A SZERVEZETI KULTÚRA ELEMZÉSE ÉS FEJLESZTÉSE

Az előadások a következő témára: "A SZERVEZETI KULTÚRA ELEMZÉSE ÉS FEJLESZTÉSE"— Előadás másolata:

1 A SZERVEZETI KULTÚRA ELEMZÉSE ÉS FEJLESZTÉSE
DR. KUN ANDRÁS ISTVÁN, DR. UJHELYI MÁRIA Debreceni Egyetem Gazdaságtudományi Kar Vezetés és Szervezéstudományi Intézet

2 KULTÚRA Számos kifejezést használnak a kutatók a kultúrával kapcsolatban, melyek annak lényegét igyekeznek kifejezni, azt hogy a csoportban bizonyos dolgok megosztásra kerülnek, közösen értelmezettek shared, held in common

3 TUDOMÁNYOS ALAPOK A kultúra kutatással a társadalomtudomány több ága is foglalkozik (antropológiai, szociológiai, szociálpszichológia, szervezeti magatartás) egymástól jelentősen eltérő megközelítésekből. A kutatók több vitás területre is rámutatnak: hogyan lehet pontosan definiálni a kultúrát, hogyan mérhetjük azt és milyen kulcs dimenziók jellemzik a kultúrát

4 TUDOMÁNYOS MEGKÖZELÍTÉSEK
Antropológiai alap – a szervezetek kultúrák Szociológiai alap – a szervezeteknek van kultúrája Mindkettőre jellemző lehet a funkcionális, vagy szemiotikai megközelítés Funkcionális megközelítés – a kultúra a kollektív magatartásból bukkan fel, azaz meg lehet határozni különbségeket kultúrák között Szemiotikai megközelítés – a kultúra az egyéni megismerésben, értelmezésben rejlik

5 KULTÚRÁT MAGYARÁZÓ KATEGÓRIÁK, FOGALMAK
Az emberek kapcsolataiban és kommunikációjában jelentkező viselkedésbeli állandóság Csoport normák Vallott értékek Formális filozófia Játékszabályok Szervezeti klíma Beágyazott képességek Gondolkodásmódok, mentális modellek, nyelvi paradigmák Közös értelmezések „Gyökér metaforák” vagy integráló szimbólumok Rituálék, ünneplés

6 A KULTÚRA TÖBB EZEKTŐL Strukturális stabilitás Mélység Lélegzet
Séma, vagy egységbe rendezés

7 A SZERVEZETI KULTÚRA FOGALMA
A szervezeti kultúra a tagok által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere, fontos jellemzők összessége, amit a szervezet értékel, ami megkülönbözteti egyik szervezetet a másiktól (Schein, 1990)

8 A SZERVEZETI KULTÚRA FOGALMA
Egy csoport kultúrája közösen vallott alapfeltevések mintázata, amit megtanult a csoport, mivel megoldást jelent számára a külső alkalmazkodás és belső integrálódás problémájára és ez elég jól működik ahhoz, hogy érvényesnek tekintsék azt, emiatt megtanítsák az új tagoknak, mint az észlelés, gondolkodás és érzés helyes módját a problémákkal kapcsolatban (Schein, 2004)

9 A SZERVEZETI KULTÚRA FOGALMA
Ahogy mi itt a dolgokat tesszük (Marvin Bower a McKinsey cég volt vezetője) … a ragasztó, ami összetartja a vállalatot (Martin és Siehl, 1983) A vállalati kultúra nem más, mint az alkalmazottak – vállalatukkal kapcsolatos – véleményének, szokásainak, értékítéletének, magatartásának, gondolkodási és cselekvési módjainak összessége (Buchowicz, 1990)

10 A SZERVEZETI KULTÚRA FOGALMA
A szervezeti tagok által közösen vallott jelentések rendszere, ami megkülönbözteti egyik szervezetet a másiktól. Fontos jellemzők összessége, amit a szervezet értékel (Robbins – Judge, 2013)

11 ORGANIZATIONAL CLIMATE
The shared perceptions of and the meaning attached to the policies, practices, and procedures employees experience and the behaviours they observe getting rewarded and that are supported and expected (Ostroff et al. 2003, Schneider & Reichers 1983, Schneider et al. 2011).

12 ORGANIZATIONAL CULTURE
May be defined as the shared basic assumptions, values, and beliefs that characterize a setting and are taught to newcomers as the proper way to think and feel, communicated by the myths and stories people tell about how the organization came to be the way it is as it solved problems associated with external adaptation and internal integration (Schein 2010, Trice & Beyer 1993, Zohar & Hofmann 2012).

13 A SZERVEZETI KULTÚRÁT MEGHATÁROZÓ KULCSKATEGÓRIÁK
Munkakörrel, vagy szervezettel való azonosulás Egyén, vagy csoportközpontúság Humánorientáció Belső függés – függetlenség Erős, vagy gyenge kontroll Kockázatvállalás – kockázatkerülés Teljesítményorientáció Konfliktustűrés – konfliktuskerülés Cél – eszköz orientáció Nyílt rendszer – zárt rendszer orientáció Rövid illetve hosszú távú időorientáció

14 HÉT ELSŐDLEGES JELLEMZŐ
Innováció és kockázatvállalás Részletekre való figyelés Célorientáltság Emberközpontúság Csoportközpontúság Agresszivitás Stabilitás

15 A SZERVEZETI KULTÚRA MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐI ÉS ELEMEI
Gazdasági környezet Értékek Példaképek („hősök” vagy „héroszok”) Ceremóniák és szertartások Kulturális hálózat (informális szervezet)

16 GAZDASÁGI KÖRNYEZET Nem lehet kiszakítani a szervezetet környezetéből
Meghatározza mit kell tennünk, hogy sikeresek legyünk Kvázi monopol helyzetben lévő szolgáltató szervezet – bürokratikusabb kultúra Erős versenyben piaci kihívásoknak kitett szervezet – dinamikus, gyorsan cselekvő kezdeményező kultúra

17 ÉRTÉKEK Mindenki által elfogadott értékek áthatják az egész szervezetet Vezetők nyilvánvalóvá teszik, rendszeresen továbbítják az alkalmazottak felé, magyarázzák azok eredetét

18 HŐSÖK Szervezeti tagok, vezetők, akik valami jelentőset tettek a szervezeti célok elérése érdekében Viselkedési modellként szolgálnak Cégalapítók, nagy vezetők, akik kríziseken segítették át a szervezetet Legendák, történetek keringenek róluk

19 CEREMÓNIÁK, SZERTARTÁSOK
Rendszeresen ismétlődő rendezvények, melyek összetartják a dolgozókat, életben tartják az értékrendet, a tradíciókat Mindig valamilyen érték felszíni megnyilvánulásai

20 KULTURÁLIS HÁLÓZAT Informális kommunikációs csatornák
Megtudható segítségükkel, hogy mi zajlik a szervezetben, mi foglalkoztatja a munkavállalókat Új belépőket e csatornákon keresztül látják el jó tanácsokkal, ismertetik meg a hősökkel, történetekkel, ezen keresztül mondják el a kudarcokat és tabukat

21 McKINSEY-FÉLE 7S MODELL
Pascal – Athos illetve Peters és Watermann nevéhez fűződik Minden sikeresnek ítélt szervezet rendelkezik egy csak rá jellemző erős kultúrával 7S a hét tényező angol elnevezésének rövidítése, amely a szervezeti kultúra szerkezetét és szervezeti kapcsolatrendszerét mutatja

22 McKINSEY-FÉLE 7S MODELL

23 McKINSEY-FÉLE 7S MODELL
KEMÉNY TÉNYEZŐK STRATÉGIA STRUKTÚRA RENDSZEREK LÁGY TÉNYEZŐK KÉPESSÉGEK KÁDERÁLLOMÁNY STÍLUS ÉRTÉKREND

24 STRATÉGIA A szervezeti célok, és az azokhoz vezető eszközök és elérési módok Semmi olyan célt nem lehet elérni, illetve stratégiát megvalósítani, amely nem konzisztens a szervezet kultúrájával

25 STRUKTÚRA A struktúra is nagy hatással van a kultúrára, és fordítva
Bürokratikus struktúrában soha nem lesz nyitott, rugalmas, innovatív kultúra Nem lehet egy merev struktúrát rákényszeríteni egy ellentétes kultúrára

26 RENDSZEREK A szervezet minden operatív rendszerének (pl.: információs, ügyviteli, kommunikációs, pénzügyi – számviteli) szoros a kapcsolata a kultúrával. Kialakításuknál, vagy vásárlásuknál tekintettel kell lenni az összhangra

27 KÉPESSÉGEK A szervezet erőssége, amelyik az alapvető értékből következik és megkülönbözteti a szervezetet versenytársaitól Tudják róla, hogy ebben jó 3M, Philips rendkívül innovatív, Rolls-Royce kiváló minőségű, elegáns

28 KÁDERÁLLOMÁNY Ez a dimenzió utal a munkatársak képességeire, szakképzettségére, iskolázottságára, tudására A személyzet értékét legalább ennyire meghatározza az adminisztratív módon nem kimutatható elkötelezettség és lelkesedés A két aspektus szerencsés együttállása esetén veheti maximális hasznát emberi erőforrásainak a szervezet

29 STÍLUS Elsősorban a felső vezetés vezetési stílusát értjük rajta
Hatása az egész szervezetben érzékelhető: döntéshozatali, kommunikációs stílus, a beosztottak felhatalmazása, a hatáskörök elosztása

30 ÉRTÉKREND Mind a hat másik tényező szorosan ehhez kapcsolódik, és általa meghatározott Kivétel nélkül minden szervezeti tevékenységet befolyásol

31 A SZERVEZETI KULTÚRA SZINTJEI
Javak és képződmények szintje Viszonylag könnyű megfigyelni, de nagyon nehéz megérteni Az értékek ideológiák szintje A felületi struktúrát irányító szint, jobban kötődik az egyénhez, félig ösztönös, csoporthoz tartozás normái Az alapfeltevések és premisszák szintje A legabsztraktabb szint, a legtöbb tudatalatti és ösztönös alapfelvetést, premisszát tartalmazza, pl.: nemzeti kulturális sajátosságok

32 A SZERVEZETI KULTÚRA MEGJELENÉSI FORMÁI
SZIMBÓLUMOK NYELVEZET TÖRTÉNETEK SZOKÁSOK

33 SZIMBÓLUMOK A szervezetben uralkodó értékrendet, hiedelmeket tükrözik vissza: Tárgyak Berendezések Vezetők Hősök Szerepek

34 NYELVEZET Csak a szervezetre jellemző, ott kialakult szókincs: Zsargon
Szleng Gesztusok Jelek Dalok Viccek Kifejezések Szólások

35 TÖRTÉNETEK Hősökről, ismert személyiségekről mesélt történetek, az értékrendet közvetítik, összetartozás kifejezésére szolgálnak: Legendák Mítoszok Sztorik

36 SZOKÁSOK Rendezvényeket a szervezeti értékrend köré érdemes szervezni, de sokszor maguktól alakulnak ki, s később válnak rendszeressé: Szertartások Tabuk Rituálék Ceremóniák

37 SZUBKULTÚRÁK Szakmák szerint Funkcionális területenként
Mérnök, bányász, közgazdász Funkcionális területenként Marketing, termelés, kutatásfejlesztés, számvitel Demográfiai ismérvek szerint: Életkor, vállalatnál eltöltött idő, származás/lakhely A felső vezetéssel való viszony alapján Támogató kultúrák Ellenkultúrák Semleges szubkultúrák

38 SCHEIN SZAKMAKULTÚRA MODELLJE
MELÓSOK (operators): VONALBELI VEZETŐK ÉS MUNKÁSOK FUNKCIONÁLIS ISMERETEK ÉS ÉRTÉKEK MŰSZAKIAK (engineers): TÖBBRE TARTJÁK A FOLYAMATOT, GÉPSZERŰ HATÉKONYSÁGOT MINT AZ EMBEREKET POZITÍV ÉRTÉK A MEGBÍZHATÓSÁG EMBERI KAPCSOLATOK CSAK „SZÜKSÉGES ROSSZ” ÁLLANDÓ FESZÜLTSÉG AZ OPERÁTOROKKAL VEZÉREK (executives) DÖNTÉSHOZATALI ÉS FELELŐSÉGVÁLLALÓ SZEREP (BIZONYTALÁNSÁG MELLET IS) ÖNMAGUKRA UTALTSÁG AZ EMBER SZÁMUKRA KÖLTSÉG

39 CULTURAL WEB A háló egy népszerű metafora, amelyhez leginkább lehet hasonlítani egy szervezet felépítését. A „cultural web” elemzés egy szervezeti felépítést elemző audit, amelynek segítségével vizsgálható, hogy melyek a szervezet domináló elemei. A modellt Gerry Johnson és Kevan Scholes dolgozata ki 1992-ben

40 CULTURAL WEB

41 TÖRTÉNETEK A szervezeten belül és azon kívül a régi eseményekről és emberekről mondott történetek. Az, hogy a szervezet kit és mit tesz halhatatlanná sokat elárul arról, hogy mit értékel és mit tekint nagyszerű magatartásnak

42 RITUÁLÉK, RUTINOK Az emberek mindennapos magatartása és tettei, ami jelzi az elvárt viselkedést. Ez meghatározza, hogy adott szituációban minek kell történni, és mit értékel a menedzsment

43 SZIMBÓLUMOK A szervezet vizuális megjelenítése, beleértve a logokat, az irodák berendezését, a formális és informális öltözködési előírásokat

44 SZERVEZETI STRUKTÚRA Magába foglalja a szervezeti ábra által meghatározott struktúrát és az íratlan hatalmi függőségi kapcsolatokat, ami jelzi, hogy kinek a hozzájárulását értékelik leginkább

45 ELLENŐRZÉSI RENDSZER Annak módja, ahogy a szervezetet ellenőrzik. Magába foglalja a pénzügyi rendszert, a minőségirányítási rendszert és a jutalmazást (beleértve mérésének és szétosztásának módját)

46 HATALMI STRUKTÚRA Az igazi hatalom pontjai. Magába foglalhat egy-két kulcs vezetőt, a vezetők csoportját, vagy egy egész osztályt. A kulcs, hogy ezek az emberek gyakorolják a legnagyobb hatást a döntésekre, a működésre, a szervezet stratégiai irányára.

47 COMPETING VALUES FRAMEWORK
Az eredményes szervezetek legfontosabb mutatóit, jellemzőit vizsgáló kutatás keretében dolgozták ki. Campbell és társai (1974) 39 indikátort határoztak meg Quinn és Rohrbaugh (1983) elemezte ezeket, hogy valami mintázatot, klasztereket tudnak-e belőlük kialakítani Két fő dimenzió mentén négy klaszterbe tudták besorolni az indikátorokat

48 DIMENZIÓK Az egyik dimenzió elkülöníti az eredményességi mutatókat, amelyek a rugalmasságot, mérlegelést, dinamizmust emelik ki azoktól, amelyek a stabilitást rendet kontrollt A másik dimenzió elkülöníti az eredményességi mutatókat, amelyek a befelé irányultságot, integrációt, egységet emelik ki azoktól, amelyek a kifele irányultságot megkülönböztetést, versengést hangsúlyozzák

49 VERSENGŐ ÉRTÉKEK Az eredményességi mutatók azt fejezik ki, hogy az emberek mit értékelnek a szervezet teljesítményében Meghatározzák, hogy mit tartanak jónak, helyesnek, megfelelőnek Meghatározzák az alapvető értékeket, amelyek mentén a szervezettel kapcsolatos döntések születnek

50 VERSENGŐ ÉRTÉKEK MODELL
A kialakult négy negyed pontosan illik a szervezeti típusokra, elméleti irányzatokra, minőség megközelítésekre, vezetői szerepekre és menedzsment képességekre

51 ORGANIZATIONAL CULTURE ASSESSMENT INSTRUMENT (OCAI)
A Competing Values Frameworkre alapozott szervezeti kultúraértékelő kérdőív (Cameron és Quinn, 2006) Hosszabb, rövidebb változatai is léteznek Elterjedt a 6 kérdés blokkból álló változat, mindegyik kérdés blokkban négy alternatíva közt kell 100 pontot szétosztani a válaszadóknak

52 AZ OCAI 6 KÉRDÉS BLOKKJA domináns jellemzők szervezeti vezetés
működési stílus a szervezetet összetartó erők stratégiai hangsúlyok sikerkritériumok

53 CAMERON - QUINN SZERVEZETI KULTÚRA MODELLJE
BEFELÉ ILLETVE KIFELÉ ÖSSZPONTOSÍTÁS RUGALMASSÁG ILLETVE SZOROS KONTROLL KLÁN (TÁMOGATÓ) ADHOKRÁCIA (INNOVÁCIÓ ORIENTÁLT) BÜROKRÁCIA (SZABÁLY ORIENTÁLT) PIAC (CÉLORIENTÁLT KULTÚRÁK)

54 CAMERON - QUINN SZERVEZETI KULTÚRA MODELLJE

55 HIERARCHIA Mechanikus, illetve a Handy féle szerep kultúrának felel meg Stabil környezetben működő, nagy mennyiségű gyártásra berendezkedett Bürokratikus szervezet Weber által meghatározott jellemzőit magán viseli: szabályok, specializáció, előléptetés érdem alapján, hierarchia, tulajdonos és vezetés szétválik, személytelenség, elszámoltathatóság

56 PIAC Külső kapcsolat orientáltság
A kontroll a piaci-gazdasági szükségszerűségek által meghatározott Piaci akciói révén komparatív előnyre igyekszik szert tenni Alkalmazottak versengők, eredmény orientáltak A vezetők gyakran hajcsárok

57 KLÁN Családhoz hasonló jelleg, japán vállalatoknál figyeltek fel rá
Team munka, alkalmazottak bevonása, kölcsönös elkötelezettség A környezeti kihívásokra személyzetfejlesztéssel, team munkával válaszol A menedzsment legfontosabb feladata egy alkalmazott-barát légkör kialakítása

58 ADHOKRÁCIA A dinamikusan, szinte kiszámíthatatlanul változó környezetre adott szervezeti válasz Az állandó újításokon, vállalkozó szellemen, kreativitáson van a hangsúly Az alkalmazkodóképesség és innováció a sikertényező Nem létezik formális szervezeti struktúra, ideiglenesek a szerepek…

59 A SZERVEZETI KULTÚRA TÍPUSAI ORGANIKUS ÉS MECHANIKUS KULTÚRÁK
Informális kommunikációs csatornák Előírt, ellenőrzött információ áramlás Nyitottság, szabad információ áramlás Működési stílus uniformizált Egyéni szaktudásra épül Döntési jogosultság hivatalos beosztás szerint hierarchikus Önként alkalmazkodik a változó körülményekhez Alkalmazkodás lassú, a kipróbált elvekhez ragaszkodnak

60 A SZERVEZETI KULTÚRA TÍPUSAI ORGANIKUS ÉS MECHANIKUS KULTÚRÁK
Hangsúly az ügyek elvégzésén, nincsenek szigorú szabályok Hangsúly az írott szabályokon, a bevált vezetési elvek az irányadók Laza informális ellenőrzés Szoros ellenőrzés ellenőrzési rendszerek segítségével Rugalmas munkahelyi magatartás Előírás szerinti munkahelyi megatartás, munkaköri előírásokhoz kell ragaszkodni Gyakori a csoportos megbeszélés és döntéshozatal Vezetők döntenek, a beosztottak véleményét nem kérik

61 HANDY KULTÚRATIPOLÓGIÁJA
HATALOMKULTÚRA SZEREPKULTÚRA FELADATKULTÚRA SZEMÉLYISÉGKULTÚRA

62 HANDY KULTÚRATIPOLÓGIÁJA

63 HATALOMKULTÚRA Kis és kezdő vállalkozásokra jellemző
A kultúra a hatalom és erőforrások egy pontba koncentrálásán alapul A szervezet bizalmon és büszkeségen nyugszik Kevés a szigorúan meghatározott szerep és szabályzó Az ellenőrzést a kulcsszereplők személyes kiválasztásával oldja meg a központi figura A döntések inkább a szervezeti politikai viszonyok alapján születnek Gyorsan reagál a környezet változásaira rugalmassága és viszonylagos szabályozatlansága miatt

64 SZEREPKULTÚRA Hierarchikus, bürokratikus
A kontroll eszközei a szabályok, rendszerek, eljárásmódok. Írott és íratlan szerződésekben definiált munkaköri követelmények, jutalmazási büntetési eljárások A szervezet erősségei a funkcionális egységei A szerep gyakran fontosabb mint maga a személy Motiváció pénzbeli, előmenetel, kiszámítható fair bánásmód Értékek: hatékony, jól adminisztrált rendszerek Csak az átlag vevő átlag igényére szabottan hatékony

65 FELADATKULTÚRA Munka és projekt orientált
A hatalom és befolyás a háló rácspontjaihoz kötődik Befolyásolás a szakértelmen alapszik, kevésbé koncentrált, mint más kultúrákban Nagyon rugalmas A csoporton belüli kapcsolatokat a kölcsönös tisztelet határozza meg Olyan környezetben és piacokon működik jól, ahol a rugalmasság és gyors reakciókészség fontos Erősen igénybe veszi az alkalmazottak idejét, energiáját

66 SZEMÉLYISÉGKULTÚRA Az egész szervezet arra épül, hogy szolgálja a középpontban lévő egyéniségeket A szervezet tagjait semmi közös stratégiai cél nem fűzi össze, inkább érdekszövetségről van szó Ügyvédi kamarák, építész szövetségek, kisebb tanácsadói irodák kultúrája lehet ilyen Meleg emberi kapcsolatok jellemzik

67 KONO MODELLJE Pezsgő, élénk vállalati kultúra
Bürokratikus vállalati kultúra Stagnáló kultúra Pezsgő kultúra a vezetők követelésével Stagnáló kultúra a vezetők követésével

68 SZERVEZETI KULTÚRA KIALAKULÁSÁT MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK
KÜLSŐ HATÁSOK Természeti környezet Történelem Nemzeti kultúra SZERVEZET SPECIFIKUS TÉNYEZŐK Domináns technológia SZERVEZETEK TÖRTÉNELME Alapítók, kimagasló egyéniségek példája

69 A KULTÚRA MEGTEREMTÉSE
Az alapítók kulcs szerepet töltenek be a kultúra létrehozásában Olyan embereket alkalmaznak, és tartanak meg, akik ugyanúgy gondolkodnak, éreznek, mint ők Belenevelik, szocializálják gondolkodásmódjukat, érzéseiket a dolgozókba Szerepmodellként szolgálnak és arra ösztönzik az alkalmazottakat, hogy azonosuljanak ezzel a szerepmodellel Cultures start from the very beginning of the organization with the founders. Founders will tend to hire and keep employees who view things in a similar fashion. They will also try to get employees to think about things the way they do and socialize them to their point of view and ways of doing things. This is done so that the founders’ behavior will become the behavior to model after in order to succeed in the organization and to fit in.

70 A KULTÚRA ÉLETBENTARTÁSA
Kiválasztás – Olyan képességekkel és tudással rendelkező emberek kiválasztása, akik sikeressé teszik a szervezetet és azonosulni tudnak a kultúrájával Felső vezetés – tetteikkel magatartás normákat hoznak létre Szocializáció – segítik az új alkalmazottakat a kultúra adaptálásában A culture is kept alive through three main ways. The first is to find those who fit into the culture and hire them. Second, it is critical that top management establish norms of behavior by how they act. Finally, socialization into the culture helps new employees adapt to the way things are done.

71 A SZERVEZETI KULTÚRA LÉTREHOZÁSA ÉS FENNTARTÁSA

72 BELÉPÉS ELŐTT Minden ember saját értékekkel, attitűdökkel és elvárásokkal érkezik. A kiválasztási folyamat során informálni kell a lehetséges alkalmazottakat az egész szervezetről. Ez biztosítja, hogy a megfelelő, a szervezetbe illő emberek kerüljenek felvételre

73 BELÉPÉS A belépő konfrontálódik az elvárások és realitás kettősségével. Ha az elvárások viszonylag pontosak voltak akkor a belépéskori észlelés bebetonozódik. De gyakran nem ez történik. Szélsőséges esetben annyira kiábrándulhat, hogy kilép

74 METAMORPHOSIS A harmadik lépés a metamorphosis, azoknak a problémáknak a megoldása, amelyeket a belépés stádiumában fedeztek fel.

75 SZOCIALIZÁCIÓS LEHETŐSÉGEK

76 OUTCOME A szocializáció harmadik lépése után az új tagok megtanulták és elfogadták a szervezeti normákat és a munkacsoport bízik bennük, értékeli munkájukat. Értik a rendszert, a szabályokat, procedúrákat és az informálisan elfogadott gyakorlatot. Tudják mit várnak tőlük és hogyan mérik majd teljesítményüket.

77 SZOCIALIZÁCIÓS PROGRAMOK
Intenzív Program Mérsékelt Program Formális – az új munkásokat elkülönítik a tréningek idejére Kollektív – csoport alapú Állandó – tervezett tevékenységek Sorozatos – szerep modelleket alkalmaznak Megfosztás – levetkőzi a jellemzőket, hogy újakat alakítson ki Informális – az új munkásokat azonnal munkába állítják Egyéni – egyesével zajlik Változó – nincs napirend Véletlenszerű – magadra vagy hagyva Felavatás – elfogadják és visszajelzik a kultúra jellemzőit There are a number of possible socialization programs. Each organization needs to select one that best fits their culture. When the socialization process matches an organization’s culture they have positive outcomes including higher productivity, greater commitment and lower turnover.

78 HOGYAN ALAKUL KI A SZERVEZETI KULTÚRA
A szocializáció sikere függ a kiválasztott szocializációs modelltől és attól, hogy milyen közel áll az új alkalmazottak értékrendje a szervezet értékeihez Organizational cultures begin with the founder of the organization, continue through the hiring of people who see things similarly and are enforced through top management and socialization.

79 A SZERVEZETI KULTÚRA JELLEMZŐI
A kultúrát egyének alkotják A kultúra a kiválóságra törekvést díjazza A kulturális visszaigazolások beteljesülnek A kultúra értelmet ad és megvilágítja az összefüggéseket (alapvető feltevések azonossága) A kultúra identitást és folytonosságot biztosít a tagoknak

80 A SZERVEZETI KULTÚRA JELLEMZŐI
A kultúra teremt egyensúlyt az ellentétes értékek között A szervezeti kultúra egy kibernetikai rendszer A kultúra gondolkodási és viselkedési minták rendszere (vevőszolgálatos példa) A kultúra kommunikációt igényel (és fordítva) A kultúra többé-kevésbé szinergikus Csak a kultúrák tanulhatnak (valójában az emberek), a szervezeteknek muszáj tanulni