STRATÉGIAI ÉS ÜZLETI TERVEZÉS 7. előadás

STRATÉGIAI ÉS ÜZLETI TERVEZÉS 7. előadás
Stratégiai lehetőségek azonosítása Dr. Berecz József

Versenyképesség A versenyképesség olyan elsajátított tapasztalat, örökölt adottság vagy megszerzett tudás, amely adott piaci környezetben lehetővé teszi a vállalat számára, hogy olcsóbban termeljen és/vagy magasabb hozzáadott értéket állítson elő versenytársainál, amely előnyök a fogyasztók választásában valóságosan érvényesülnek. Kulcs sikertényezők azok az iparággal vagy üzletággal összefüggő, a vállalat stratégiai környezete által meghatározott tényezők, amely megléte elengedhetetlen, hiánya pedig megakadályozza a szervezet sikeres tevékenységét.

Versenyképesség

Versenyképesség A versenyképesség belső tényezőkre összpontosító koncepciója az alapvető, illetve a megkülönböztető képességek segítségével elemzi a vállalatot. A képességek a vállalat tevékenysége során elsajátított, döntően az emberi erőforrásokhoz kötődő, a szervezet kultúrájában felhalmozódott, az egyének tapasztalataiban, elkötelezettségében és az innovativitásában megtestesülő, a vállalat erősségeit alkotó tényezők. A kulcstényezők az iparágban a verseny objektíven létező és minden szereplő számára elengedhetetlen elemeit jelenti. Az alapvető képességek arra utalnak, hogy a vállalat milyen mértékben rendelkezik ezekkel, birtokolja-e és milyen mértékben. A megkülönböztető képességek pedig az elsajátított és alkalmazott, szubjektív képességeket jelenti.

Versenystratégiák

Versenystratégiák A versenystratégiák választékára vonatokozóan először Porter végzett vizsgálatokat és megállapította, hogy a teljesítmény fő mércéjének tekintett megtérülést befolyásoló tényezők elemzése alapján két út van a versenytársakénál magasabb érték előállítására: Szabványos termékek kínálata a versenytársaknál alacsonyabb áron, A fogyasztó igényeire formált, kiemelkedően jó, egyedi termékek kínálata magasabb áron Ezek alapján Porter a versenyelőny és a megcélzott ipari szegmensek száma alapján három jellegzetesen eltérő stratégiát ajánl: költségvezető, megkülönböztető és összpontosítási stratégia.

Versenystratégiák

Versenystratégiák Költségvezető stratégia meghatározó hangsúlyai:

Versenystratégiák A stratégia megvalósításának módszerei

Versenystratégiák Megkülönböztető stratégia hangsúlyai

Versenystratégiák A megkülönböztető stratégia megvalósítását szolgáló tényezők

Versenystratégiák Összpontosítási stratégia elemei és lehetséges alternatívái

Versenystratégiák

Versenystratégiák A költségvezető stratégiával együtt járó legfontosabb kockázatok: A műszaki fejlődés elmoshatja a korábbi versenyelőnyt A piacon lévők vagy az újonnan belépők lemásolhatják, eltanulhatják az alacsony költségű termelést A költségcsökkentés hangsúlyozása miatt képtelenné válás a termékfejlesztésre Az infláció elmossa a korábbi költségelőnyt A más stratégiát követők elcsábíthatják a fogyasztókat

Versenystratégiák A megkülönböztető stratégiával együtt járó kockázatot: A műszaki fejlődés elmossa az alkalmazott megkülönböztető előnyt A fogyasztó igénye a megkülönböztetésre lecsökken A másolás lecsökkenti a fogyasztó készségét, hogy díjazza a megkülönböztetést Az egyéb stratégiát követők elcsábítják a fogyasztót

Versenystratégiák Az összpontosítással együtt járó kockázatok:
A költségvezetést alkalmazó versenytársak elmossák az adott szegmensen élvezett előnyt A fogyasztói igények és a műszaki fejlődés következtében alapvetően átalakulnak a piaci szegmensek Az adott szegmens túl kicsivé vagy alacsony nyereségűvé válik A versenytársak az adott szegmensen belül találnak újabb szegmenseket

Termék/piac fejlesztési stratégiák

Piaci behatolás Lehetséges módszerek: javítani a minőséget, növelni a termelékenységet, csökkenteni az árakat, aktívabban befolyásolni a fogyasztót. A stratégiának viszonylag kicsi a kockázata, de nagyon érzékeny a piac általános állapotára. Telítet piacokon gyakran kiváltja a versenytársak hasonló válaszát, ami beláthatatlan árversenybe torkollhat. Hanyatló piacon további elemzést igényel, hogy valamely versenytárs mikor kerül abba a helyzetbe, hogy kilépjen a piacról.

Termékfejlesztés Sikeres termékfejlesztést végrehajtó szervezetek által leszűrt tapasztalatok: Termékfejlesztésük piacorientált, termékfejlesztési ötleteik nem belülről, hanem a fogyasztóiktól indulnak ki, Olyan termék fejlesztésére összpontosítanak, amelyek a vállalat alapvető képességeivel és tapasztalataival vannak szoros kapcsolatban Képesek az új termékhez kapcsolódó követelményeket megvalósítani anélkül, hogy ellentétbe kerülnének a meglévő termékek iránti követelményekkel A fejlesztéseket szervezetközi csoportok hajtják végre és kezdetektől fogva tekintetbe veszik a vállalaton kívüli szervezetek, személyek érdekeltek szempontjait

Mikor gondolkodjunk piacfejlesztésben: Ott, ahol a technológia cseréje csak nehezen vagy költségesen valósítható meg, azaz tőke intenzív iparágakban Ha a vállalat hagyományos piacai már telítődtek. Ugyanakkor a technológiai befektetések még nem térültek meg Ha termékeivel összefüggő versenyelőnye van, szabadalom, erős marketing szervezet, különleges szakértelem A piacfejlesztés leggyakrabban alkalmazott módszere a külföldi piacokra vagy a korábban ki nem aknázott földrajzi régiókba való belépés, ami azonban nagyobb kockázattal jár,mint a piaci behatolás

Diverzifikáció A diverzifikáció az a stratégiai fejlesztési irány, amikor a vállalat – eltávolodva a már jól ismert piacitól és hagyományos termékeitől – új termékeivel új piacokra lépve, új üzletágban próbál szerencsét. A diverzifikációs stratégiának két változata különböztethető meg: az eddigi tevékenységekhez kapcsolódó és az ahhoz nem kapcsolódó diverzifikáció. A kapcsolódó diverzifikáció az iparágon belül előre és hátra irányuló, valamint a horizontális integráció formájában valósul meg.

Portfólió/Vállalati szintű stratégiák
Stratégiai üzleti egységek: Egyetlen, vagy szoros kapcsolatban lévő termékeket állítanak elő a többitől jól elkülöníthető technológiával Termékeiket körülhatárolható piaci szegmens számára adják el Jól meghatározott versenytársakkal vetélkednek a piacokon A legtöbb stratégiai üzleti egység bizonyos mértékig függetlenül működtethető a többi üzleti egységtől Saját stratégiájuk van és többnyire önálló szervezetként irányítják

A növekedési ütem fontos, mert Pontos jelzője a termék életgörbének, amely meghatározza a termék lehetőségeit A gyors növekedés lehetővé teszi a tapasztalati görbéből származó előnyök kihasználását A gyors növekedés eredményeként elért nagyobb piaci részesedést könnyebb megtartani, mint később növelni Ha egy cég kellő agresszivitással lép a növekvő piacra és kihasználja versenyelőnyeit, elbátortalaníthat más cégeket a piacra lépéstől

A piaci részarány hasonlóképpen stratégiai fontosságú elem: A nagyobb piaci részesedés megalapozza a növekedésből fakadó előnyök kihasználását A piacvezetőnek a legkedvezőbb a helyzete ahhoz, hogy kihasználja a tapasztalati görbét A tapasztalat azt mutatja, hogy a piaci részesedés egyenes arányban van a nyereségességgel

A vállalat legfontosabb feladata, hogy a stratégiai üzleti egységeket tekintve kiegyensúlyozott portfóliót alakítson ki. Kiegyensúlyozott a portfólió, ha a jövőt megalapozó, de a nyereséget fogyasztó (kérdőjel) típusú egységek mellett kellő számú nyereséget termelő (fejőstehén) található. Ilyenkor a stratégiai üzleti egységek túlnyomó részt a BCG mátrix jobb felső és bal alsó sarka között húzott átló felett helyezkedik el. Kiegyensúlyozatlannak tekintjük a portfóliót, ha az üzleti egységek az átló alatt helyezkednek el, azaz magas a megrendült piaci helyzetű egységek (döglött kutyák) vagy a problémás gyerekek aránya.

VÁLLALATI VERSENYHELYZET HOSSZÚ TÁVÚ IPARÁGI ATTRAKTIVITÁS Versenytársakhoz viszonyított piaci részesedés Piac mértet és növekedésének üteme Meghatározó versenyelőnyökhöz való hozzáférés Iparági nyereséghányad és várható hozzáférés alakulása Nyereséghányad a versenytársakhoz képest Verseny erőssége Kiegészítő szolgáltatások mértéke Szezonalitás és ciklikusság Piaci és technológiai ismeretek Technológiai és tőkekövetelmények Alkalmazott technológia fejlettsége Társadalmi és környezetvédelmi megszorítások Vezetés színvonala Piacra lépés és kilépés korlátai

A portfólió modellek alkalmasak arra, hogy rájuk alapozzuk a vállalat egészének stratégiai átvilágítását, melynek során az alábbiakra kell összpontosítani: A stratégiai üzleti egységek versenyképességének, nyereségtermelő képességének, tőkehasznosítási képességének Kapcsolódásuk a vállalat alapvető képességéhez, az esetleges szinergia hatások és a többi üzletág által igénybevett szolgáltatások elemzése A vállalat mely részei termelik a nyereséget és melyek azok, amelyek csak fogyasztják azt Az alaptevékenységet kiszolgáló egységeknél, melyek azok, amelyek magas költséggel működnek A szűk keresztmetszetek elemzése

A stratégiai portfólió modellek a tulajdonosi érték növelése érdekében csoportosítják át az erőforrásokat a különböző üzleti egységek között. Az újraelosztás legfontosabb szempontjai a megtérülés, a nyereségesség és a versenyképesség javulása. A szervezetek életútjának elemzése rávilágíthat olyan stratégiai kompetenciákra és stratégiai irányokra, amelyek jól alkalmazható útmutatást adnak az üzleti egységekre vonatkozó stratégiákra. A legismertebb vállalati szintű stratégiai modell az úgynevezett alapstratégiák választéka Az alapstratégia olyan jól meghatározott iránnyal , belső logikával rendelkező koncepció, amely segít eldönteni, hogy a tulajdonos hogyan kezelje a vállalati egységeket, üzemegységeket, divíziót.

Intenzív stratégiák: jelentős és összpontosított erőfeszítéseket követel a meglévő termékekre támaszkodva

Integrációs stratégiák:

Diverzifikációs stratégiák arra irányulnak, hogy a vállalat új, gyorsan növekvő vagy pénzügyileg a meglévőnél attraktívabb területekre terjessze ki tevékenységét

Védekező stratégiák:

Iparági helyzet stratégiai következményei

Indulás Növekedés Érettség Hanyatlás Lassú gyorsuló stagnáló Hanyatló Eladás Kevés növekvő Csúcson lévő Egységköltség Magas Csökkenő Alacsony Nyereség Veszteséges Növekvő Versenytársak Sok Belépési korlát technológia Indulási költség versenytársak Kapacitás túlkínálat

Kialakuló iparágak Merész és kockázatvállaláson alapuló stratégia választása Nagy hangsúly a műszaki ismeretek megszerzésére és a technológiai fejlesztésre Mivel a technológiai szabványok nem alakultak ki, képesnek kell lenni egyszerre gyorsan adaptálni a nyerő szabványokat A stratégiai szövetség kialakítása, ugyanakkor minél nagyobb kompetencia megszerzése az értéklánc bizonyos szakaszain Nagy hangsúlyt fektetni az új fogyasztói szegmensek megszerzésére és megtartására

Gyorsan növekvő iparágak Nagy hangsúly a K+F befektetéseken és az ismeretek gyors alkalmazásán Olyan szervezeti képességeket kell kialakítani, amely lehetővé teszi a gyors választ és a változások felismerését Törekedni kell stratégiai együttműködések kialakítására és a fogyasztókkal való stratégiai együttműködés kiaknázására Magas szintű kezdeményezőkészséget kell biztosítani

Érett iparágak Megfelelő kompetencia kialakítása az értéklánc piac felé eső területén Nagy hangsúly a folyamatos költségcsökkentésen Minden eszközzel meg kell tartani a jelenlegi fogyasztókat és elhódítani a versenytársakét Globalizáció vagy erőteljes nemzetközi jelenlét kialakítása Gyártókapacitások rugalmassá tétele

Hanyatló iparágak Összpontosító stratégiát folytatva, a hanyatló iparág leggyorsabban növekvő szegmensére támaszkodni Megkülönböztető stratégiát követve a minőség fejlesztését és innovatív termékfejlesztést megvalósítani A költségek további erőteljes csökkentésével az iparág költségvezetőjévé válni

Értékinnováción alapuló kreatív stratégiák

Stratégiai változatok értékelése
A stratégiai változatok kiértékelése teszi lehetővé, hogy elkülöníthessük azt, ami megtehető attól,ami látszólag választható, de a szervezet valóságos helyzetében nem végrehajtható. A stratégiai döntések esetében alapvetően három szempont együttes alkalmazása fontos, a megfelelőség, a megvalósíthatóság és az elfogadhatóság. A megfelelőség arra vonatkozik, hogy az adott változat mennyiben eredményezi az elemzés során feltárt problémák megoldását. A megvalósíthatóság az adott stratégiai változat végrehajtásához szükséges feltételek rendelkezésre állását vizsgálja. Az elfogadhatóság kritériuma azt vizsgálja, hogy az érintettek által képviselt szempontokat a stratégiai változta kielégíti-e

Megfelelőség A megfelelőség vizsgálata során számba vesszük, hogy az egyes stratégiai változatok mennyiben járulnak hozzá a kívánt jövőkép eléréséhez. Ezzel kiszűrhetők a vállalat versenyhelyzetét nem vagy nem kellően javító változatok. A megfelelőség megítélésére felhasználható eljárások a Porter-féle iparág elemzés, az életciklus elemzések, a piaci pozíció elemzése, a portfólió elemzések, az értéklánc elemzés, a SWOT elemzés valamint a pénzügyi elemzések.

Megvalósíthatóság Arra keres választ, hogy vajon megvannak-e, illetve megszerezhetők-e mindazok az erőforrások, képességek, amelyek a célok elérést biztosítják. A vizsgálat során az alábbi kérdésekre keressük a választ: Finanszírozható-e az adott változat megvalósítása Eléri-e a vállalat a kívánt teljesítményszintet Rendelkezésre áll-e a szükséges marketing ismeret Képes-e a vállalat megfelelően válaszolni a versenytársak valószínű ellenlépéseire Rendelkezik-e a szervezet a megfelelő ismeretekkel, készségekkel Megszerezhetők-e a szükséges műszaki, technológiai ismeret Hozzáférhetők-e a szükséges alapanyagok, részegységek

A megvalósíthatóság elemzésének két legfontosabb területe a pénzügyi és az emberi erőforrások vizsgálata. A pénzügyi megvalósíthatóság megítélésénél alkalmazott módszerek a cash flow elemzés (folyamatosan rendelkezésre állnak-e a pénzügyi források), a fedezeti pont számítás ( a választott stratégiai változat megvalósítása hosszú távon biztosítja-e a fennmaradást), a megtérülési számítások

Elfogadhatóság A végrehajtandó stratégiai változat kiválasztásánál figyelembe kell venni, hogy az egyes érdekcsoportok érdekét hogyan befolyásolja, változtatja meg a javasolt stratégia. Ahhoz, hogy ezt megítélhessük az alábbi kérésekre kel tudni válaszolni: Milyen lesz a vállalat nyeresége Hogyan fog változni a megtérülés és a kockázat Hogyan fog hatni a stratégia a vállalat meglévő tőkestruktúrájára és szervezetére Hogyan ítélik meg a változást a szervezeten belüli csoportok Lesz-e olyan vállalaton kívüli vagy belüli csoport, amely kedvezőtlen helyzetbe kerül Hogyan hat a stratégiai megvalósítása a környezetre, jelent-e kihívást az önkormányzatok vagy civil szervezetek számára

STRATÉGIAI ÉS ÜZLETI TERVEZÉS 7. előadás

Hasonló előadás

Az előadások a következő témára: "STRATÉGIAI ÉS ÜZLETI TERVEZÉS 7. előadás"— Előadás másolata:

Hasonló előadás

Projectumról

Visszajelzés

Bejelentkezés

A társadalmi hálózaton keresztül belépni:

STRATÉGIAI ÉS ÜZLETI TERVEZÉS 7. előadás

Hasonló előadás

Az előadások a következő témára: "STRATÉGIAI ÉS ÜZLETI TERVEZÉS 7. előadás"— Előadás másolata:

Hasonló előadás

Projectumról

Visszajelzés