Stratégiai menedzsment

Az előadások a következő témára: "Stratégiai menedzsment"— Előadás másolata:

1 Stratégiai menedzsment
6. Előadás A stratégia építőkövei: belső és külső fejlesztésre összpontosító stratégiai megoldások

2 A stratégiai menedzsment folyamata
Erőforrások Érdekek Környezet Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Célmeghatározás Szervezet Összemérés Döntés Tervezés

3 Xerox történet A vezetés egy utolsó figyelmeztetést kapott a tulajdonosoktól. Ha nem hozzák rendbe a cég szénáját, mindenki ki lesz rúgva. Azonnali intézkedések kellenek. A menedzsment pedig a következő új javaslatokkal áll elő: Szigorú leépítési programot megvalósítani mindenütt a világon Kilépni a másológép vásárlás finanszírozásának üzletágából A kínai üzemeket eladni Megszabadulni a Fuji Xerox részesedéstől, Eladni a Xerox Engineering-et, Partnert találni a PARC (Palo Alto Research Centre) működtetéséhez Befektetőt keresni a tintasugaras nyomtató üzletághoz Eladni és/vagy kihelyezni a gyártás bizonyos technológiáit

4 Nokia történet A vállalatnak nem megy jól mostanában, nemrég közölték, hogy újabb tízezer dolgozójukat bocsátják el. A megtakarítási intézkedések részeként három országban, Németországban, Kanadában és Finnországban zárnak be gyárakat, így megszűnik a cég egyetlen finn üzeme. A most bejelentett újabb intézkedésekkel az elbocsátottak száma el fogja érni a 40 ezret azóta, hogy 2010-ben Stephen Elop a vállalat élére került. A tavaly bejelentett 14 ezer fős leépítés érintette Magyarországot is,. Átgondolja az okostelefon-gyártását, ennek kertében a gyártást Kínába költözteti, az európai gyárak pedig a termékek személyre-szabására fognak koncentrálni. A Falcon Point Capital szakértője szerint a Nokia könnyen felvásárlási célpont lehet, és nem csak a Microsoft célkeresztjébe kerülhet, amellyel egyébként is együttműködik az okostelefon-gyártás tekintetében, de elég olcsó ahhoz, hogy a kockázati tőke társaságokat is érdekeljen. A mobilgyártást a készpénzállomány miatt vásárolhatják meg, a Nokia-Siemens Networks-öt pedig logikus lenne leválasztani, amennyiben kockázati tőkés befektetője lesz a vállalatnak.

5 A stratégiai akciók választéka
A belső fejlesztés stratégiai építőkockái: 1. A benchmarking segítségével azonosítani a lehetőségeket, 2. Üzleti folyamatok újraszabályozása, 3. Kiszervezés (outsourcing), 4. Leépítés (downsizing), áramvonalasítás, 5. Globális szintérre lépés A külső kapcsolat fejlesztésére irányuló stratégiai akciók: 1. Stratégiai szövetség 2. Közös fejlesztés 3. Közös vállalat létrehozása 4. Egyesülés és/vagy felvásárlás

6 A benchmarking módszer alapja:
a Porter-féle értéklánc modell rendszerszerű alkalmazása tevékenységek Támogató Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Szolgáltatások Hozzáadott érték tevékenységek Elsődleges Külső logisztika Átalakító tevékenységek Belső logisztika Marketing Az elsődleges tevékenységek termelnek értéket a fogyasztó számára. A támogató tevékenységek nem termelnek értéket, de lehetővé teszik azt.

7 A benchmarking lényege
A benchmark = szintjelző, alappont, árlimit A benchmarking = termékeink, szolgáltatásaink, és módszereink állandó összemérési folyamata legszívósabb versenytársainkkal vagy a vezetőként elismert vállalatokkal. (XEROX) A benchmarking = egy állandó és szisztematikus összehasonlítási folyamat, amelynek eredményeként a szervezet felkutatja, és saját gyakorlatába beépíti a nemzetközi vállalakozások leghatékonyabb eljárásait, és megoldásait. A benchmarking = a „megfőtt béka” szindróma ellenmérge

8 A benchmarking folyamat szükségszerű lépései
Vizsgálja meg, a szervezet által jelenleg alkalmazott eljárásokat, és azokat amelyek más szervezetek alkalmaznak Gondolkozzon el a folyamatok és eredmények mértékéről, a hatékonyság, a pontosság, a gyorsaság és a fogyasztók szemszögéből vett minőség aktuális szintjéről. Hasonlítsa össze ezeket benchmarking partnereivel Vegye át és formálja saját szervezetére az adott terület leghatékonyabb, és leginkább versenyképes folyamatait, és eredményeit. Állítsa rendszerbe az új folyamatokat és az eredményeket kísérje figyelemmel

9 A benchmarking előnyei
A szervezet tényleges működésének , belső rendszereinek és üzleti gyakorlatának jobb megismerése A kulcsfontosságú siker-tényezők azonosítása, és valóságos teljesítményük megértése Az ugrásszerű fejlődéshez vezető ötletek és változások létrehozása A fogyasztók igényeinek jobb megismerése és hatékonyabb kielégítése A szervezet versenyképességének fokozása A szervezet számára iránymutatóul szolgáló „legjobb gyakorlat” felkutatása, és felhasználása

10 A benchmarking alapvető kérdései
Melyek a legkritikusabb tényezők a vállalat szempontjából? Mely tényezők okozzák a legnagyobb gondot a szervezetben? Mely folyamatok és termékek kerülnek közvetlen kapcsolatba a fogyasztóval? Mely tényezőket minősítik a legfontosabbnak a fogyasztók, amikor a szervezetet értékelik? Mely területek kötik le a legtöbb erőforrást, és ehhez képest melyek termelik a legtöbb értéket? Mely területen jelentkeznek a teljesítményt leginkább befolyásoló zavarok? Mely funkciókban van lehetőség a legnagyobb fejlődésre? Ezeket a kérdéseket elemezve megalapozza a belső fejlesztésre irányuló stratégiai akciókat

11 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (1)
A hotel kiválasztása: Ismertség, megszokottság, Versenyképes árak, Minőség A hely-foglalás Elérhetőség Rugalmas árképzés Internet hozzáférés A hotelhez való utazás Könnyű elérhetőség Kényelmes megközelíthetőség Bármilyen időpontban való elérhetőség Parkolási lehetőség Megfelelő hely, és világos jelzések Segítség a prokoláshoz Könnyű fizetés Kocsibérlési lehetőség (illetve a bérelt kocsi visszavétele)

12 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (2)
A szállodába való séta Az útvonalak világos jelzése Minimális erőfeszítés Belépés az előcsarnokba Biztonságos és megnyugtató fizikai környezet Kedvező és kellemes benyomások Funkcionális kialakítás Kényelmes elhelyezkedés Az üdvözlés és fogadás Baráti és alkalomhoz illő Szívélyes és szakszerű Diszkrét

13 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (3)
A beléptetés Gyors és hatékony Minimális várakozás A sorban állás megkönnyítése (olvasni való) Eligazítás a tudnivalókról (biztonság, időjárás) A csomag kezelése Azonnali alkalmazotti segítség Ünnepélyes, de informális Nyugodt, higgadt benyomás A szobába való eljutás Pontos eligazítás Világos jelzések Kényelmes, könnyen kezelhető liftek Segítség a csomag hordozásához

14 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (4)
A szoba kinézete Kellemes környezet Funkcionális bútorzat Egyszer, de otthonos elrendezés Magas-szintű biztonság A szobai szolgáltatások Otthonosságot kifejező kiegészítők (TV, tea, italok) Hűtőszekrény, bárszekrény, Egyénnek szóló kedvességek (virág, gyümölcs, kis ajándék) Mosási, vasalási lehetőségek Szobaszolgáltatások, orvosi szolgáltatások Fürdőszoba Ellátás (sampon, türülköző, hajszárító) Könnyű kezelhetőség Tisztaság

15 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (5)
A személyzet reakciója az igényekre Azonnali válasz a jelzésre Gyors megoldás a kisebb kérésre Gyors figyelem a problémákra, és világos válasz a megoldásra Egyénhez illesztett megoldások Az üzleti tevékenység segítése Üzletközpont megfelelő felszereléssel Segítség a kapcsolatteremtéshez Szakszerű ismeret a helyi lehetőségekről, és segíségről Fittness lehetőségek Kellemes megközelíthetőség Megfelelő felszereltség Egyedi tanácsok

16 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (6)
Éttermi tanácsok A saját étterem valóságnak megfelelő bemutatása Megfelelő ismeret a környék lehetőségeiről Egyéni igényhez illesztett tanácsok (figyelemfelhívás a problémákra) Kulturális tanácsok Szakszerű ismeretek Sokféle igény kezelése Turisztikai látványosságokról való ismeret Konkrét segítség a megrendelésnél Segítség ajándékvásárlásnál Reggeli Szobaszolgáltatás minden időben Megfelelő menü mindenki számára Kellemes és kényelmes környezet Megfelelő személyzet a kiszolgálásra

17 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (7)
Kiléptetés Időbeni figyelmeztetés Gyors és kultúrált intézés A problémák gyors elintézése A szobából való kiléptetés lehetősége A további járműhöz való utazás Taxi rendelés A biztonságos eljutás intézése A csatlakozások ellenőrzése A nyomon követés A szállodában hagyott dolog visszajuttatása Üdvözlet az év végén Kérések teljesítése Az újra-beléptetés megkönnyítése

18 Az üzleti folyamat újraszervezése (újratervezése)
Az üzleti folyamat újraszervezése (business process re-engineering – BPR): a szervezet valamennyi folyamatának gyökeres és rendszerszerű újragondolása, amely magában foglalja az üzleti folyamatok radikális egyszerűsítését, alapvető újraszervezését, és a szervezet lényegi átalakítását.

19 A tiszta lap módszere A „tiszta lap” módszer úgy nyúl egy létező szervezethez, hogy semmit nem fogad el változtathatatlan adottságként. A módszer alkalmazásának keretében az alábbiak rendszerszerű elemzését kell végrehajtani: Milyen alapvető szükségletet elégítünk ki, és mit kér a fogyasztó? Miért is elégítjük ki ezt a szükséglete milyen előnye származik ebből a szervezetnek, a kapcsolata a stratégiával? Hol, mikor, és hogyan elégítjük ki az adott igényt?

20 Az üzleti folyamat újraszabályozásának legfontosabb módszerei:
Több feladat összevonása A dolgozók döntési jogkörének lényeges bővítése A munkafolyamat hagyományos rendjének alapvető újratervezése A szabványosítás és változatosság új arányának kialakítása A munkavégzés legmegfelelőbb helyének és személyének a megtalálása Az egyeztetések számának jelentős csökkentése A centralizáció és decentralizáció új egyensúlyának megteremtése

21 Az üzleti folyamat újratervezésének elemei
Megszűntetni Egyszerűsíteni Integrálni Automatizálni Túltermelést, Várakozási időt, Problémát, Szállítást, Megmunkálást Készletet, Minőségi hibát, Felügyeletet Formát, Folyamatot, Technológiát, Munka-folyamatot, Előírásokat, Irányítást, Szervezete, Kapcsolat-tartást Munkaköröket Csoportot, Fogyasztót, Beszállítót, Osztályokat, Szervezeti egységet, Ami piszkos, Nehéz, Veszélyes, Unalmas, Nem elég hatékony, Alacsony a minősége,

22 Az üzleti folyamat újratervezésének szemlélete
Felkészít arra, hogy radikálisan közelítsük meg a munkát és a szervezeti környezetet Megkérdőjelezzük a régi feltételezéseket, és fejlesszünk ki újakat (alkalmazzuk a „legjobb gyakorlat módszerét) Sajátítsuk el a rendszerszemléletet (szemléljük a dolgokat összefüggésükben és ne a tünetekre, hanem az okora összpontosítsunk) Váljunk a változások mesterivé (a siker a megvalósításon múlik)

23 Mit ígér az üzleti folyamat újratervezése?
A minőség ugrásszerű javulását A költségek jelentős csökkentését A ciklusidők számottevő lerövidülését Az egyediség és fogyasztó-központúság növekedését

24 Kiszervezés (outsourcing)
Az általánosan lefogadott közelítés: Az a folyamat, amelynek során egy létező üzleti tevékenységet, vagy a vállalkozás egy fontos erőforrását átadjuk egy másik szervezetnek, és a továbbiakban tőle („kintről”) vásároljuk meg. Maximalista megközelítés: Mindent képes vagy, sőt kényszerülsz kiszervezni, amiben nem vagy a világon a legjobb (csak kell lenned valamiben a legjobb) (Moss Kanter) Minimalista megközelítés: Az outsourcing lehetővé teszi, hogy megszabadulj egy problémától, amit nem voltál képes eddig megoldani. (M. Dell)

25 Az outsourcing fejlődési szakaszai
Gyártás, stratégiai irányítás 4. Szakasz Pénzügy Kereskede-lem 3. Szakasz Mérnöki szolgáltatás HRM, IT 2. Szakasz Biztonság jogászok szállítás 1. szakasz Étterem, takarítás, porta 1960 1970 1980 1990 2000

26 A Mintzberg féle szervezetmodell
Stratégiai csúcs Stratégia kidolgozói, tulajdonosi irányítást végzők Techno-struktúra HRM, informatika, műszaki fejlesztés Középvezetés Szervezést, tervezést végzők Támogató egységek Logisztika, étterem, Jogi szolgáltatások Működtető alap A végtermék és a szolgáltatásokat előállítók, a fogyasztót közvetlenül kiszolgálók

27 Az outsourcing helye a 21. században
Lehetővé teszi, hogy a legversenyképesebb tevékenységedre összpontosíts Lehetővé teszi, hogy fenntarthasd és fejleszd versenyelőnyeidet Lehetővé teszi, hogy erőforrásaidat és kompetenciáidat a leghatékonyabb módon hasznosítsd Lehetővé teszi, hogy fizikai erőforrásaidat kompetenciákká alakíthasd át Lehetővé teszi, hogy hasznot húzz beszállítóid beruházásaiból és innovációiból Lehetővé teszi, hogy megszabadulhass olyan gondodtól, amelyet addig nem tudtál megoldani

28 Az outsourcing fejlődésének következménye
Az outsourcing a legfontosabb stratégiai fejlődési iránnyá vált Az outsourcing az üzleti siker meghatározó összetevőjévé vált Az outsourcing a menedzsment egyik legfontosabb problémájává, és egyben tevékenységévé vált

29 A belső fejlesztés szervezetre irányuló lehetséges stratégiai akciói
Új kultúra kialakítása Új értékek, és etika kialakítása, Új szervezet létrehozása (globális, hálózati, karcsúbb stb.), Új stratégiai vezetési rendszer bevezetése, A felelős vállalatirányítás új koncepciójának alkalmazása

30 II. A külső fejlesztésre irányuló stratégiai akciók
1. Stratégiai szövetség 2. Közös fejlesztés 3. Közös vállalat létrehozása 4. Egyesülés és/vagy felvásárlás

31 A stratégiai szövetség
A stratégiai szövetség olyan kapcsolat kialakítását jelenti, amelynek során a vállalatok, legalább részben, egyesítik és összekapcsolják hozzáadott értéket termelő tevékenységeiket, erőforrásaikat, kompetenciáikat, annak érdekében, hogy a piacon versenyelőnyre tegyenek szert.

32 A stratégiai szövetség ösztönzői
A résztvevők a globális jelenlét megkövetelte kritikus tömeget kívánnak létrehozni, A résztvevők az együttműködés során a kiemelkedő kompetenciával rendelkező területekre kívánnak összpontosítani, A stratégiai szövetséget a szervezeti tanulás eszközének tekintik

33 A stratégiai szövetség sikertényezői
A meghatározó siker-tényező – a bizalom A felső- és középvezetés elkötelezettsége és folyamatos támogatása Teljesítmény-kritériumok alkalmazása és a teljesülés folyamatos ellenőrzése Jól meghatározott célok, valamint világos szervezet és irányítási forma kialakítása A fő célokat nem érintő rugalmasság, és mozgási szabadság biztosítása, amely lehetővé teszi a változások követését

34 A stratégiai szövetség előnyei és hátrányai
Előnyök: Szoros kapcsolat építhető ki a kiválasztott partnerrel Jól kiaknázható a két fél kapacitása és kompetenciája Lehetővé teszi a kölcsönös tanulást Kirekeszti a közös versenytársakat Hátrányok: Lassú, hosszadalmas, sok erőfeszítést kíván Folyamatos munkát igényel a kapcsolat fejlesztése és megőrzése A partnernek lehet, hogy nem elkötelezett a siker mellett Nehéz kiépíteni a méretgazdaságosságot

35 Közös fejlesztés típusai (1)
Közös vállalat: Az együttműködő vállalatok függetlenek maradnak de közösen hozzák létre, közös tulajdonban működtetik az önálló egységet Konzorcium: Több gazdasági vállalkozás működik együtt egy közös cél – pl. Channel Tunel) projekt keretében történő – megvalósítása érdekében Hálózat: A vállalatok egy csoportja nem kíván egyesülni, de fontosnak tartja bizonyos területen a stratégiák összehangolását.

36 A közös fejlesztés típusai (2)
(Ideiglenes) Szövetség: A résztvevőket többnyire sokféle érdek vezeti, így különböző szorosságú, időtávú, és tartalmú együttműködést alakítanak ki, Franchise (licenc) kapcsolat: Az együttműködés itt lehatárolt, meghatározott szolgáltatások ellátására – pl. McDonald’s franchise partnereire – vonatkozik, Közös gyártás: egy meghatározott, többnyire szűk területen, a gyártás vagy a szolgáltatás nyújtása érdekében hoznak létre egy koordináltan irányított szervezeti egységet

37 A közös fejlesztés előnyei és hátrányai
Előnyök: Gyorsan lehet kapacitásokat bővíteni Gyorsan lehet speciális képességekre szert tenni Olcsóbb, mint a felvásárlás Alkalmazható akkor is, ha a nyílt felvásárlás nem járható Hátrányok: A saját tulajdon feletti ellenőrzést gyengíti Csak a mindkét fél akarja, működik jól A közös működtetést gyakran akadályozzák az eltérő érdekek Meg kell osztani a nyereséget a partnerrel

38 A M+A különböző nézőpontból

39 A szinergikus hatás A szinergia = az üzlet világában két vagy több tevékenység (szervezet, kompetencia) összeillesztése olyan módon, hogy végső eredményként a résztevékenységek külön-külön vett értéktermelői képességénél több érték képződik. (2 + 2 = 4 szabály)

40 Az egyesülés és felvásárlás indokai (1)
1. A túlélés igénye: A vállalati tőkestruktúra romlása elleni védelem A technológiai elavulás elleni védelem A nyersanyaghoz való hozzáférés biztosítása A piaci helyzet romlásának megakadályozása 2. Védekezés: A piaci veszteség ellen A versenytársak alacsonyabb árai ellen A versenytársak innovációja ellen A nem-várt és fenyegető felvásárlás ellen

41 Az egyesülés és felvásárlás indokai (2)
3. Diverzifikáció: A gazdasági ciklikusság kivédése A szezonális ciklikusságok kivédése A nemzetközi tevékenység beindítás Az eddigi kultúrától meltérő új területek meghódítása 4. Előny szerzése A piaci pozíció javítása és a részarány növelése Technológiai előny szerzése Pénzügyi konszolidáció és biztonság Vezetési képesség és kapacitás növelés

42 A felvásárlások valósága
A felvásárlási aktivitás nem az értéknövekedés valóságos esélyeivel, hanem a gazdaság iránti bizalommal függ össze, A legtöbb felvásárlás és egyesülés kudarccal végződik, A felvásárlás során keletkező nyereséget túlnyomórészt a tanácsadó, és a felvásárol vállalat részvényesei szerzik meg

43 A felvásárlás előnyei és hátrányai
Előnyök: Viszonylag gyorsan megvalósítható Csökkenti a versenyt a partnerrel Költségcsökkentő hatások (méretgazdaságosság) A megszerzett tudás és speciális ismeret megőrzése Hátrányok: Általában sokba kerül Magas a kockázata, hogy rossz céget választunk Nem könnyű megszabadulni a szükségtelen részektől A kultúrák eltérése komoly gondokra vezet

44 2015 legnagyobb felvásárlásai
z egyesült cég a világ teljes sörtermelésének a harmadát adná.  2015 legnagyobb felvásárlásai

45 A felvásárlás kockázata
2012. augusztus 23., csütörtök 19:02 8,9 milliárd dolláros veszteséggel zárta a világ legnagyobb számítógépgyártója, a Hewlett Packard az elmúlt negyedévet, derült ki a cég pénzügyi jelentéséből. Az óriási veszteség fő oka a 2008-ban felvásárolt Electronic Data Systems cég 8 milliárd dolláros értékcsökkenésének bevezetése volt a céges mérlegbe. A nagyvállalati IT-szolgáltatásokkal foglalkozó céget négy éve 13 milliárdért vette meg a HP. A veszteséget erősítette a cég néhány hónapja bejelentett, 27 ezer alkalmazott kirúgásával járó akciója is, a leépítés költségeivel.

46 A hatékony felvásárlás tényezői
1. Megfelelő indok 2. A megfelelő információ 3. A megfelelő ár 4. A megfelelő végrehajtás 5. A megfelelő megvalósítás

47 A megfelelő indok tényezői
A felvásárlás növekedési lehetőséget biztosít (piaci részarány és megtérülés) Kiegyensúlyozott portfolió kialakuláshoz vezet A vállalat így egy kedvezőbb növekedési lehetőségekkel kecsegtető piacra lép Segít elkerülni a felvásárlást

48 A megfelelő információ tényezői
Légy tisztában magad is az adott üzlettel, és ne bízz mindent a tanácsadódra, Valóban megbízható, és szigorúan ellenőrzött adatokat használj csak Tekints túl a mérlegen, értékeld a humán tényezőket is, de ne becsüld túl a szinergiát Saját tulajdonosaidat is meg kell győznöd

49 A megfelelő ár tényezői
A vagyonértékelés a célvállalat részletes ismeretén alapuljon Állíts fel előre korlátot, amelynél többet ne fizess Legyen világos képed arról, hogyan is keletkezik érték a számodra a transzakcióból Részleteiben mérlegeld az értéktermelő folyamatok valóságos mértékét

50 A megfelelő végrehajtás tényezői
A tárgyalások és az alku információkon és tényeken alapuljon Tartsd szemed a tanácsadókon, és ne hagyd, hogy elhúzódjon a tárgyalás Megfelelő pénzügyi struktúrát válassz Szigorúan ellenőrizd az egész tárgyalási folyamatot

51 A megfelelő megvalósítás tényezői
Rendelkezz tervvel a felvásárlás utáni integrációra Hajtsd végre gyorsan a szükséges szervezeti, személyi és stratégiai változtatásokat Ne felejtkezz el az eltérő kultúrák integrálásáról Rendelkezz „katasztrófa” forgatókönyvvel.

52 A stratégia újszerű problémája: a méret kezelése
A szervezet – egyébként többnyire sikerei nyomán – nagyon nagyméretűvé válik. A vállalat stratégiai üzleti egységek portfoliójaként írható le. A nagy méret gyakran kezelhetetlen komplexitást jelent (ezt fejezi ki a üzleti rendszerek „anti-intuitív” tulajdonságának fogalma) A szervezet integrálásához szükséges: A hatalom (hierarchia és parancslánc) A terv (előírás, kinek, mikor, mivel, mit kell csinálni) Egyre fontosabb lesz a szervezeti kultúra (küldetés), Az integrált vezetési rendszerek (BSC) A szervezet határai fellazulnak, belső kapcsolataiban is megnő a verseny és a piaci viszonyok szerepe, míg a külső kapcsolatokban megjelenik a terv-szerű koordináció