SEEM alapok.

Az előadások a következő témára: "SEEM alapok."— Előadás másolata:

1 SEEM alapok

2 A vállalati EEM fejlődése
XIX. sz. második felétől: gondoskodó vállalati hivatalnokok 1920-as évektől: személyzeti osztályok megjelenése (PM) II. vh után: személyzeti specialisták megjelenése 1960-as évektől (paradigmaváltás): vezetésbe integrált emberierőforrás- gazdálkodás (HRM)

3 Párhuzam a vezetéstudomány irányzataival
XIX. sz. végéig ösztönző + katonai vezetés (laikus vezetés) XX. sz. eleje tudományos vezetés klasszikus iskolája (Taylor, Ford) 1930-as évek HR megjelenése 1970-es évek emberi tőke felfogás Napjainkban komplex (posztmodern) megközelítés

4 Az EEM fogalma "Az emberi erőforrás menedzsment a vezetés olyan általános funkciója, amely alapvetően az emberekkel, mint erőforrásokkal foglalkozik." (Miner) Bővebben az emberi erőforrás menedzsment a szervezeti és a szervezetben dolgozó egyének céljainak maximalizálását, az emberi erőforrások hatékony felhasználását célzó programok, funkciók, tevékenységek összessége.

5 Az EEM modellje Emberi erőforrás menedzsment funkciók Szervezeti célok
Külső (vállalaton kívüli) környezeti tényezők Vállalaton belüli tényezők Emberi erőforrás menedzsment funkciók Szervezeti célok

6 Az EEM céljai Szervezet céljainak elérése (eredményesség)
Szervezet hatékonyságának biztosítása Emberi erőforrás eredményessége és hatékonysága

7 Az emberi erőforrás hatékonyságának biztosítása
Megfelelően képzett és motivált munkaerő Alkalmazottak elégedettségének biztosítása Alkalmazottak potenciális képességeinek, fejlődési lehetőségeinek kihasználása Szervezet politikáinak közvetítése Szervezeti normák, rutinok fenntartásának elősegítése Változásmenedzselés (egyén, csoport, vállalat) Munkakörülmények: kultúra, légkör, vezetési stílus

8 Szervezetek mint nyílt rendszerek
input transzformációs folyamat output környezet szervezet EEM

9 Külső környezeti feltételek
Társadalmi-gazdasági környezet: Népesség; gazdasági fejlettség; foglalkoztatási struktúra; munkaerő-piaci helyzet; jogszabályok; kormányzati elvárások; érdekvédelem; üzleti élet globalizálódása; változás, mint kihívás; történelmi háttér; kulturális adottságok; infrastrukturális és fizikai adottságok.

10 Az EEM vállalaton belüli környezete
Szervezeti jellemzők szervezeti stratégiai és operatív célok pénzügyi kondíció és flexibilitás alkalmazott technológia (alapf., inform.) szervezeti struktúra, kultúra 2. A munka, a munkakör jellemzői 3. Az alkalmazottak jellemzői az egyének jellemzői munkacsoportok jellemzői vezetési stílus, vezetési gyakorlat

11 Szervezeti struktúra tipológiák
Strukturális jellemzők Munkamegosztás Hatáskörmegosztás Koordináció Konfiguráció Mintzbergi konfigurációk közvetlen felügyelet a stratégiai csúcs által EGYSZERŰ STRUKTÚRA munka standardizálása GÉPI BÜROKRÁCIA alkalmazottak képességeinek standardizálása SZAKÉRTŐI BÜROKRÁCIA autonóm egységek outputjainak standardizálása DIVIZONÁLIS FORMA kölcsönös alkalmazkodás ADHOCRÁCIA

12 A szervezeti kultúra és az EEM

13 Az EEM funkciói emberi erőforrás stratégia emberi erőforrás tervezés
munkakör-elemzés, -tervezés és -értékelés ösztönzésmenedzsment munkaerő-ellátás: toborzás, kiválasztás, beillesztés teljesítmény-menedzsment, teljesítmény-értékelés emberierőforrás-fejlesztés: képzés, oktatás munkaügyi kapcsolatok személyzeti információs rendszer változásmenedzselés, kultúraváltás nemzetközi emberi-erőforrás menedzselés

14 EEM modellek A Michigan School Modell:
Kongruencia a vállalati stratégiával A Harvard School Modell: (Harvard framework) Integrált részei a stratégiai jövőkép felé mutatnak és közös filozófián nyugszanak

15 A Michigan School modell Az emberi erőforrás ciklus
Ösztönzés Kiválasztás Értékelés Teljesítmény Fejlesztés

16 Az emberi erőforrás ciklus elemei
Kiválasztás: az elérhető emberi erőforrások munkákhoz rendelése Értékelés: Teljesítmény-menedzsment Ösztönzés: fókusz a szervezeti teljesítményen Hosszú és rövid távon egyaránt Fejlesztés– magas minőségű alkalmazottak képzése

17 A Harvard keretrendszer
Érdekeltek figyelembe vétele EEM politika Rövid távú EEM eredmények Hosszú távú következ- mények Szituációs tényezők

18 EEM a Harvard modellben
1) a vonalbeli vezetők nagyobb felelőssége a versenystratégia és a személyzeti politika megvalósításában 2) a személyzeti menedzsment küldetéséveé válik a személyzeti tevékenységeket és fejlesztésüket irányító személyzeti politika oly módon történő kialakítása, amely szinergiára törekszik

19 Az EEM céljai Szervezeti hatékonyság és eredményesség
Emberitőke-menedzsment (Human capital management) Tudásmenedzsment (Knowledge management) Javadalmazás és ösztönzés menedzsment Munkavállalói kapcsolatok A stakeholderek szükségleteinek összehangolt kielégítése Hídképzés retorika és valóság (lefordítani a célokat) 19

20 EEM koncepciók People Management Human Resources Management
Human Capital Management Personnel Management

21 Az EEM szervezeti kialakítása I.
Felsővezetés Személyzeti osztály, személyzeti menedzserek Operatív vezetők

22 Az EEM szervezeti kialakítása II.
Vállalati méret Emberi erőforrás kritikussága Stratégiai súly Egyre elkülönültebb, kiépültebb, tagoltabb EEM

23 Az EEM szervezet helye a vállalati struktúrában
Megosztott gazdasági vezető + személyzeti vezető Önálló funkció önálló vállalati funkció (igazgatóval) Horizontális támogató szerep (mátrix) minden funkciónál és szinten HR támogatás