A JÁRMŰIPAR GAZDASÁGI HATÁSA KÖZÉP- ÉS NYUGAT- DUNÁNTÚLI RÉGIÓK FEJLŐDÉSÉRE Alprojekt-záró konferencia Prof. Dr. Róbert Péter Győr, 2012. május 4.

Az előadások a következő témára: "A JÁRMŰIPAR GAZDASÁGI HATÁSA KÖZÉP- ÉS NYUGAT- DUNÁNTÚLI RÉGIÓK FEJLŐDÉSÉRE Alprojekt-záró konferencia Prof. Dr. Róbert Péter Győr, 2012. május 4."— Előadás másolata:

1 A JÁRMŰIPAR GAZDASÁGI HATÁSA KÖZÉP- ÉS NYUGAT- DUNÁNTÚLI RÉGIÓK FEJLŐDÉSÉRE Alprojekt-záró konferencia Prof. Dr. Róbert Péter Győr, május 4.

2 A járműipari beszállító hálózat elemzése
Előadó: Prof. Dr. Róbert Péter Az előadás vázlata - A kutatás motivációja - A kutatás koncepciója és felépítése - Az empirikus adatfelvétel megvalósítása - Versenyképesség: Hálózatok, együttműködések - Versenyképesség: Innováció, menedzsment, marketing

3 A kutatás motivációja Észak-Dunántúli régió: a járműipar, azon belül a gépkocsi gyártás magas koncentrációja Milyen a gyártókapacitások és beszállítói hálózatok pozíciója? Formálódó közép-európai autóipari versenytér, ahol a vállalati versenyképesség meghatározó Célok: a járműipari beszállítói hálózat empirikus vizsgálata kapcsolatrendszerek szempontjából innovációs, fejlesztési, marketing és menedzsment szempontból Összehasonlítás az ország más régióival

4 A kutatás koncepciója Közép- és Nyugat dunántúli régió vizsgálata
Járműipar helye más ipari szektorok mellett és a régió gazdaságának egészében: térségi, települési beágyazódás Empirikus kutatás: kérdőíves megközelítés, kiegészítve interjúkkal Véletlen statisztikai mintavételen alapuló vizsgálat végrehajtása: eset 4

5 A kutatás felépítése 5

6 Az empirikus adatfelvétel megvalósítása 1. Mintavétel
A kutatás megfigyelési egysége: vállalat = járműipari beszállító Mintavételi keret kijelölése: - TEÁOR (KSH) kódok alapján - Székhely / telephely Közép- és Nyugat-Dunántúl megyéiben Egyéb mintavételi szempontok: „kor” (alapítás éve); méret (alkalmazotti létszám); forgalom / árbevétel; beszállítói szint beszállítói láncban Céges listákból (TEÁOR, korábbi kutatások címlistái) történő kiválasztás Címek telefonos ellenőrzése - a eset már a mintavételi keret szintjén sem megvalósítható A kutatás országossá bővítése - nagyobb elemszám érdekében - összehasonlítás szempontjából 6

7 Az empirikus adatfelvétel megvalósítása 2. A megvalósult minta
Régió Eset % Dél-Alföld 20 17 Dél-Dunántúl 7 6 Észak-Alföld 8 Észak-Magyarország 16 14 Közép-Dunántúl 18 15 Közép-Magyarország 33 28 Nyugat-Dunántúl Összesen 118 100 7

8 Az empirikus adatfelvétel megvalósítása 3. Az adatgyűjtés folyamata
Kérdőív (közel 90 kérdés, több mint fél órás időtartam) Alapadatok: alapítás ideje, tulajdonviszonyok, foglalkoztatottak Megrendelői kör: nagyság, együttműködések, pozíciói a beszállítói láncban Versenyképesség tényezői, értékelése Innovációs tevékenység, K+F, ösztönzők és akadályok, tudásáramlás Beszállítói kör: nagyság, kapcsolatok és együttműködések Vállalati stratégia, jövőkép, üzletpolitika, célok, marketing tevékenység Interjú (csak a Közép- és Nyugat-Dunántúl beszállítóival) a cég alapítása; a cég pozíciója a hazai és nemzetközi piacon; meghatározó vevők, profil; beszállítói üzleti kapcsolatok; termelési, értékesítési hálózat, együttműködés; helyi, területi, térségi beágyazódás, kapcsolatok; fejlesztési tervek, pályázatok; kapcsolatok a Széchenyi egyetemmel, felsőoktatással 8

9 Az empirikus adatfelvétel megvalósítása 4. A minta néhány alapadata
A vállalkozás mérete A mintába került vállalkozások egynegyede (26%) nagyvállalat, a kis- és közép-vállalkozások aránya kb. egyharmad-egyharmad (37-33%), s csak néhány mikro-vállalkozás (4%) került a mintába Tulajdoni jelleg A mintába került vállalkozások fele (51%) hazai tulajdonlású, a külföldi tulajdonú vállalkozások aránya 41%, vegyes tulajdoni jelleg 8% Árbevétel nagyon kevesen (4%) 50 millió alatt A relatív többség (35%) esetében 50 és 500 millió között Minden ötödik (20%) 500 millió és 2 milliárd között Minden negyedik (25%) 2-10 milliárd között 10 milliárd feletti árbevétel 16%, ezen belül 3% 50 milliárd felett 9

10 Vállalati versenyképesség 1: tényezők

11 Vállalati versenyképesség 2: önértékelés Hogyan értékelné vállalata versenyképességét hazai és nemzetközi összevetésben? 11

12 Vállalati versenyképesség 3
Melyek a vállalat versenyképességének legfontosabb elemei? Hazai versenyképesség Nemzetközi versenyképesség alig átlagos nagyon olcsó, de képzett munkaerő 7,4% 53,7% 38,9% 15,4% 48,1% 36,5% kedvező ár 5,1% 59,0% 35,9% 20,3% 47,3% 32,4% több lábon állás 2,3% 56,8% 40,9% 13,6% 50,0% 36,4% jó kapcsolat a vevőkkel 5,3% 56,0% 38,7% 17,1% 47,1% 35,7% menedzsment képességek 6,9% 58,6% 34,5% 20,0% 36,7% 43,3% innovációs képesség 52,9% 17,6% 29,4% K+F tevékenység 4,5% 45,5% hálózatba tartozás 14,3% 85,7% 62,5% 37,5% márkanév 7,7% 42,3% 8,0% 36,0% beszállítói láncolat létrehozása 100,0% 16,7% 33,3% 12

13 Hálózatok, kapcsolatok, együttműködések Összefoglalás 1.
A járműipari beszállítói kapcsolatok és hálózatok fő jellemzői hasonlatosak azokhoz, amelyek az egész hazai ipar esetében megfigyelhetők: - beszállítói és megrendelői kapcsolatok együttese; - belső és külső üzleti hálózatok előfordulása; - a beszállítói kapcsolatok nem összetettek, kevés termékre specializáltak - személyes ismeretségre, korábbi üzleti kapcsolatokra épülnek Járműipari sajátosságok: - a beszállítók közel vannak a lánc központjához: első szintű beszállítók - a kapcsolódás nem multiplex, egyetlen célra fókuszál, pl. szállítói kapacitás, ár, minőség és legfeljebb egyharmad esetében fordul elő közös K+F, vagy beszerzési tevékenység Területi sajátosság: a hálózatosodás korábban indult és elterjedtebb az Közép- és Nyugat-dunántúli régióban, külföldi kapcsolatok is gyakoribbak 13

14 Hálózatok, kapcsolatok, együttműködések Összefoglalás 2.
Külső kapcsolatrendszerek sajátosságai: - a partnerek nem vállalati jellegűek, hanem - kamarák, önkormányzatok, kutatóintézetek, felsőoktatási intézmények, civil és társadalmi szervezetek Összefüggés a vállalatmérettel: nagyobb vállalat → több kapcsolat illetve szélesebb kapcsolatrendszer → nagyobb versenyképesség A kapcsolatok célja lehet - gazdasági: vállalatfejlesztés, ismertség növelése - nem gazdasági: társadalmi felelősségvállalás (sport, kultúra, képzés) Kapcsolatok: elsősorban önkormányzatokkal (országosan 72%) és kamarákkal (64%) - a Nyugat- és Közép-Dunántúli régióban magasabb arányok (79%,74%) - csekély összefüggés akár vállalati, akár települési jellemzőkkel valószínű más (személyi, esetleges) network tényezőkön múlik - a versenyképességi önértékeléssel volt kimutatható kapcsolat 14

15 Hálózatok, kapcsolatok, együttműködések Összefoglalás 3.
Beszállítói hálózatok menedzsment és vállalati stratégia szempontból: - több esély határozottabb jövőkép és stratégiai gondolkodás kialakítására - összefüggés a vállalatmérettel és a tulajdonosi összetétellel: nagyobb vállalatméret → „több” stratégia, jövőkép tisztán hazai vállalat → „kevesebb” stratégia, jövőkép a stratégiai gondolkodás a vállalatvezetés szűkebb körében (felső vezetés) valósul meg (a kétharmadnál), de a relatív többségnek (48%) van 3-5 évre vonatkozó írott stratégiája és jövőképe - nagyobb (és nemzetközi) vállalatok esetében jobban van jelen a stratégiai gondolkodás, mind „mennyiségben”, mind időtávban - Közép- és Nyugat-Dunántúlon erőteljesebb a stratégiai gondolkodás 15

16 Innováció, menedzsment és marketing Összefoglalás 1: Innováció
Innovációs intenzitás: A járműipari beszállítók döntő többsége (91%) folytat valamilyen innovációs tevékenységet; csupán 10 vállalatnál nem történt semmi 3 év során Ez az arány magasabb, mint a hazai iparban szokásos A vállalatméret és az innováció összefügg: mikro vállalatoknál nincsen Az elmúlt három évben 2-3 innováció megvalósítása a leggyakoribb a vállalatok 12%-a 10-nél több innovációról számolt be Innovációs gyakorlat: termékfejlesztés (51%); gyártási módszer (52%); technológiai fejlesztés (58%); informatikai fejlesztés (52%); munkaszervezés (43%); menedzsmentet érintő (22%); döntéshozatalt érintő (14%); marketing jellegű (20%) - a vállalatok fele szisztematikusan gyűjti az ötleteket, további 22% ad-hoc módon, 28% nem foglalkozik ezzel 16

17 Innováció, menedzsment és marketing Összefoglalás 2: Innováció
Az innovációt ösztönző tényezők esetében egy „húzóhatás” érvényesül: a fizetőképes kereslet, a megfelelően képezett munkaerő, a tőkeellátottság, a megfelelő beszállítók-alvállalkozók jelenléte, a termelési-értékesítési kooperációk erősítik az innovációt (3-as érték felett az 5 fokú skálán) Relatíve kisebb ösztönző erő (3 alatti értékek) „toló tényezők”: tanácsadói szolgáltatás elérhetősége, kutatási kapacitások és kínálat, kockázati tőke elérhetősége, együttműködés oktatási-kutatási intézményekkel, gazdaságfejlesztési stratégiák megléte A beszállítók csak harmada emeli ki az innovációt versenyképesség szempontjából 17

18 Innováció, menedzsment és marketing Kitekintés: a K+F tevékenység Az innovációhoz kapcsolódó, de mást mérő „szigorúbb” kérdés: Végez-e a cég K+F tevékenységet? 18

19 Innováció, menedzsment és marketing K+F tevékenység és vállalati eredményesség
19

20 Innováció, menedzsment és marketing Összefoglalás 3: Menedzsment
A vállalatirányításra vonatkozó elemzés nézőpontja: a szervezeti struktúra A járműipari beszállító vállalkozások szervezeti struktúra szempontjából kevéssé hierarchizáltak → gyorsabb információáramlás, egyszerűbb döntéshozatal a szervezeti struktúra összefügg a vállalati mérettel és a tulajdonosi összetétellel: kisebb és hazai vállalatok vs. nagyobb és külföldi tulajdonlású vállalatok A vezetési stílus szerepe lényeges: munkatársak részvétele a döntési folyamatokban a kisebb és a hazai vállalatok esetében jellemzőbb 20

21 Innováció, menedzsment és marketing Összefoglalás 4: Menedzsment
Vállalatirányítás és információmenedzsment: belső kommunikáció, információ stratégia, beosztottak bevonása a döntési folyamatba informatikai funkciók jobban érvényesülnek a hazai vállalatoknál nincs lineáris összefüggés a vállalatmérettel hatékonyabb információ stratégia → magasabb árbevétel Regionális különbségek: - a kevéssé hierarchizált vállalati szervezethez köthető gyors vezetői döntés az ország más területeihez képest kevésbé jellemzi a dunántúli térségben működő beszállítói vállalkozásokat - információmenedzsment: a Közép-Dunántúli Régió vállalatai érzik fontosabbnak - az informatikai funkció operatív támogatása: a Dél-Dunántúli vállalkozások emelik ki 21

22 Innováció, menedzsment és marketing Összefoglalás 5: Marketing
A fő kérdések: Van-e marketing tevékenység? Van-e önálló marketing osztály? Eredmények: - erős összefüggés a vállalati mérettel - a hazai vállalkozások esetében gyakoribb, hogy a marketing a menedzsment részét képezi - a termékválaszték szélessége hatással van a marketing tevékenység elkülönültségére, önállóságára A marketing szerepe és funkciója: a vevők elégedettsége vezet Regionális sajátosságok: a győr-moson-sopron megyei beszállító vállalatokra - inkább jellemző az önálló marketing osztály - kevésbé jellemző a hosszú távú marketing szemlélet 22

23 Innováció, menedzsment és marketing Összefoglalás 6: Ár- és üzletpolitika
Fő eredmények: - a vevők üzleti partnereik kiválasztásánál elsősorban a minőségre és az árra figyelnek - kis mértékben számít csak a stratégiai együttműködés - a vásárlói döntésekben a földrajzi közelség sem olyan lényeges, mint az ár Az ár- és üzletpolitika esetében a vásárlók nyomása a döntő tényező A vevők piaca más iparágakhoz viszonyítva nagyobb mérvű függőséget eredményez a járműipari beszállítói vállalkozások esetében Ezt a függést sem az együttműködésre, sem az innovációra vonatkozó törekvések nem tudják érdemben csökkenteni 23

24 A vállalkozás hajtóereje és jövőbeli célja
Mi volt az elmúlt három évben a vállalkozás működésének fő hajtóereje? (több válasz lehetséges) Választotta (%) Meglévő vásárlók forgalom növekedése 42,4 Piac bővülése 36,4 Termékpaletta-bővülés 29,7 Versenytársak kiszorítása 13,6 Innováció 9,3 Kooperáció 4,2

25 A vállalkozás hajtóereje és jövőbeli célja
Mi a vállalkozás elkövetkező három évre vonatkozó legfontosabb célja? (több válasz lehetséges) Választotta (%) Vevőkör bővítése 59,3 Költségcsökkentés 29,7 Termékpaletta bővítése 28,0 Tevékenységi körök bővítése 19,5 Szorosabb kapcsolatok a partnerekkel 16,1 Innováció 8,5 25

26

27