A SZERVEZETI KULTÚRA FOGALMA

Az előadások a következő témára: "A SZERVEZETI KULTÚRA FOGALMA"— Előadás másolata:

1 A SZERVEZETI KULTÚRA FOGALMA
Ahogy mi itt a dolgokat tesszük (Marvin Bower) … a ragasztó, ami összetartja a vállalatot Azon alapvető feltevések mintái, amelyet a szervezet külső és belső problémái megoldása során tanult és amelyek jól beváltak ahhoz, hogy elfogadják azokat, érvényesnek és működőképesnek tekintsék hasonló problémák esetén (Schein)

2 A SZERVEZETI KULTÚRA FOGALMA
A szervezeti tagok által közösen vallott jelentések rendszere, ami megkülönbözteti egyik szervezetet a másiktól. Fontos jellemzők összessége, amit a szervezet értékel

3 A SZERVEZETI KULTÚRA FOGALMA
A szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. Tudat alatt működnek, csökkentik a környezet bizonytalanságát, segítenek eldönteni, hogy mi a jó és mi a rossz, mi fontos és lényegtelen

4 A SZERVEZETI KULTÚRÁT MEGHATÁROZÓ KULCSKATEGÓRIÁK
Munkakörrel, vagy szervezettel való azonosulás Egyén, vagy csoportközpontúság Humánorientáció Belső függés – függetlenség Erős, vagy gyenge kontroll Kockázatvállalás – kockázatkerülés Teljesítményorientáció Konfliktustűrés – konfliktuskerülés Cél – eszköz orientáció Nyílt rendszer – zárt rendszer orientáció Rövid illetve hosszú távú időorientáció

5 HÉT ELSŐDLEGES JELLEMZŐ
Innováció és kockázatvállalás Részletekre való figyelés Célorientáltság Emberközpontúság Csoportközpontúság Agresszivitás Stabilitás

6 A SZERVEZETI KULTÚRA MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐI és ELEMEI
Gazdasági környezet Értékek Példaképek („hősök” vagy „héroszok”) Ceremóniák és szertartások Kulturális hálózat (informális szervezet)

7 Szervezeti kultúra és a tevékenységmenedzsment az empirikus szakirodalomban

8 A vizsgálat okai Bevezetési kudarcok
A kudarcok okai 50% felett vezetésiek …és kultúrából következőek

9 Az ismertetett felmérések általában a CVF-ön alapulnak
Elméleti modell: Competing Values Framework Vizsgálati eszköz: Organizational Culture Assessment Instrument Developed by professors Cameron & Quinn Based on the Competing Values Framework Researched and Validated Used by over 10,000 organizations worldwide

10 Competing Values Framework
2 fő értékpólus határozza meg a szervezeti sikerességet: Internal versus external focus (belső vagy külső fókusz) Stability versus flexibility (stabilitás vagy rugalmasság)

11

12 A CVF modell

13 A CVF (competing values framework) modell
Klán (Támogató): a kölcsönös bizalom és felelősség, a részvétel, az együttműködő, kooperatív magatartás, jó csoportszellem, erős csoportkohézió, az egyéni fejlődes, önkiteljesités megvalósítása, informális es döntően szóbeli kommunikació es a szervezet iránti elkötelezettség. Hierarchia (Szabályorientált): a formális pozíciók tisztelete, a folyamatok racionalitásának fontossága, a munkamegosztas és az ehhez szorosan kapcsolódó formalizáltság, szabályozottság, a hierarchikus szervezeti megoldások és az írásos kommunikáció. Piac (Célorientált): racionalis tervezés, központi célmeghatározás, a hatékonyság, a teljesitmény kiemelt fontossága, a vezetők központi szerepe, a többiek korlátozott információkhoz való hozzáférése, a feladathoz kötődő szóbeli kommunikáció. Adhokrácia (Innováció-orientált): Jellemzői a külső környezet figyelemmel kísérése, a kockázatvállalást is magában foglaló kísérletezés, a kreatív problémamegoldás, a versenyszellem, a jövőbe tekintés, szabad és szerteagazó szervezeti információ áramlás, teamek, állandó képzés és tanulás.”

14 Clan culture Internal focus & flexibility ‘Family’: friendly
Leader type: father, mentor Communication, commitment, development Theory = High commitment and solidarity produce effectiveness

15 Hierarchy culture Internal focus & stability
Formal attitude, structure, procedures Leader type: coordinator, organizer Efficiency, reliability, timeliness, consistency Theory = Efficiency, timeliness and consistency produce effectiveness

16 Market culture External focus & stability
Result orientated, competitive Leader type: hard-driver, demanding Market share, goal achievement, profitability Theory = Goal achievement, market share, numbers produce effectiveness

17 Adhocracy culture External focus & flexibility
Dynamic, entrepreneurial, creative Leader type: innovator, entrepreneur Innovation, agility, transformation Theory = Innovativeness, growth and creativity produce effectiveness

18 A kultúra 6 dimenziója (OCAI):
Dominant characteristics Organizational leadership Management of employees Organization glue Strategic emphases Criteria of success

19 Az OCAI módszertana 100 pont szétosztása a 6 dimenzió szerint a jelenlegi és a kívánatos helyzetre vonatkozóan is

20 Az eredmény: OCAI cultural profile
Now Preferred Clan 40,32 39,26 Adhocracy 26,02 27,41 Market 13,38 11,39 Hierarchy 20,28 21,94 100

21 A profil megmutatja: Dominant organizational Clan Culture, followed by Adhocracy Culture. Focus on flexibility and professional freedom. Hardly any difference Current versus Preferred culture. “I’m content.” “I don’t want change.” A strong dominant culture of about 40 points.

22 A profil megmutatja: ‘Congruence’ on 6 cultural aspects: are all 6 dominant in the same culture type? Comparison with other organizations The developmental phase of the organization: starting as a pioneer in adhocracy, growing in clan, structuring in hierarchy and assuring results in market culture.

23 Néhány empirikus eredmény

24 Dellana és Hauser (2000) Malcolm Baldrige Nemzeti Minőség Díj, és a Competing Value Model (kérdőíves felmérés) A támogató kultúra pozitív hatása nem egyértelmű Az innováció orientált kultúra magyarázó ereje nagyobb

25 Detert és társai (2000) Szervezeti kultúra elemek a TQM-ben

26 Detert és társai (2000) Szervezeti kultúra elemek a TQM-ben

27 Detert és társai (2000) A TQM alapján működő szervezet fő jellemzői az alábbiak: tényeken alapuló döntéshozatal, hosszú tavú orientáció, motivált dolgozókat tamogató rendszer, folyamatos fejlesztés igénye, együttműködés befelé es kifelé, közös célok és fogyasztó-orientáltság.

28 Detert és társai (2000) Különbségek termék- és folyamat-innováció közt: Előbbi a tényekre alapozást Utóbbi a fogyasztói fókuszt hangsúlyozhatja Érintik a szubkultúrák szerepét

29 Lagrosen (2003) A nemzeti kultúra és a minőségorientált kultúra bevezetése Egyes nemzeti kultúrajellemzők akadályozzák a szervezeti kultúraelemek bevezetését: Bizonytalanságkerülés: folyamatfókusz, vevőorientáció, folyamatos fejlesztés

30 Prajogo es McDermott (2005)
194 kérdőív elemzése (Likert skálák) A TQM sikere mindegyik CVF kultúra-típust megköveteli (mindegyik szerint tudnia kell viselkedni a szervezetnek)

31 Naor es tarsai (2008) 189 üzem kérdőíves vizsgálata
A relatív teljesítménymutatókat is így mérték A technikai elemek nem járulnak hozzá a sikerhez A kultúra viszont igen

32 Zu es tarsai (2010) 226 USA vállalat kérdőíves vizsgálata
Kiemelkedő a támogató kultúra hatása 10-ből hét TQM összetevőre is: felsővezetői támogatás, kapcsolat a beszallítókkal, emberi erőforrás menedzsment, termék/szolgáltatás tervezés, folyamat menedzsment, hat szigma specifikus fejlesztési folyamat, hat szigma specifikus mérés/mérőszám fókusz A szabálykövető kultúrával viszont a kapcsolat nem létezik (ez a kultúra hátráltatja a TQM bevezetését)

33 Összehasonlítás a CVF alapján
Csak a szabályorientált kultúra negatív hatása a biztos A többi kultúratípus hatása nem egyértelmű (de általában pozitív)

34 Köszönöm a figyelmet!