Termelés és folyamatmenedzsment Msc

Az előadások a következő témára: "Termelés és folyamatmenedzsment Msc"— Előadás másolata:

1 Termelés és folyamatmenedzsment Msc
LEAN Kotsis Ágnes

2 „Mindent azért teszünk a gyártási folyamatainkban a vevői rendelés pillanatától fogva, hogy pénzt kapjunk a kész termékért. Ennek érdekében csökkentjük az előállításhoz szükséges időt azáltal, hogy eltávolítjuk az érték nem hozzáadó tevékenységeket, azaz a veszteségeket.” Taiichi Ohno

3 Az érték amiért az ügyfél fizetni hajlandó,
ami a termék funkcióját, színét, formáját, egyéb tulajdonságait úgy változtatja meg, hogy a termék közelebb kerül a vevő által elvártakhoz ill. amit már első alkalommal is helyesen végzünk el.

4 A veszteség mindazon tevékenység, amely közvetlenül nem állít elő a vevő számára értéket. szükségtelen, megszüntetendő (muda, mura, muri) az értékteremtést támogató, meg nem szüntethető kategóriákba (a folyamatok irányítását, felügyeletét szolgáló folyamatok)

5 mura egyenetlenséget, kiegyensúlyozatlanságot, szabálytalanságot jelent
muri túlterheltséget, túlterhelést jelent muda – a 7 fő veszteség forrás

6 A lean gondolkodás Munkafolyamat Hagyományos fejlesztés
Lean fejlesztés Nem értékteremtő folyamat Értékteremtő folyamat

7 5 fontos alapelv Az érték meghatározása mindig a vevő szempontjából. Ennek érdekében meg kell tudni, mik a vevő igényei termékeinkkel, szolgáltatásainkkal kapcsolatban. ( mérőszámokkal pontosan leírni) Az értékteremtő folyamat feltérképezése - a folyamat helyszínén kell, hogy történjen, a folyamat irányával megegyezően haladva. Eredménye az ún. értékáram-térkép (value stream map), jelenállapot térkép (current state map) jövőállapot térképben (future state map). Akadálytalan áramlás biztosítása, az ún. flow elv. Veszteségek eltávolítása, termék szabad áramlása Húzórendszer kialakítása és üzemeltetése, (pull elv) Egy adott folyamatnak csak akkor, annyit és oda kell a terméket előállítania, amikor, amennyit és ahova a vevő azt igényli, természetesen az általa elvárt minőségben. A folyamatos fejlesztés, a kaizen filozófiája - folyamatainkat mindig fejlesztenünk kell annak érdekében, hogy a vevőink által elvárt értéket minél kevesebb ráfordítással legyünk képesek előállítani. A kaizen elsősorban a tevékenységeket végrehajtó munkatársak ötleteire építő folyamat.

8 LEAN alapok Muda – veszteség, hatékonytalanság minimalizálása
Kanban – jelző rendszer, amely elősegíti a termékek/alkatrészek egyenletes áramlását Pull rendszer – csak azt termelik, amire igény van Heijunka – a munkaterhelés egyenletes elosztása Kaizen – folyamatos fejlesztés Jidoka – minőség a forrásnál – a dolgozók legyenek felelősséggel a munkájukért Poka-Yoke – jelzőrendszerek beépítése a folyamatba, amelyek által korán felismerhető válik a hiba Teamek – kiscsoportos minőségfejlesztés

9 Célok Kiegyenlített (balanced) rendszer Támogató célok:
A rendszer töredezettségének megszűntetése A rendszer rugalmassá tétele A veszteségek csökkentése

10 A töredezettség megszűntetése
Rossz minőség A berendezések leállása A rendszer átállítása Csúszó szállítmány

11 Rugalmas rendszer Képes egymástól különböző termékeket (ellentétben a fordi futószalagszerű gyártással) és a keresletbeli változásokat is kezelni Rövid átállási idő Rövid átfutási idő

12 Veszteség Készlet Túltermelés Várakozás Felesleges szállítás
Felesleges mozgás Hiba Felesleges munkavégzés

13 Építő elemei 1. Terméktervezés 2. Folyamattervezés
3. Személyek és szervezeti elemek 4. Termeléstervezés és ellenőrzés

14 I. Terméktervezés Standard alkatrészek Moduláris rendszer
Magas kapacitású rendszer – a minőség be van építve a termékbe Párhuzamos tervezés

15 II. Folyamattervezés Kis sorozatok Rugalmas termelés Gyártó cellák
Minőségfejlesztés Munka rugalmassága Kiegyensúlyozott rendszer Készlet Hiba-biztos megoldások

16 Ki sorozat előnyei A folyamat közbeni készlet kicsi lesz
Csökkenő készletezési költségek A vizsgálati és helyreállítási költség kisebb Rugalmas rendszer

17 Rugalmas termelés Átállási idő csökkentése
SMED (single minute exchange of die) Extern beállítási folyamatok (működés közben) Intern beállítási folyamatok (állás idején) Megelőző karbantartás

18 Gyártó cellák A hagyományos gyártási rendszerek esetében az azonos feladatokat ellátó gépek vannak egy helyen A cellákban az adott termék/alkatrész előállításához szükséges minden típusú gép megtalálható Csökkenthető a szállítási út, a készlet és az átfutási idő

19 Minőségfejlesztés Automatizálás – JIDOKA
A hibák automatikus felismerése és a rendszer azonnali leállítása

20 Rugalmas munkavégzés A szűk keresztmetszet megjelenése túlterheltséget és a rendszer rugalmatlanságát jelenti

21 Kiegyensúlyozott rendszer
Takt idő – az a ciklusidő, ami a kereslet kielégítéséhez szükséges Példa: 8 órás műszakok 2 műszak/nap Két 20 perces szünet és egy 30 perces ebédszünet műszakonként A napi kereslet 80 db Nettó idő/nap= 2*(480-20*2-30)=820 perc Takt idő =820 perc / 80 db=10,25 perc / db

22 Készlet A készlet elfedi a valós problémákat
Pl. a berendezések leállását, a csúszásokat, minőségi hibákat Folyamatos csökkentés, felmerülő problémákat megoldani, majd újra csökkenteni

23 Hiba-biztos megoldások
Olyan jelzések beépítése, amelyek megakadályozzák, hogy hiba keletkezzen a rendszerben (Poka-Yoke) illesztési módszerek rögzített érték módszer sorrend módszer

24 III. Személyi és szervezeti elemek
A dolgozó költség helyett érték (erőforrás) Átképzések (rotálás) Folyamatos fejlesztés - képzések a statisztikai minőségszabályozás, minőség fejlesztés terén Költség felosztás – Activity Based Costing Vezetés nem pedig utasítás

25 IV. Gyártástervezés és ellenőrzés
Egyenletes terhelés – mixed model sequencing Sorrend – átállási időtől függ Ciklusok száma - a legnagyobb közös osztó Darabszám – napi kereslet/ciklusok száma Pl: A-10 db, B-15 db, C-5 db Pull rendszer – minden munkaállomás húzza a terméket az előzőről, abban a mennyiségben, amiben neki kell Vagyis a termék a köv munkaállomás igényének megfelelően készül el Míg a hagyományosban a termék tovább megy, amint a munka befejeződött rajta, függetlenül attól, hogy a következő állomás kész-e a fogadására

26 Vizuális rendszer – kanban kártya
A kommunikáció/információ visszafele áramlik A munka éppen időre készül el Valamekkora készlet (puffer) szükséges – ez függ a megmunkálási időtől Vizuális rendszer – kanban kártya Termelési kanban – annak jelzése, hogy elő kell állítani Szállítási kanban – annak jelzésére, hogy szállítani kell alkatrészt a következő munkaállomásra Hasonló az MRP-hez, de ez manuális Gyártásközi készletek minimálisra szorítása

27 Kanban

28 Közvetlen kapcsolat a beszállítóval – gyakran szállítanak kis mennyiséget
Szállítói szintek Hagyományos lean

29 Tranzakciós folyamatok csökkentése (felesleges adminisztráció, ellenőrzés, szállítás)
Megelőző karbantartás – mivel érzékeny a meghibásodásra, fel kell készülni a véletlen eseményekre TPM (Total Productive Maintenance, teljeskörű hatékony karbantartás) 5S („házimunka”)

30 5S Szükségtelen dolgok eltávolítása Szükséges dolgok rendszerezése
Szennyeződések megszüntetése Szabványok, sztenderd folyamatok kialakítása (fenntartás) Szemályes példamutatás, képzés (belsővé tétel)

31 Köszönöm a figyelmet!