Nemzetközi menedzsment

Az előadások a következő témára: "Nemzetközi menedzsment"— Előadás másolata:

1 Nemzetközi menedzsment
4. Előadás Célkitűzés, tervezés és ellenőrzés

2 A szervezetek célra-tartása: irányítás alkalmazása
A társulások (társadalmak, szervezetek) evolúciója során részben a méretek növekedésével három részben eltérő típusú „irányítási” módszer jön létre: Vezetés = egyén gyakorolja és egyénre irányul (management or leadership). Ez a folyamatosan mozgó törzs – vagy kis csoport, kommandó - szintje. Irányítás (igazgatás) = egyén gyakorolja és szervezetre irányul, (direct or control). Ez a letelepedett falú, nagyobb szervezet szintje, a választott, kinevezett vagy örökölt vezető gyakorolja, döntési és viselkedési szabályok, előírások meghatározása útján, Kormányzás = testület gyakorolja és szervezetre irányul (governance) A nagyobb térséget, városokat is átfogó állam, sok-száz tulajdonost egyesítő vállalat szintje. A döntéseket csoport hozza, intézményes hatalommegosztás jellemzi. (Döntően a 20. században válik meghatározóvá)

3 A célok szerepe az üzletben
Irányt szabnak a szervezet tevékenységének, Segítenek összehangolni az egyének, és szervezet törekvéseit, tevékenységét, Igazodási pontot jelent az alkalmazottak törekvései számára Meghatározzák azt az üzletágat vagy tevékenységi kört, amelyben tevékenykedni akarunk, Jelzéseket küldenek a érdekcsoportoknak arról, mit akar tenni a szervezet a jövőben,

4 A stratégiai célmeghatározás
A célok az egyének és szervezetek törekvéseinek irányát jelölik. A jövőbeli helyzetre vonatkozó - többnyire számszerűsített – szándékot fejeznek ki. A stratégiai célok meghatározása teremt hidat a stratégiai döntés és a stratégia megvalósítása között. A célok felrajzolják azt az útvonalat, amelyen a szervezet végig akar haladni

5 MBO: management by objectives
A legismertebb és szinte valamennyi egyéb rendszernek alapját képező vezetési rendszer a célkitűzéssel történő vezetési rendszer (MBO – management by objectives). Az MBO stílusú menedzsment a parancsolásra, szoros ellenőrzésre és a szabályok követésére épülő (döntően bürokratikus) menedzsment részbeni megújításként az 50-es években alakult ki majd a 60-as években terjedt el. Az akkori gazdasági környezet lehetővé tette a gyors növekedést és a fő gondot az jelentette, hogyan integrálják az egyént a szervezetbe. Ennek az integrációnak volt eszköze a szervezet legtetejéről kiindulóan, a szervezeti és ehhez kapcsolódóan az egyéni célok egyeztetett meghatározása

6 Minden vezetési rendszer őse: MBO
Megegyezéses célokkal történő vezetés: A célok eredménykategóriákban való kifejezése (a célokat elvárt eredmények formájában fogalmazzuk meg) Részvételen alapuló célmeghatározás (egyeztetett, a vezető és a beosztott által szentesített célmeghatározás) A döntő láncszem keresése (a szervezet számára legfontosabb célokra való összpontosítás, a személyes céloknak abból való levezetése) Mérés és a mérhetőség biztosítása (az eredményeket mérhető formában kell meghatározni, és mindenkinek folyamatosan mérni kell a teljesítményét) Önellenőrzés és önfejlesztés (a rendszer arra épít, hogy a dolgozók folyamatosan ellenőrzik magukat és megtesznek mindent a célkitűzések teljesítéséért)

7 Az MBO ciklusa A szervezeti célok egyértelmű meghatározása és minden beosztott számára való eljuttatása. Meggyőződni arról minden szervezeti egység-vezető megértette-e a részére kitűzött célokat. A szervezeti ábra áttekintése, megfelelő egyensúly kialakítása a rugalmasság és az egyértelműség egyidejű érvényesítése érdekében. Együttműködve az adott szervezeti egység valamennyi beosztottjával, közösen kialakítani az egyéni érdekeket is tekintetbe véve a szervezeti célokat támogató egyéni célokat. Ìrásban rögzíteni az adott idő alatt elérendő egyéni célokat, az igényelt támogatással és az egyéb szükséges feltételekkel együtt. Folyamatosan végigtekinteni az egyéni célok megvalósulásának állapotát. A határidő leteltével egy teljes teljesítmény-értékelés áttekintést adni az adott beosztottal, közösen, megvitatva az eltérések okait és levonni belőle a szükséges következtetéseket, Újra értékelni az egész szervezet céljainak teljesülését, és ugyanúgy levonni a szükséges következtetéseket, és új célokat kitűzve újraindítani a ciklust.

8 Az MBO rendszer bevezetésének meghatározott feltételei
A dolgozó felsorolja a kulcsfontosságú teendőinél elérendő teljesítménycélokat Az írásban megfogalmazott célokat a főnökéhez jutatja el, aki – figyelembe véve az egység részére meghatározott konkrét elérendő célokat – meghatározza az általa megkívánt teljesítmény minimumot. Közösen megvitatják és egyeztetik a célokat, majd írásban rögzítik a mindkét fél által elfogadott teljesítmény célokat. Meghatározott időnként, rendszeres gyakorisággal visszatérnek a végrehajtás folyamatára, elemzik az előrehaladás menetét A tervezési időszak leteltével a beosztott egy teljesítmény-elemzést készít az elért eredményekről és az esetleges elmaradásról A beszámolót megbeszélik közösen a főnökkel és elemzik a tervtől valóeltérés okait, Figyelembe véve a tanulságokat újra kezdik az MBO ciklust és újabb célokat tűznek ki.

9 MBO utódok Az MBO sikerein felbuzdulva egy sor egyéb, hozzá hasonló vezetési elvet dolgoztak ki. Ezek továbbfejlesztették a vezetési rendszereket a különböző, és egyre kevésbé bürokratikus kultúrájú és egyre rugalmasabb szervezetekben. Ìgy jöttek létre és terjedtek el szűkebb körben: MBM (management by motivation), MBE (management by exception), MBP (management by participation), valamint MBR (management by result) típusú rendszerek. Napjainkban kevés példa van arra, hogy valamely szervezet tisztán alkalmazza bármelyiket. Ugyanakkor széleskörűen elterjedtek ezek valamilyen az egyedi helyzetben alkalmazott keverékei.

10 A célok típusai A cél jellege Közös jellemzői Küldetés Stratégiai cél
Általános, jövőkép jellegű, mindenkire érvényes, minden célt meghatároz Mindig nyitott, általános törekvéseket és értékeket tartalmaz Stratégiai cél A tulajdonosok érdekeit tükröző, hosszabb távra érvényes, pénzügyi mutatókat tartalmazó Általában zárt, mindig eldönthető kell legyen az adott időszakban elérték-e vagy sem Operatív cél Egyetlen egysége jellemző, éves vagy azon belüli, működésre vonatkozó Mindig zárt jellegű, amelyről eldönthető, elérték-e vagy sem.

11 A küldetés meghatározása
A küldetés a vállalat nyilatkozata arról, hogy miért létezik, mire törekszik, kiket és hogyan kíván szolgálni, milyen társadalmi értékekben hisz, és mit tekint megkülönböztető jellemvonásának

12 A küldetés funkciója a vállalat szemszögéből
Biztosítani a törekvések és a célok azonosságát a szervezet egészében Létrehozni azt a légkört, amely kialakítja a tulajdonosok által elvárt viselkedést Igazodási pontként szolgálni a belső, és igazolható elvárást kelteni a külső csoportokban Megkönnyíteni, hogy az egyének könnyebben lefordíthassák a szervezeti elvárásokat saját céljaikká

13 A küldetés meghatározásának alapelemei
A szervezet 3-4 meghatározó érdekcsoportjának (személyeknek) az azonosítása A kiemelt érdekcsoportok hosszú távú érdekeinek azonosítása Ígéretek megfogalmazása, amelyek az érdekek érvényesítésére irányulnak Az ígéretek rövid, világos, mozgósító erejű összefoglalása

14 A leggyakrabban felvetődő érdekcsoportok elvárásai
A tulajdonosok: magas megtérülés, alacsony kockázat, társadalmi elismertség, lendületes fejlődés Fogyasztók: kiváló minőség, kitüntetett figyelem, magas-szintű szolgáltatások, alacsony ár Dolgozók megfelelő jövedelem, fejlődési lehetőség, az emberi méltóság tiszteletben tartása, kitüntetett figyelem Társadalom Környezetbarát működés, társadalmi felelősség, etikai elvek tiszteletben tartása, szakmai igényesség stb.

15 A küldetés formai követelményei
Legyen jövőbe mutató, és viszonylag hosszú távon változatlan Tegye világossá a szervezet alapcélját, létezésének indokát Utaljon a szervezet meghatározó tevékenységére Rögzítse a tulajdonosokra, a fogyasztókra és a dolgozókra vonatkozó alapértékeket Legyen röviden megfogalmazott, világos, és mozgósító A dolgozók ismerjék, és tekintsenek úgy rá, mint ami kihívást jelentő, de megvalósítható

16 A vízió meghatározása A vízió = a kívánatos jövőkép
általános értékekből építkező, nyitott, és a jelennel gyakran éles konfliktusban levő megfogalmazása

17 A célok hierarchiájának kialakítása
A hierarchikusan magasabban fekvő célokat kell „lebontani” az alacsonyabb szintek céljaira Az alacsonyabban fekvő szintek céljaiból kell „felépíthetők” legyenek a magasabban fekvők, A hierarchikusan egymás felett elhelyezkedő céloknak illeszkedni kell időtávban és irányultságban

18 A jó célmeghatározás elvei
A cél legyen konkrét, egyszerű, világos, A cél mindig eredményre vonatkozzon, soha ne cselekedetre, A cél mindig legyen mérhető, vagyis egyértelműen eldönthető, elértük-e, vagy sem, A célhoz mindig hozzátartozik a határidő és a felelős, A cél legyen kihívást jelentő, de megvalósítható, A cél legyen lefogadható azok számára, akiknek végre kell hajtani

19 A célok hierarchiája Stratégiai célok Éves működési célok
16 %-os vagyonarányos megtérülést elérni 2 éven belül A piaci részesedést 12%-ról 21%-ra emelni 2010-ra A szervezet ismertségét 43%-ról, 2009-re 86%-ra emelni A dolgozói elégedettséget javítani Éves működési célok A következő évben a megtérülést 14%-ra emelni A fogyasztói elégedettséget 67%-ról, 81%-ra emelni A minőségi reklamációk számát felére csökkenteni Egység szintű célok A költségek 12%-os csökkentése A fluktuáció 10%-os csökkentése A kapacitások kihasználtságának javítása

20 A GAP tervezés elvi menete
A múltbeli adatok összegyűjtése, majd meghosszabbítása a jövőbe ( feltételezve, hogy a körülmények változatlanok). A környezet stratégiai elemzése abból a szempontból, vajon minden változatlan marad-e, vagy kedvezőbb, illetve kedvezőtlenebb lesz-e? A környezet változásának tendenciájához illeszteni a stratégia levárásokat és célokat. Végiggondolni, hogy a küldetés, vagy a központ igényei nem követelnek-e többet, mint amit a környezet egyszerűen lehetővé tesz? Az elvárásokhoz illeszteni a célokat, és hozzájuk kapcsolni a megnövelt szervezeti teljesítményt megalapozó akciókat

21 A GAP tervezés 1. lépése Stratégiai célok a változatlanság feltételezésével Kibocsátás Jelen Idő

22 A GEP tervezés 2. lépése Stratégiai célok a kedvezőbb környezeti feltételek feltételezésével Kedvezőbb feltételek Kibocsátás Változatlan feltételek Kedvezőtlenebb feltételek Jelen Idő

23 A GAP tervezés 3. lépése Stratégiai célok a küldetést figyelembe véve
A küldetés követelménye Kedvezőbb feltételek Kibocsátás Változatlan feltételek Jelen Idő

24 A GAP tervezés 4. záró lépése
A küldetés céljaihoz illesztendő akciók tekintetbe vétele A „betöltendő” rés Kibocsátás Kedvezőbb feltételek Változatlan feltételek Kedvezőtlenebb feltételek Jelen Idő

25 A terv megvalósításához szükséges lépések
A stratégiai akciók – projektek, beruházások, és felvételek - megtervezése, Az erőforrások ennek megfelelő szétosztása, Az új szervezet kialakítása, a beruházások megvalósítása, és a szükséges létszám felvétele illetve betanítása, A szükséges – szervezeti, személyi és kulturális - változások végrehajtása A tevékenység feltételeinek biztosítása, és folyamatos illetve stratégiai ellenőrzése.

26 Miért fontos az ellenőrzés?
Az ellenőrzés lényegében mindig a valóság és a célok összevetésén alapul. Miért van erre szükség? A külső és belső környezet bizonytalanságnak ellensúlyozására, A várakozástól való eltérés észlelésére és tudatosítására, A lehetőségek azonosítására és felkutatására, A komplex helyzetek kezelésének megkönnyítésére

27 Az ellenőrzés szintjei
A tulajdonosok – a részvényesek, alapítók - a küldetés megvalósulását, a tulajdonosi elvárások teljesülését, az átadott források hasznosulását, és az általuk megbízott vezetők teljesítményét kívánják ellenőrizni, A tulajdonosi irányítással megbízottak – a kuratórium, az igazgatóság – a stratégia megvalósulását, és az operatív vezetést ellenőrzik, Az ügyvezetés a munkatársak tevékenységét és a beindított programok lebonyolítását ellenőrzik.

28 Az ellenőrzés típusai Piaci kontrol (a tulajdonosok által meghatározott piaci teljesítmény alakulásának nyomon követése) “Kimenet” kontrol (a különböző jellegű, és szintű célok, illetve a tulajdonosi elvárások teljesülésének nyomon követése) Szervezeti (bürokratikus) kontrol (a bemeneti-, a teljesítmény- és a kimeneti szabványok teljesülésének nyomon követése) Kulturális (“klán”) kontrol (a kultúra elemeiben megfogalmazódó elvárások teljesülésének nyomon követése)

29 Az ellenőrzés és összehangolás módjai

30 Ellenőrzés az input-output folyamatban
“Előre-csatolt” ellenőrzés. (Az “előre-csatolt” ellenőrzés során a szervezet a működése szempontjából fontos input elemeket szabályozza abból a szempontból, vajon elérnek-e egy bizonyos minőségi szintet, megfelelnek egy előírt szabványnak. Pl. részegységek minőség ellenőrzése, vagy a belépő dolgozók végzettségének ellenőrzése.) Folyamat-ellenőrzés. (A szervezet fő átalakító folyamatainak közben történik meg a folyamatok ellenőrzése abból a szempontból, hogy azok megfelelnek-e a korábban meghatározott terveknek és az előírt szabványnak. Pl. a hallgatók év közbeni ellenőrzését szolgáló zárthelyik vagy írásos beszámolók.) “Visszacsatolt” ellenőrzés. (A “visszacsatolt” ellenőrzés során a folyamatok végtermékének és a termelési folyamat lefolyásának az összevetése történik meg az előre meghatározott tervekkel és előírásokkal. Pl. diplomamunka megvédése, vagy az új éves terv elkészítése előtt az elmúlt évi teljesítés ellenőrzése.)

31 A vállalkozások ellenőrzésének szintjei
A tulajdonosok – a részvényesek, alapítók - a küldetés megvalósulását, a tulajdonosi elvárások teljesülését, az átadott források hasznosulását, és az általuk megbízott vezetők teljesítményét kívánják ellenőrizni, A tulajdonosi irányítással megbízottak – a kuratórium, az igazgatóság – a stratégia megvalósulását, és az operatív vezetést ellenőrzik, Az ügyvezetés a munkatársak tevékenységét és a beindított programok lebonyolítását ellenőrzik. A társadalom tudatos és ösztönszerű elvárásai

32 A nem elégséges és nem kellően hatékony ellenőrzés jelei
Senkinek nincs világos képe arról, mit is várnak el tőle. Az emberek úgy érzik, magukra vannak hagyva a szervezetben. Senki nincs tisztában a munkák előrehaladásával a szervezeti egységben Gyakori, hogy tűzoltás-szerűen kell egy munkát elvégezni, mert elkerülte mindenkinek a figyelmét. Sokáig lehet csak úgy “ellenni” a szervezetben, anélkül, hogy teljesítményt nyújtana valaki, mert senki nem kéri számon a feladatok végrehajtását. A vezetés, ellenőrzésen többnyire a hangos szidást érti. A szervezetlenségért és a nem megfelelő minőségű munkáért a körülményeket szidják, és más szervezeti egységet okolnak. A szervezetben mindenki természetesnek tartja, hogy az el nem végzett munkát nem kérik számon. A feladatokat nem adják ki konkrétan, és a teljesítést nem is kérik számon. A vezetők nem törődnek azokkal, akik rendszeresen késve és nem megfelelő minőségben végzik munkájukat.

33 Az ellenőrzés típusai Piaci kontrol (a tulajdonosok által meghatározott piaci teljesítmény alakulásának nyomon követése) „Kimenet” kontrol (a különböző jellegű, és szintű célok, illetve a tulajdonosi elvárások teljesülésének nyomon követése) Szervezeti (bürokratikus) kontrol (a bemeneti-, a teljesítmény- és a kimeneti szabványok teljesülésének nyomon követése) Kulturális („klán”) kontrol (a kultúra elemeiben megfogalmazódó elvárások teljesülésének nyomon követése)

34 Az összehangolás mechanizmusa
Az ellenőrzés és az összehangolás módjai Az ellenőrzés típusa Az összehangolás mechanizmusa Adminisztratív ellenőrzés Az adminisztratív ellenőrzési szabályok, előírások, utasítások rendszerein keresztül történik Közvetlen felügyelet, A munkafolyamat szabványosítása, A kibocsájtás szabványosítása A gyakorlat és a tapasztalat szabványosítása Társadalmi ellenőrzés A társadalmi ellenőrzés a viselkedésen, a szokásokon és a kultúrán keresztül történő befolyásolás útján valósul meg Normák és elvárások szabványosítása, Kölcsönös összehangolódás Önellenőrzés Az emberek önmaguk befolyásolják viselkedésüket

35 Ellenőrzés az input-output folyamatban
“Előre-csatolt” ellenőrzés. (Az “előre-csatolt” ellenőrzés során a szervezet a működése szempontjából fontos input elemeket szabályozza abból a szempontból, vajon elérnek-e egy bizonyos minőségi szintet, megfelelnek egy előírt szabványnak. Pl. részegységek minőség ellenőrzése, vagy a belépő dolgozók végzettségének ellenőrzése.) Folyamat-ellenőrzés. (A szervezet fő átalakító folyamatainak közben történik meg a folyamatok ellenőrzése abból a szempontból, hogy azok megfelelnek-e a korábban meghatározott terveknek és az előírt szabványnak. Pl. a hallgatók év közbeni ellenőrzését szolgáló zárthelyik vagy írásos beszámolók.) “Visszacsatolt” ellenőrzés. (A “visszacsatolt” ellenőrzés során a folyamatok végtermékének és a termelési folyamat lefolyásának az összevetése történik meg az előre meghatározott tervekkel és előírásokkal. Pl. diplomamunka megvédése, vagy az új éves terv elkészítése előtt az elmúlt évi teljesítés ellenőrzése.)

36 Az egyéni viselkedés „irányban” tartása: büntetés és jutalmazás módszerei
A „forró kályha” elv: hogyan büntess? Mindig tedd világossá az elvárást, mond el mi a szabály, és mi az eltérés következménye (ha hozzá érsz a kályhához, megéget) Ha az eltérés bekövetkezik, azt kövesse büntetés (aki hozzáér a kályhához, azt szükségképpen megégeti) A büntetés azonnal kövesse a hibát (ahogy hozzáért valaki a kályhához, az azonnal megéget) A büntetés legyen arányos az eltéréssel (éppen annyira éget meg, amennyire hozzáértél), Mindenkit büntess, aki az adott szabály ellen vét (a büntetés legyen személytelen)

37 A legújabb ellenérzési modell: kiegyensúlyozott mutatószám rendszer

38 A kiegyensúlyozott mutatószám rendszer (Balanced ScoreCard, BSC)
A szervezet működését négy, az üzlet szempontjából leginkább meghatározó „állapotjelzővel” írja le Ezek az állapotjelzők: pénzügyi, piaci, működési, és a tanulóképességi mutatók A BSC az állapotjelzők alakulását a küldetéshez, és a stratégiai célokhoz méri. Ezzel kapcsolatot teremt a távlatok, és a mindennapi tevékenység között

39 A kiegyensúlyozott mutatószám rendszer alkotóelemei
Tulajdonosi perspektíva (pénzügyi mutatók) Fogyasztói perspektíva (piaci és elégedettségi mutatók) KÜLDETÉS ÉS STRATÉGIA Belső üzleti perspektíva (működési mutatók) Munkavállalói perspektíva (tanulási és fejlődési mutatók)

40 A kiegyensúlyozott mutatószám rendszer négy alapvető célja
Fogyasztói igények (ez a fogyasztókra irányul) Működésbeli hatékonyság (ez a a tulajdonosokra, a társadalomra és a fogyasztókra irányul) Pénzügyi teljesítmények (ez a tulajdonosokra, és a dolgozókra irányul) A szervezet tanulóképessége (ez a dolgozókra és a társadalomra irányul)

41 A kiegyensúlyozott mutatószám-rendszer elemzési szempontjai
Hogyan látnak minket az ügyfelek? (Az ügyfél perspektíva) Miben kell kiemelkedőnek lenni? (A belső működésmód perspektívája) Miként tekintenek ránk tulajdonosaink, és a befektetők? (Pénzügyi perspektíva) Képesek-e a munkavállalók további fejlődésre? (Újítási és tanulási perspektíva)

42 A BSC részletes modellje
Célok Mutatók Elvárások Intézkedések Piacok és vevők igények Működés-mód Pénzügyi viselkedés Elégedettség és Tanulóképesség