Emberi erőforrás menedzsment

Az előadások a következő témára: "Emberi erőforrás menedzsment"— Előadás másolata:

1 Emberi erőforrás menedzsment
Károli Gáspár Református Egyetem Dr. habil. Fehér János

2 Kompenzáció-javadalmazás

3 Kompenzáció: közvetlen, közvetett javadalmazás (juttatások) és nem anyagi összetevők. Méltányosság; munkakör és egyén alapú rendszerek. A fizetések alakulásának tényezői.

4 Fogalomértelmezés Kompenzáció Javadalmazás Nem anyagi kompenzáció
Minden anyagi és nem anyagi ellenszolgáltatás, amiben a munkavállaló részesül szervezeti tagságáért és munkájáért Javadalmazás Anyagi jellegű elemekből álló, külső motivációs tényező Közvetlen: alapfizetés és a fizetés változó (teljesítményhez kötött) elemei Közvetett: juttatások Nem anyagi kompenzáció pl. rugalmas munkaidő, személyes fejlődés, kihívó munka, karrier Ösztönzésmenedzsment Teljesítménycélokat kitűző, azok elérését honoráló kompenzációs forma Belső motiváció Maga a munka, a vele járó fontosságtudat, felelősség, bevonás, fejlődés

5 Közvetett (juttatások)
Kompenzációs formák Teljesítményhez rendelés Közvetlen Közvetett (juttatások) Anyagi Prémium, jutalom Pótlékok Tulajdoni hányad Munkabér Biztosítások Lakás, gépkocsi Munkába járás Ruházat, étkezés Üdülés Kölcsönnyújtás Saját termék, kölcsönzés Szervezeti tagdíj Szolgáltatások, szabadidős t. Hozzátartozók, nyugdíjasok Megjelenés

6 Nem anyagi kompenzáció
Elvileg a nem anyagi kompenzáció is ölthet közvetlen és közvetett formát: Teljesítményhez rendelés Közvetlen Közvetett Nem anyagi Dicséret, elismerés Kitüntetés, előléptetés Munkaidőkedvezmény Kihívó munka Személyes fejlődés Karrierlehetőség Rugalmas munkaidő A munkahely biztonsága Státusz-hozadékok, pl. tisztelet Értékes szakmai kapcsolatok Megjelenés

7 A kompenzációs rendszer céljai
Munkaerőpiaci vonzás, motiváltság, megtartás Szervezeti kultúra, státuszrendszer befolyásolása A humánstratégiai célok, a szervezeti hatékonysági követelmények megvalósításának elősegítése Összességében: a jogszabályi követelményekkel, a szervezet céljaival, adottságaival (pl. termék, termelési rendszer, munkaerő-képzettség, stabilitás), politikájával és stratégiájával (ezen belül: pénzügyi, hatékonysági követelményeivel) összhangban a munkavállalók vonzása, elvárásaik, méltányossági igényeik kielégítése, motivációjuk, elkötelezettségük, teljesítményük növelése Bokor et al. EEM, Vekerdy EEG, Fehr EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával

8 Méltányosság, mint arányosság
Külső - munkaerőpiaci Belső - munkaköri Tradicionális (tárgyalásos vagy szubjektív) Munkakör értékelésen alapuló Egyéni Szenioritás Képesség/kompetencia Teljesítmény Bokor et al. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával

9 Munkakör alapú javadalmazás célszerűsége
Stabil, kiszámítható viszonyok: Technológia Munkakörök tartalma Munkafeladatok (kevés a rotáció, helyettesítés) Munkaköri előrehaladás Iparágilag egységes munkakörök Adott munkakör betöltése sok tréninget igényel

10 Egyéni javadalmazás célszerűsége
Változó viszonyok, kevéssé meghatározott helyzetek: Technológia Munkakörök, struktúra Változó feladatok, részvétel-együttes munka Új készségek tanulásának lehetősége A munkaerő magas képzettségű A fluktuáció költsége magas

11 A javadalmazás szintjét befolyásoló tényezők
Munkaerőpiaci helyzet Országos, ágazati és szervezeti megállapodások Munkabér politika Vezető Középpozíciót elfoglaló Követő A szervezet gazdasági helyzete A munkakör relatív értéke Az esetleges béraránytalanságok korrigálásának költsége Egyéni teljesítmény (tényleges, potenciális) Egyéb (például: szolgálati idő, munkaköri tapasztalat, inflációkövetés, /tartós/ kiküldetés,

12 A javadalmazáshoz kapcsolódó fogalmak - alapösszefüggések
Kompenzációs stratégiai követelmények és korlátok meghatározása Munkaügyi kapcsolatok Belső kommunikáció, humán PR Szervezet Szervezet és munkavállaló kapcsolódása Munkavállaló Költségkorlátok és – hatékonyság Üzleti prioritások Rendszer-kezelhetőség Egyéb Külső versenyképesség Belső arányosság Teljesítmény-fokozás Teljesítménnyel arányosság Szükségletek Motivátorok Célok Várakozások (képesség, lehetőség, következmény) Kompenzációs stratégiák Teljesítménymenedzselési (TM) rendszer Képzés-fejlesztés Képzés, mint kompenzáció, jutalom Piaci elem-zés Munkakör érté-kelés Anyagi jellegű juttatások Feltételhez kötött, de alapbérrel összevont kifizetések Feltételhez kötött változó („feltételes”) kifizetések Nem anyagi jutalmak (munkából, fej-lődésből fakadó; ill. külső: kom-munikáció, megbecsülés, inspirálás, elismerés, stb) Besorolás és bérstruktúra (alapbér) Pályafejlesztés Vertikális előmenetellel járó jutalmak Horizontális, nem hagyományos karrier lépéssel járó jutalmak Teljeskörű „fizetség” (javadalmazás) Teljeskörű kompenzáció, illetve jutalmazás (javadalmazás+nem anyagi jutalomfajták) Elemzés, értékelés, visszacsatolás

13 A kompenzációs rendszer kialakítása. Munkakör értékelés
A kompenzációs rendszer kialakítása. Munkakör értékelés. Fizetési felmérés. Fizetési kategóriák.

14 A kompenzációs rendszer kialakításának jellemző lépései
A fizetési csomag elemeinek definiálása A munkakörök tartalmának meghatározása A munkakörök értékének meghatározása A munkakörök fizetési kategóriákba sorolása Kategóriaátlag meghatározása a külső piaci szinthez képest Kategóriaminimumok és maximumok meghatározása Kategóriákon belüli és azok közötti mozgás elveinek kialakítása Egyéni és csoportos ösztönzési elemek meghatározása A juttatási csomag elemeinek és a jogosultságoknak a meghatározása Bokor et l. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával

15 A javadalmazási csomag elemei
Alapfizetés Ösztönző, teljesítményalapú, változó fizetés Rendszeres és egyedi juttatások (pl. étkezési támogatás, kölcsön, gépkocsi használat) Bokor et al. EEM, Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával

16 A munkakör-értékelés fogalma
A munkakörök relatív értékének (helyének és súlyának) meghatározása egy adott szervezeten belül / MÉ és TM különbségei? Összeállította: Dr. Fehér J., alapvetően Dr. Vekerdy Ida „Emberi Erőforrás Gazdálkodás” c. tankönyve nyomán

17 A módszerek áttekintése (SEEM, 2000. 266. Bokor alapján)
Összehasonlítás A munkakör egészét A munkakör részeit, tényezőit Mivel? Mit? Másik munkakörrel Rangsorolás Tényezők összehasonlítása Pontrendszerrel Osztályozás Pontozás Összeállította: Dr. Fehér J., alapvetően Dr. Vekerdy Ida „Emberi Erőforrás Gazdálkodás” c. tankönyve nyomán

18 HAY rendszer Tudás („know-how”: tudáselemek, készségek, tapasztalatok; menedzsment tudás, képességek; emberi viszonyok kezelése) Problémamegoldás (átfogó, komplex, színvonalas, innovatív gondolkodás szükségességének mértéke az adott munkakörben) Felelősség (az erőforrás-gazdálkodás, döntés, befolyásolás, beszámolás jellemzői az adott munkakörben: cselekvési szabadság, hatás a végeredményre, kihatás mértéke) Összeállította: Dr. Fehér J., alapvetően Dr. Vekerdy Ida „Emberi Erőforrás Gazdálkodás” c. tankönyve nyomán

19 A munkakör-értékelés problémái
Látszat ellenére: szubjektivitás Érdekharcok, érdekképviseleti harcok Kialakítása nem célszerű változó viszonyok, kevéssé meghatározott helyzetek, illetve jellemzően magas kvalifikáltság esetén Nem képes az egyéni teljesítmény elismerésére Összeállította: Dr. Fehér J., alapvetően Dr. Vekerdy Ida „Emberi Erőforrás Gazdálkodás” c. tankönyve nyomán

20 A fizetési kategória rendszer kérdései
1. Milyen legyen a fizetési színvonal? Vegyük figyelembe az uralkodó munkaerő-piaci árakat (etalon munkakörök szerepe)

21 2. Hány fizetési kategória legyen
2. Hány fizetési kategória legyen? (fizetési fokozatok számának megállapítása) Kiindulás: Pontkülönbségek kiterjedése „Természetes törések” a munkakörcsoportok között Kezelhetőség igénye Túl kevés fokozatszám: differenciálatlan bérezés Túl sok fokozatszám: indokolatlan differenciálás kényszere a javadalmazásban A fizetési kategóriák számának kérdése összefügg a következő (3.) kérdéssel, a fizetési kategóriák szélességének kérdésével. Az összességében kevés számú, sok munkakört tartalmazó, nagy fizetési különbségekre lehetőséget adó kategóriák megállapítását „broadbanding”-nek nevezzük.

22 3. Milyen széles fizetési sáv tartozzon az egyes fizetési kategóriákhoz? (A fizetési fokozatok határainak – min.-max. – megállapítása) Általában értéktartomány, és nem egyetlen pénzérték tartozik a besorolásokhoz: kérdés, mekkora legyen a megfelelő mozgástér a teljesítménykülönbségek elszámolására Magasabb fokozatoknál táguló teljesítmény-perspektívák: táguló fokozathatárok Broadbanding: munkakörön belüli bér dinamika, fejlődés és munkakörök közötti váltások támogatása, vezetők szabadabban dönthetnek Bokor et al. EEM Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával

23 Bérgörbe és bérfokozatok - illusztráció

24 4. Mekkora különbség lehet az egyes fizetési kategóriák között
4. Mekkora különbség lehet az egyes fizetési kategóriák között? – átlagok, szélsőértékek vonatkozásában (Fizetési fokozatok közötti különbségek, átfedések meghatározása) Az átfedés jelentése: „alsóbb szenior értékesebb a felsőbb juniornál” Túl kevés átfedés: túlfizetés a következő fokozat alsó részén Túl nagy átfedés: „nyomott” (lapos) bérgörbe, differenciálási nehézségek

25 Speciális feladat (megjegyzés)
5. Határozzuk meg a béraránytalanságok-bérfeszültségek kezelésének módját! A szükséges kiegészítések elkülönítése az alapfizetéstől.

26 Kompetencia alapú javadalmazási rendszer
Cél: tudásmegszerzés, EE megtartás, rugalmasság, helyettesíthetőség, létszámmegtakarítás, szakmai alternatív karrier Alkalmazás: Ritkán tisztán, gyakrabban párhuzamosan más rendszerrel Munkacsoportokban: minél több munkafázis elsajátítása Szakértőknél: minél mélyebb tudás

27 A kompetencia alapú javadalmazási rendszer problémái
Adminisztrációs igények: Képességdefiniálás Értékelésdefiniálás Képzési rendszer-működtetés (igénybe vétel) Fizetésnövekedés-meghatározás Magasabb költségek Értékelési problémák Elavult képességek díjazásának problémája

28 Ösztönző fizetés. Juttatások

29 Ösztönző fizetés Teljesítményhez kapcsolt fizetésrész (változóbér), pl. darabbér, jutalék Teljesítményalapú fizetésemelés Egyösszegű (fizetésbe nem beépülő) ösztönzők: jutalom, bónusz, szabadalmi részesedés, nyereségrészesedés, tulajdonosi hányad, opció

30 Az ösztönző fizetés előnyei
Munkaerő vonzás Motiváció Visszacsatolás Értékrendszer formálás Rugalmasabb jövedelemkiáramlást tesz lehetővé (nehezebb időszak, kisebb teljesítmény esetén kevesebbet kell fizetni)

31 Teljesítményhez kötött rendszerek kialakításának elvei, előfeltételei
Világosan, egyben motiválóan (feszítetten, de reálisan) kell azokat az elvárt célokat, teljesítmény-szinteket előírni, amelyekhez az anyagi ellentételezést kötni kívánjuk. Megfelelő nagyságúaknak és világosnak kell lenni a jutalmaknak. Világos kapcsolat kell, hogy létrejöjjön a személyes teljesítmény és az egyéni erőfeszítés, illetve felelősség között. A rendszernek, mérési módszereknek, számítási formuláknak egyértelműeknek kell lenniük. A kritikus teljesítmény dimenzióknak mérhetőknek kell lenniük. Az egyéni teljesítménynek összekapcsolhatónak kell lennie a részleg és a szervezet céljaival. Az egyéni teljesítmény nem ütközhet mások teljesítményének érvényesülésével. Mások céljai elérésének előmozdítását is jutalmazni kell. Az anyagi viszonzás egyszer már megállapított mértéke nem veszélyeztethető a szervezetben vagy a közvetlen kapcsolatokban történő strukturális változtatásokkal. A pozitív ösztönzési rendszer hatékonyan fokozható a nem kívánt hatásokat vagy magatartásokat büntető rendszer által. Minden rendszert szükséges időszakosan áttekinteni, hogy biztosítsuk főbb céljai érvényében maradását. (Eilon nyomán, idézi Schleicher, 1993., részletek, kiegészítésekkel)

32 Az ösztönző rendszer problémái (Bakacsi et al.)
A munkavállaló munkájából csak arra összpontosít, amiért „pluszt” kap. Más, esetleg fontos feladatait esetleg elhanyagolhatja. Alkalmazása kockázatot visz a javadalmazásba. Vitára, bizalmatlanságra adhat alapot. Felerősödhet a versengés. Nem mindig köthető össze elég szorosan a teljesítmény és a kifizetés. (egy év hosszú táv, a rövidebb táv gyakran nem elég a fontos teljesítmény megmutatkozásához). Csábít a manipulálásra. Formalizálódás veszélye: az érintettek esetleg úgy fogják fel, hogy a „jutalom eleve jár”. Dr. Fehér János

33 Juttatások Cél: Lojalitás, elkötelezettség
Munkavállalói biztonságérzet Jelleg: Erős belső méltányossági, sőt, egyenlőségi elvárások a munkavállalók részéről Bokor et al. EEM Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával

34 Példák juttatási formákra
Nyugdíj- és egészségbiztosítás Kedvezményes hitelek Személygépkocsi Rekreáció Költséghozzájárulások étkezés, utazás, munkaruha Bokor et al. EEM Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával

35 Cafeteria Juttatási keretösszeg Rugalmasság Presztízs Problémák:
Igényekhez igazítás Költségek tudatosítása Kommunikáció Adminisztráció Bokor et al. EEM Vekerdy EEG, Fehér EEM rendszerek és módszerek és további források felhasználásával

36 Bérstruktúra egy mnv-nél – példa
1. Végrehajtók, 1-8. kategória Betanított munkás 1 Anyagmozgató 1-2 Karbantartó 3-4-5 CNC operátor 2-3 Adminisztrátor 2-3-4 Mérnök Személyzeti munkatárs

37 Bérstruktúra egy mnv-nél – példa (folyt./I.)
2. Menedzserek, kiemelt specialisták, kategória Termék, területi vezető, igazgató Üzemszintű projektvezető Gyárszintű specialisták

38 Bérstruktúra egy mnv-nél – példa (folyt./II.)
3. Felsővezetők, kategória Személyzeti, pénzügyi, fejlesztési igazgató Gyárigazgató 4. Nemzetközi vezetők, kategória Divízióigazgatók Vállalati IT tagok

39 Bérstruktúra egy mnv-nél – példa (folyt./III.)
Alsó kategóriákon belül négy negyed 2., 3. negyedben tartás: kategórián belüli további ösztönzés lehetősége 1-es szinten belüli megoszlás: