Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan

Az előadások a következő témára: "Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan"— Előadás másolata:

1 Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan
dr. Szabó Gábor Csaba

2 Q ép. B szárny III. em. 306 szabog@mvt.bme.hu
B M E Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Üzleti Tudományok Intézet Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék Q épület A és B szárny III. em dr. Szabó Gábor Csaba Q ép. B szárny III. em. 306 Követelmények: tárgy tájékoztató.

3 egy vállalkozást, vállalatot,
HOGYAN MENEDZSELJÜNK 2014-ben EURÓPÁBAN egy vállalkozást, vállalatot, szervezetet ?

4 Az emberiség örök dilemmája: ki oldja meg a problémákat, ki döntsön,
ki menedzselje a „népet”? KIK VOLTAK EDDIG ezek a „hősi figurák”? 1. a reneszánszig: az uralkodók, császárok, királyok; 2. a középkor/a reneszánsz korában: a polihisztorok; 3. az újkorban/„az utolsó vaskorban”: a mérnökök; 4. a XX. század eleje óta még erre kik „jelentkeztek”? a jogászok; a hadügyi értelmiség; - a közgazdászok; a menedzserek; sajnos: a politikusok. A „verseny” tart, a problémák meg sokasodnak.

5 Az újkor (a „NYUGAT”) alkonyának fő oka:
A középkor „hősi figurái” a polihisztorok, a sok mindennel foglalkozók, a gondolkodók („a reneszánsz ember”). Hazája és fő élvezője: Anglia/Európa. „A középkor alkonya szoros kapcsolatban áll a gondolkodás vérszegénységével”. (J. Huizinga-1956). Az újkor, a „modern idők”, „az utolsó vaskorszak hősi figurái” a mérnökök, a gépek, az ipar (Spenglert idézi John Lukacs-1984.). Hazája és fő élvezője: az USA. Az újkor (a „NYUGAT”) alkonyának fő oka: a szóbeliség felcserélődése a képiséggel.

6 De ki oldja meg a 3. évezred problémáit?
A „hősi figurák válságának” kezdete tehát: a XX. század eleje, és még tart a „verseny”, pozitív eredmény nélkül. De ki oldja meg a 3. évezred problémáit? a politikusok? a katonák? a jogászok? - a közgazdászok (Wall street farkasai)? a mérnökök? a menedzserek?

7 És eljött a „menedzseri forradalom”:
„a nagy szervezeteket, az államigazgatást, a társadalmat nem a tulajdonosok, nem az utolsó vaskor hősi mérnökei, hanem a menedzserek irányítják” (R. H. Towney/Anglia-1920; A. E. Berle/USA-1930). De velük mi a baj? Burnham (1940): „a menedzsereket nem keményfából faragták, mint a mérnököket. Bürokraták. A tekintélyt a hivatal kölcsönzi nekik” (ennek eredménye például: Parkinson törvénye).

8 c. lezseren precíz mérnök? d. precízen lezser menedzser?
A DILEMMA: ahhoz, hogy én legyek a XXI. század hősi figurája: MI LEGYEK? a. precíz mérnök? b. lezser menedzser? c. lezseren precíz mérnök? d. precízen lezser menedzser? e. netán: lezser mérnök, vagy precíz menedzser?

9 A válasz szerintem (az esetpéldát is figyelembevéve):
egy „keményfából faragott”, komplex felfogású és tudású, a rendszer szakmai folyamatait („műszakilag/mérnökileg” ?) uraló, értő, más szakemberekkel együttműködni képes menedzser.

10 A műszaki menedzser szak képzési célja:
„A képzés olyan komplex szaktudást és képzettséget kíván nyújtani, amely képessé teszi a műszaki-természettudományos ismeretekre épülő, és ezekre adaptált műszaki menedzsment ismeretekkel rendelkező diplomás szakembereket arra, hogy a különböző típusú vállalkozásokban végzett műszaki, mérnöki tevékenységek eredményeit (termék, szolgáltatás, technológia, licenc, know-how, szabadalom, projekt, kulcsrakész üzem, stb.) piacképessé tegyék, értékesítésük, vagy megvásárlásuk (lízing, bérlet, stb.) esetén helyes döntéseket hozzanak.” (1994 – BME Egyetemi Tanácsi előterjesztés).

11 A menedzsment 12 területe1.
Accounting, pénzügyek, controlling menedzsment Design menedzsment A problémamegoldás menedzsmentje Humán menedzsment Információs menedzsment Marketing menedzsment Stratégiai menedzsment Vezetéselmélet, általános menedzsment kultúra, döntési rendszer Teammunka és/vagy projekt menedzsment Termelés- és/vagy technológiamenedzsment Minőség- és megbízhatóság menedzsment A kvantitatív módszerek menedzsmentje

12 A menedzsment 12 területe2. „keménysége” oldaláról
LÁGY-PUHA Ált. menedzsment kultúra, döntés Humán Problémamegoldás Stratégiai KVÁZIOBJEKTÍV Design Információs Marketing Team/Projekt KEMÉNY Accounting, pénzügyek Termelés- és/vagy technológia Minőség- és megbízhatóság Kvantitatív módszerek

13 Annak érdekében hogy a SZERVEZET hosszú időn keresztül fennmaradjon,
hatékonyan működjön, és az érintettek elégedettek legyenek: egy lehetséges korszerű megoldás lépései, feladatai:

14 Feleljünk meg a mai EURÓPAI elvárásoknak!
M I K E Z E K ? PIACI/VERSENYES makro közeg, MINŐSÉG-KÖZPONTÚ működés, TELJESÍTMÉNY-orientáltság, A MENEDZSMENT kiemelt szerepe, HATÉKONY belső működés.

15 Alapvető feladat: hatékonyan működni, az erőforrásokat mozgósítani
(vitatható !!) a szervezet hosszú időn keresztüli fennmaradása érdekében hatékonyan működni, az erőforrásokat mozgósítani a SZERVEZET elé kitűzött célok(??) teljesítése érdekében.

16 Az alapvető korszerű megközelítés:
középpontban az emberi hozzáállás és viselkedés a szervezetben; csoport/csapat/team munka; a munkatársak tevékenységének az „Y” elmélet felfogása szerinti értelmezése, és ennek megfelelő menedzsment magatartás.

17 tehát ehhez rugalmasan alkalmazkodva (:) menedzseljünk (!).
A mai kor fejlett térségeiben a MAKRO-SZINTŰ irányítási MODELL: PIACI/VERSENYES, tehát ehhez rugalmasan alkalmazkodva (:) menedzseljünk (!).

18 A PIACI makroközegben tevékenykedő szervezet korszerű mikro-szintű viselkedése, „menedzsment környezete”: NYÍLT és EMBERKÖZPONTOS.

19 A „tökéletes” mikro szintű rendszer/szervezetirányítás
2014.-ben: MANAGEMENT by QUALITY (minőségtudatos menedzselés = T Q M ?)

20 Alakítsunk ki ezért egy probléma- és teljesítmény orientált, rugalmas működést:
- nyílt, és emberközpontos felfogás, rugalmas, mátrix/projekt szervezet; folyamatos javítás-fejlesztés; teljesítményorientált értékelési rendszer kidolgozása és alkalmazása.

21 Tudjuk meg/dolgozzuk ki TELJESÍTMÉNYÜNK ÉRTÉKELÉSÉNEK MUTATÓIT
Tudjuk meg/dolgozzuk ki TELJESÍTMÉNYÜNK ÉRTÉKELÉSÉNEK MUTATÓIT! A SZERVEZETÉT, és az EGYES VEZETŐKÉT, MUNKATÁRSAKÉT! Ennek alapján ÉRTÉKELJÜNK! (adjuk, állapítsuk meg a béreket, és ennek alapján motíváljunk!)

22 1. Határozzuk meg kik a belső és külső „érintettjeink”!
Milyen velük a kapcsolatunk, viszonyunk? Hol vannak gyengeségeink? Ajánlott módszerek: problémafeltárási technikák; helyzetelemzés, átvilágítás; erősségek/gyengeségek elemzése; SWOT analízis; dinamikus adatfelvételek.

23 2. Minőségtudatosan működjünk!
Ezért értelmezzük magunkra a TQM-et, a minőségtudatos vezetést ! a T Q M: a minőség(i munkavégzés) valamennyi feltételének felsővezetői szintről történő biztosítása és menedzselése. Elemei: - folyamatos javítás-fejlesztés, - az alkalmazottak felhatalmazása, - vevőközpontúság. a T Q M a vevők igényeire épített, totális menedzsment környezetű, - management by QUALITY.

24 3. Határozzuk meg: hol vannak gyengeségeink a minőségtudatos vezetés előbbi elemeiben?
Ajánlott módszerek: problémafeltárási technikák; helyzetelemzések; erősségek/gyengeségek elemzése; TIPHIB, ABC-Pareto, ok-okozati, ok-kapcsolati elemzések; adat- és információelemzések.

25 Mit kell tudnunk a válaszhoz ?
1. mi a menedzsment és mit tud ma tenni, (mit kell menedzselni)? 2. milyen megoldások léteznek? 3. hogyan értékelhető/mérhető a szervezet, vállalkozás, vállalat teljesítménye? 4. milyen lehet a menedzsment környezet („klíma”)? 5. milyen lehet a szervezeti keret?

26 1. mi a menedzsment, és mit tud ma tenni, (mit kell menedzselni)?
Mit kell tudnunk a válaszhoz ? 1. mi a menedzsment, és mit tud ma tenni, (mit kell menedzselni)?

27 a szervezet/vállalkozás, vállalat
KÉT FÉLE MAKRO-SZINTŰ irányítási MODELLJE: 1. UTASÍTÁSOS 2. PIACI/VERSENYES

28 a szervezet/vállalkozás, vállalat KÉT FÉLE (MIKRO-SZINTŰ)
működtetési MÓDSZERE: 1.TQM =Total Quality Management= minőségtudatos vezetés: ha a rendszer versenyképes, és vannak belső tartalékok; 2. BPR=Business Process Reengineering= a rendszer gyökeres átalakítása: ha a rendszer nem versenyképes, és nincsenek belső tartalékok.