Emiatt módosul beállítódásuk, viselkedésük, elkötelezettségük Megváltozik a szervezet hivatalos struktúrája, módosulnak a munkamegosztási viszonyok, a hatalmi helyzet Megváltozik az informális szervezet, a rokonszenvek, ellenszenvek, a légkör, a kultúra, és az emberek beállítódása

15 A változásokra való reagálás spektruma
Elfogadás Lelkesedés Együttműködés Hajlandóság az együttműködésre A változások elfogadása Semleges beállítódás Passzív beletörődés Érdektelenség Apátia Visszahúzódás, Passzív beállítódás Beszűkülő viselkedés A tanulás visszautasítása A lehető legkevesebbet megtenni A szabályok bürokratikus betartása Aktív ellenállás Tiltakozás Szándékos hibázás Károkozás Szabotázs

16 A „változási” görbe Az a pálya, amit a változást elszenvedő megtesz a változás szükségességének tagadásától, az új viselkedés elsajátításáig Teljesítmény/önbecsülés Elsajátítás Tagadás Alkalmazkodás Hitetlenség Próbálkozás Depresszió Reményvesztés A valóság elfogadása Idő

17 A Lewin-féle térerő diagram
A változásokat ösztönző, azokat támogató tényezők A változások ellen ható, ellenállást kiváltó tényezők Igazságosabb érdekeltségi rendszer Elbizonytalanodás a jövőbeli teljesítményt illetően A teljesítmények jobb elismerése A kialakult viszonyok és arányok megváltoznak A meglevő aránytalanságok megszüntetése A meglevő csoport szétesik A kiugró teljesítmények honorálása Az informális kapcsolatok megrendülnek A jövedelem objektívabb mércéje A dolgozók alku-pozíciójának gyengülése Összesítve: milyen a változások melletti kiállás Összesítve: milyen mértékű a változással szembeni ellenállás

18 A Lewin-féle szervezeti változás-modell
1. Feloldás (felolvasztás)= a kialakult viszonyokat megszüntetik, az információs csatornák megszűnnek, a döntési hatásköröket visszavonják 2. Változás = kialakítják és rögzítik az új szervezeti viszonyokat, döntési jogköröket, parancsláncot, és az új hatalmi szerkezetet 3. Rögzítés = a vezetés stabilizálja a bevezetett változásokat, az új szervezetet támogató vezetőket neveznek ki, a szervezet részleteiben is végigviszik a váltiozások logikáját

19 A stabilizáló és az átalakító vezető
Stabilizáló vezető Átalakító vezető Irányultsága Múlt, tradíciók Jövő, küldetés Hierarchia Elfogadja megkérdőjelezi Magyarázata Gyakorlati részletek Víziók, széles összefüggések Tervezése Aprólékos, részletező A teljes kép, rugalmasság Probléma-kezelése Múltbeli tapasztalat Újszerű szemlélet Jutalmazása Státuszon alapul Elismeri a teljesítményt Kockázatvállalása Szeret biztosra menni Vállalja a kockázatot

20 A változás-menedzsment egyes módszereinek előnyei és hátrányai
Mikor használják? Előnye Hátránya Képzés és kommunikáció Hiányos az információ Segít megérteni a miértet Idő és pénzigényes Részvétel és bevonás Ha hiányos az információ Meggyőzhetők az emberek Idő, és pénzigényes Támogatás és segítés Ha eszközhiány van Segít leszerelni az ellenállást Pénzigény és kockázat Tárgyalás és megegyezés Egyes ellenálló csoportoknál Megteremthető az egyetértés Költségessé válhat Manipuláció Ha más módszerek túl drágák Olcsó és gyors lehet Ha felismerik, elvész a bizalom Erőszakos nyomás A hatalma van a vezetésnek Gyors és olcsó Fellázadhatnak az emberek

21 A válság-helyzet A válsághelyzet olyan állapot, amelyben a szervezet működőképessége hosszabb távon megszakad, képtelenné válik alapvető funkciói betöltésére, az alapítók által meghatározott küldetés teljesítése ellehetetlenül és a szervezet léte veszélybe kerül

22 A vállalati/szervezeti válságok oka
A vállalati válságot csak nagyon ritkán idézik elő egyes egyének. A válság a szervezeti viselkedés következménye. A válságot követő elemzések minden esetben hat – a vállalatirányítással összefüggő - tényezőt emeltek ki: 1. a túl-hatalommal rendelkező, és a sorsot maga ellen kihívó első ember, 2. a vezető elit tagjainak mohósága, 3. az szervezeti ellensúlyok hiánya, 4. a nem megfelelően működő ellenőrzés, 5. a felelőtlenséget eltűrő kultúra, 6. az etikai szabályok következmények nélküli áthágása. Ezek vezetnek a késedelmes és rossz irányú reagálásra. Ilyenkor nem elég kicserélni az embereket, a működésmódot kell megváltozatni.

23 A válságok külső okai A stratégia mint belső harcok eredője A körülmények kikényszerítette stratégia A végül is megvalósuló stratégia A szándékolt stratégia A nem megvalósult stratégia Nem tudatos akciók összességeként kiformálódó stratégiai irány

24 A globalizáció jelensége
a társadalmi élet fő területeinek, a termelési tényezőknek, a fogyasztásnak, és a technológiáknak, a politikai feltételeknek, a társadalmi feltételeknek, a kultúra alapvető területeinek, valamint az üzleti, kormányzati, és nem-kormányzati szervezeteknek a növekvő mértékű, szorosságú, és kihatású összekapcsolódása, majd összefonódása.

25 A szervezeti fejlődés válság-szakaszai
A kormányzás krízise ? Kétszintű irányítás Formális szervezet Funkcionális szervezet Növekedés az együttműködés által A bürokrácia krízise Az ellenőrzés krízise Növekedés az összehangolás által Az autonómia krízise Növekedés a delegálás által A vezetés krízise Növekedés irányítás által Növekedés a kreativitás által

26 A válság okai: menedzsment és pénzügyi hibák
A menedzsment hiányosságai „One-man show” típusú vezetés Gyenge igazgatósági és FB emberek Az igazgatóság és ügyvezetés nem működőképes Az ügyvezetés - stratégia hiányában - rögtönöz Alsó szinteken nincs megfelelő szakember Hiányos pénzügyi ellenőrzés és pénzügyi politika Nincs vezetői információs rendszer Az információkat nem használják megfelelően A hatalmi helyzet nem teszi lehetővé az ellenőrzést A költséggazdálkodás nem megfelelő Rossz felvásárlások Eladósodás „Túlkereskedés”

27 A válság okai: gyenge versenyképesség és magas költségstruktúra
Nincs versenyelőnyt élvező termék Hiányzik a megkülönböztető képesség Gyenge a vállalat a kulcs-sikertényezőkben Nem találta meg a megfelelő Porter-stratégiát A portfolió kiegyensúlyozatlan Magas költség-struktúra Nem képes érvényesíteni a méret-előnyöket Nem hasznosítja a tanulási görbéből fakadó lehetőségeket A versenytárs ellenőrzi a inputokat, vagy a kereskedelmi hálózatot Nem fér hozzá az olcsó munkaerőhöz vagy know-how-hoz Alacsony hatékonyságú a termelés vagy a szervezet működése

28 A válság okai: a fogyasztói igények változása és megalapozatlan projektek
A fogyasztói igények kedvezőtlen változása A kereslet hosszú-távú csökkenése A fogyasztás struktúra megváltozása Új helyettesítő termék megjelenése Hiányos marketing tevékenység Gyengén motivált kereskedői gárda Kevés és rosszul végrehajtott eladás-ösztönzési tevékenység Gyenge eladás utáni szolgáltatások Az új marketing-eszközök bevezetésében való késlelkedés Ambíziózus, de megalapozatlan projektek Székház építés vagy egyén presztízsberuházás Rosszul időzített beruházási projekt Elhúzódó projekt Alábecsült indulási nehézségek miatt folyamatos késés

29 A válság fokozatos kialakulásának jelei
A nyereség csökkenése, miközben a piaci helyzet kedvező Az eladások csökkenése az árak változatlansága mellett A piaci részarány csökkenése Növekvő eladósodás A likviditás rohamos gyengülése Kreatív könyvelési trükkök alkalmazása A legfelső vezetés széthúzása, Egyre több „tűzoltás” jellegű probléma Fontos vezetői posztokon gyakran váltáják egymst az emberek A stratégiai elgondolás hiánya

30 A válság kirobbanását előidéző jelenségek
Véletlen katasztrófa-helyzet (tűz, földrengés) Gazdasági visszaesés, amely szűkíti a piacot Az iparág ciklikus válsága A legfelső vezető hosszabb időre kiesik (pl. betegség) A legfontosabb vevők fizetés-képtelensége Kulcsfontosságú beszállítók hirtelen árat emelnek A finanszírozó bank válsága, vagy megtagadja a hitelt

31 A krízis-helyzet jellemzői
1. Váratlanul robban ki, és ez meglepi, sőt megbénítja a vezetést 2. Magas-szintű fenyegetés lép fel 3. Nagyon kevés idő áll rendelkezésre a ellenlépések kigondolására és meghozatalára 4. Megnövekszik a vezetésre hárulónyomás (és a vezetés figyelme beszűkül)

32 A válságkezelés legfontosabb lépései
Új menedzsment team kialakítása Közvetlen tulajdonosi részvétel (az igazgatóság vezetési funkciót vállal) Erős és közvetlen pénzügyi ellenőrzés Szervezeti átalakítások világos teljesítmény-követelményekkel A nem kelően hasznosuló vagyon-elemek értékesítése Drasztikus költség-csökkentési program megvalósítása Befektetés a működés és a marketing hatékonyságának javítására

33 A posztmodern 21. század előre látható válságai
Ökológiai lábnyom túlterjed a Föld mértén , globális felmelegedés, globális és lokális környezeti válságok, A globális pénzügyi és gazdasági rendszer zavarai, a szabályozás hatékonyságának gyengülése, az „edge of the chaos” korszaka, „A növekedés határai” jellegű globális válságok előrejelzése, A jóléti rendszerek válság (a második demográfiai átmenet, az egyenlőtlenség növekedése, egészségügyi- és nyugdíj-rendszer válsága) Globális akkulturáció (növekvő zűrzavar, fokozódó ingerültség, és frusztráció), élesen szemben álló értékek, vallások, civilizációs modellek,

34 A válság-menedzsmentet felértékelő tényezők: 1
A válság-menedzsmentet felértékelő tényezők: 1. A globalizáció jelensége A globalizáció = a termelési tényezők, a társadalmi intézmények, a politikai feltételek, a fogyasztás, a technológiák, a kultúra alapvető területeinek, valamint az üzleti, kormányzati, és nem-kormányzati szervezetek növekvő mértékű, szorosságú, és kihatású összekapcsolódása, majd összefonódása

35 A globalizáció következményei az üzleti szervezetek szemszögéből
Az üzleti környezet alapvetően átalakul: Sok tényező, Gyorsan változó tényezők Összefonódó tényezők, Hosszú távon ható és veszélyeket rejtő tényezők Az üzleti döntéseket és piacot vezérlő értékek újszerűek Éles a globális értékek és a helyi értékek, szokások, szimbólumok összeütközése, Éles a rövid-, és a hosszú-távú érdekek összeütközése Felerősödik az etikai mérlegelés szerepe, A fenntarthatóság követelménye, Az üzlet alapvető szabályai megváltoztak A stabil szervezet határai fellazulnak A szervezet fókuszáltabbak lesznek A reakcióidő lerövidül A partnerek választéka kiszélesedik

36 A válság-menedzsmentet felértékelő tényezők: az e-business terjedése
A transzakciós költségek lecsökkennek, és új típusú szervezetek új típusú vállalkozások jöhetnek létre, On-line marketing: a fogyasztó felé irányuló vállalati kapcsolatok internetre szervezése e-folyamat szervezés: a vállalaton belüli folyamatok (ellátás-menedzsment, adminisztráció, ellenőrzés, összehangolás és irányítás elektronikus alapokra helyezése e-együttműködés: a vállalatok közötti folyamatok – az ellátási lánc és az összehangolás - elektronikus alapokra helyezése e-bolt: a vállalati értékesítés internet alapokra helyezése e-vállalat: a folyamatok, a vállalatközi kapcsolatok, az értékesítés teljes-körű integrálása az e-businessben.

37 Az internet alapvetően módosítja az üzleti folyamatokat
Képes megnövelni a vállalat által a fogyasztónak felkínált értéket (pontosabb, szemléletesebb képet nyújtva a termékről), Megszüntetheti a termelési folyamat alacsony hatékonyságú elemeit (a kiszervezés és ellátási lánc menedzsment módszereivel), Lecsökkenti a transzakciós költségeket, és ezzel a szervezet újraszervezését vált(hat)ja ki „Áramvonalasít(hat)ja” a beszerzési és ellátási folyamatokat, Javíthatja a hálózattá váló szervezet irányításának hatékonyságát (egyebek mellett az integrált vállalatirányítási rendszerek alkalmazásával)

38 A válság-menedzsmentet felértékelő tényezők: a komplexitás új szintje
Kezdetben, több ezer éven keresztül a világ egyszerű és lazán csatolt volt. A problémák, áttekinthetőek, a közösségek egymástól függetlenek voltak, és elválasztva éltek, Az elmúlt évszázadok során átalakult: részben bonyolult és lazán csatolt, részben szorosan csatolt de egyszerű lett. A területek kezdtek összefonódni, és a korábban egymástól független egységeket (falvakat) az állam, illetve az arra ráépülő birodalmak és királyságok kapcsolták egybe Az 1929-es világválság után a szabályozást a Keynes-i rendszer mintájára oldották meg. Vagyis egyszerű modellen alapuló konjunktúra-szabályozás az országokon belül És világos és áttekinthető keretek az országok között, amely a csatolást kiszámíthatóvá tette. (Bretton Woods-i rendszer) Az es években felbomlik a BW rendszer és olaj-válság, de egy ideig úgy tűnt, - pontosabban, a legerősebbek úgy érezték – hogy a láthatatlan kéz képes megoldani a szabályozást.

39 Komplexitás szintje (2)
Egy valamivel azonban nem számoltak a közgazdászok és a politikusok: a gazdasági, a technológiai és a természeti folyamatok egymásba-fonódása bonyolulttá és „szorosan” csatolttá tette a világot. Ez alapjaiban megváltoztatta az addig hatékonyan működő keynes-i rendszer működési feltételeit. A világ most már egyetlen hatalmas teremben, a több-milliárd ember által, egyidejűleg épített, számtalan ponton kapcsolódó dominósorral jellemezhető. Bárhol következzen is be egyetlen apró hiba, mindenhol, minden összedől! A legújabb kutatások arra világítottak rá: az egész Föld kibogozhatatlanul egymásba fonódott. (D. Hebling Globally networked risks and how to respond.). A jelenség leírására használt „hiper-connected” kifejezés arra utal, a hatások váratlan módon felerősítik egymást, a közösségek átfedik egymást, a korábban elszigetelt térségek elválaszthatatlanul egybekapcsolódtak. És megjelent egy sor új jelenség: a zero-transactional cost, az „internet of things”, a global free-lance workers.

40 A szabályozás problémái
Miközben igyekszünk „kézben tartani” környezetünket, az irányítás hatékonysága, a szabályozás egyre bonyolultabbá válása ellenére csökkenő hatékonyságú. Az USA - például szolgáló es banktörvénye 29 oldalas volt, az 1913-as módosítás 32 oldalas, majd az 1929-es világválság után hozott Glass-Steagall törvény 37 oldalt tett ki. A 21. század bankválságaira gyógyírként javallt, nemrég elfogadott, 848 oldal terjedelmű Dodd-Frank törvényről, még megalkotói is elismerik: gyakorlatilag nincs ember, akinek áttekintése volna az egészről. De bárhova tekintünk, mindenütt a szabályozás túlburjánzásába ütközünk. Erre utalnak az EU – hol rettegve, hol gúnyolódva emlegetett - sok-száz oldalas törvényei is. És ezen a területen már egy magyar „világcsúcsról” is beszámolhatunk: nemrég látott napvilágot a Magyar Közlönyben az oktatás szabályozásával kapcsolatos 35 ezer oldalas (!) miniszteri rendelet.

41 Conant-Asby tétel A súlyosbodó válságok hátterében, a valóságban, a kibernetika egy - kevesek által ismert – törvénye: a Conant-Ashby tétel áll. A még 1970-ben megfogalmazott tétel kimondja, minden jó szabályozónak, egyben a rendszer pontos modelljének kell lennie. (R. Conant, R. Ashby, Every good regulator of a system must be a modell of that system. Int. J. System Sci.) Ha tehát azt szeretnénk, hogy környezetünk állapota kielégítse elvárásainkat, olyan szabályozórendszerrel kell rendelkeznünk, amelynek komplexitása megfelel a szabályozni kívánt világénak. A világot pontosan tükröző modell hiányában, hiába alkalmazunk minden részletre kiterjedő, a szándékokat gúzsba kötő, áttekinthetetlenül bonyolult irányítást, a zavarok fokozódni fognak.

42 A trendfordulás jelei A környezeti korlátok jelentkezése (ökológiai lábnyom túlhaladja a föld méreteit – 1980) Nyersanyag-árrobbanás (még csak jelzésként értékelhető) Környezetszennyezés globális problémává válik (globális felmelegedés stb.) Bűnözés mértéke újra nőni kezd, a szabálykövetés visszaszorul, Szociális zavarok növekednek Depresszió, és kövérségből fakadó problémák (betegség és halál) túlhaladják az éhségből fakadókat A választék-szélesülés miatt a kognitív disszonancia helyett inkább bizonytalanság és becsapottság érzése nő Értékrend eltolódás (túlélés majd önmegvalósítás: felérünk a „Maslow-piramis” tetejére, és kérdésessé válik a hogyan tovább?) A boldogság-trend megtörik és telítésbe megy Az irracionális várakozás eluralja a befektetési piacot Új életmód mozgalmak terjednek (önkéntes egyszerűség)

43 Felmérés a vállalatok válságkezeléséről (2009)
Az Önök cége mit tesz a válság leküzdése érdekében? Költségcsökkentés % Racionalizálás és hatékonyságnövelés 42% Szervezeti átalakítás % Az üzleti terv átdolgozása 29% A stratégia újragondolása 26% Leépítés, munkaidő-csökkentés 26% Értékesítés növelése 19% A fejlesztések felgyorsítása 17% Válságterv kidolgozása % A fejlesztések leállítása 10%

44 Felmérés a vállalatok válságkezeléséről (2)
Hol tartanak a válság elleni küzdelemben? Átszerveztük a folyamatokat, és a céget 34% Azonnal költséget csökkentettünk 28% Alapvetően átalakítottuk a stratégiát 28% Részletes intézkedési tervet dolgoztunk ki 19% Felvázoltuk a válság-kezelési tervet 11% Felismertük a válságot 8% Kezdeményeztük a válság-kezelést 5% Nem tettünk semmit 5% Megindítottuk a felszámolást 2%

45 Felmérés a vállalatok válságkezeléséről (3)
A tervezett változtatások: Létszámstop % Csökkentett munkaidő 13% Elbocsátás végkielégítéssel 8% Rövidített munkahét 6% Csoportos létszámleépítés 5% Kötelező szabadságolás 5% Fizetés csökkentés 4% Átmeneti leállás 4% Önkéntes fizetés-nélküli szabadság 3% A munkaerő kölcsönadása 3%

46 Mikor is kezdődött a 21. század?
A Science tudományos folyóirat december 22-ben külön számot ad ki: a Föld ökológiai rendszere billenési pont felé halad. (2006-ban pedig kiderült: a Föld éghajlatát alakító kilenc jelenségcsoport – pl. a sarki jégtakaró, a Golf áramlat stb. - közül három már túl is lépte azt, és további kettő esetén elértünk a határra.) 2001. januárjában Jimmy Wales - a Wikipédia alapítója – a befulladni látszó programja keretében elkészült néhány ezer szócikket feltette egy wiki weboldalra, és meginvitálta a netezőket, írjanak és szerkesszenek vele együtt. Két éven belül 400 ezer szócikk született, 50 különböző nyelven - ingyen munkával! 2001 júniusában kapott szabadalmi jogot a Google a keresőjére (1998 szeptembere 4.-én alakult meg a cég, 2000-ben nevezik ki az első profi CEO-t, Eric Smith-et, és augusztus 19-én van az IPO) 2001. szeptember 11-i a New York-i terror-támadás, a 21. század talán leggyakrabban emlegetett eseménye, 2001 októberében kipukkant az ENRON lufi. Okt. 16: több veszteséges vállalkozását leírja (544 m USD veszteség). Nov. 8: az közötti eredményeket visszamenőleg lefelé korrigálja. Dec. 2:csődeljárást kér maga ellen – 20mrd USD veszteség (98%-os)

47 A 21. század néhány jele Föld globálissá válása – és ennek közvetlen következményei a wikinómia és az internet-társadalom felemelkedése, a globális szerveződések irányítására alkalmas intézmények „barkácsolása”, a billenési ponton túlkerült környezeti változások, az emberiség kulturális sokféleségéből fakadó ellentmondások kiéleződése Összességében egy un. precedens nélküli világ alakult ki