Az informatikai stratégia tervezése BPR üzleti folyamatok újjászervezése Dr. Kovács Árpád Endre SZIE – GTK TATA Kiválósági Központ és Informatikai Intézet.

Az előadások a következő témára: "Az informatikai stratégia tervezése BPR üzleti folyamatok újjászervezése Dr. Kovács Árpád Endre SZIE – GTK TATA Kiválósági Központ és Informatikai Intézet."— Előadás másolata:

1 Az informatikai stratégia tervezése BPR üzleti folyamatok újjászervezése Dr. Kovács Árpád Endre SZIE – GTK TATA Kiválósági Központ és Informatikai Intézet (TKI) 2011. március 25. INFORMÁCIÓGAZDÁLKODÁS

2 BPR Üzleti folyamatok újjászervezése

3 BPR: Business Process Re-engineering

4 A téma összefoglalója Mit jelent a BPR Újjászervezés / hatékonyságnövelő módszerek Szervezeti ellenállás Mi a TQM és a BPR között a különbség Mi történik az újjászervezés után A folyamatszemléletű gondolkodásA folyamatszemléletű gondolkodás Az előadásban következő témákról esik szó:

5 Az IR fejlesztést kiváltó tényezők érdekszféra IS/IT fejlesztés külső üzleti környezet külső üzleti környezet belső üzleti környezet belső üzleti környezet külső IR/IT lehetőségek külső IR/IT lehetőségek belső IR/IT környezet belső IR/IT környezet IR/IT stratégia jövőbeli alkalmazás-portfólió jövőbeli alkalmazás-portfólió + infrastruktúra

6 - BPR - a szakirodalmakban eltérő terminológiákkal találkozhatunk újjászervezés vs. újraszervezés vs. újratervezés??? design – tervezés re – át-, újra-, újjá szavak közötti értelmezésbeli különbségek BPR lényege: teljesen új alapokra helyezi a szervezeti komponenseket és a folyamatokat (nem a „még egyszer, ismét, újra” szavakon van a hangsúly!)

7 Mi NEM tekinthető újjászervezésnek? a korszerű technológiai lehetőségeket kihasználva automatizálunk folyamatokat az elavult IR korszerűsítése, új IT lehetőségek alkalmazása az érintetlenül hagyott szervezetben a szervezet öncélú kiiktatása, hierarchiaszintek kiiktatása, karcsúsítás

8 Újjászervezés vs. hatékonyságnövelő módszerek növekvő fogyasztói igények: minőségi megoldások BPR-tól való félelem: nem a magas költségek, hanem a humán tényező (stabilitás, biztos megszokott formák, vezetői pozíciók és folyamatok) riasztja vissza a felsővezetőket a lassúbb, fokozatos fejlesztés kevesebb kockázattal és áldozattal jár

9 Szervezeti ellenállás a BPR megoldással szemben félelem a szervezeti változásoktól hosszú fejlesztési idő túl nagy a BPR projekt fejlesztés kockázata nagyon magasak a fejlesztési költségek LEGNAGYOBB VESZÉLY KEVÉSBÉ KOCKÁZATOS TÉNYEZŐK

10 TQM és a BPR (1) TQM: Total Quality (Movement vagy) Management A TQM lényege: egy vállalat akkor tud minőségi eredményeket elérni, ha a teljes üzleti folyamat minden feladatát a minőségi eredmények szem előtt tartásával végzi, hajtja végre.

11 TQM és a BPR (2) a két módszer alapvető célkitűzési megegyeznek különbség: az üzleti folyamatok fejlesztésének módja TQM: –folyamatos fejlesztést jelent –az „iterativitás” és a „végnélküliség” sajátosságait magában foglalva BPR: –radikális fejlesztési célokat definiál, –a várható eredmények elérését egy adott időtartamon belül (adott határidőre) definiálja

12 TQM vs. BPR (3) TQM fejlesztésBPR innováció A fejlesztés jellege EvolúciósRevolúciós (forradalmi) Kiindulási alap Meglevő folyamatokÚj állapot, „tiszta lap” A változtatás módja FokozatosRadikális A változtatás gyakorisága FolyamatosEgyszeri Időigény Sok rövid szakaszHosszabb időszak Megközelítés bottom-upTop-down Feladatok jellege/kiterjedés Funkción belüli, szűkebbFunkciók közötti, rendszerszintű Változás jellege MunkaszervezésSzervezeti struktúra Kockázat MérsékeltMagas Elsődleges eszközök Statisztikai elemzésekInformációtechnológia A változás típusa KulturálisKulturális/strukturális

13 Az újjászervezés után folyamatokban gondolkodás, team munka (egyenrangú, nagyfokú önállóságú tagok), alkalmazotti felelősség növekedés szerepek megváltozása – szervezeti struktúra laposodik teljesítményértékelés (munkában töltött idő helyett), eredmények alapján történő díjazás vállalati kultúra – nem a főnök, hanem az ügyfél, a vevő a meghatározó, akik a vállalat jólétét meghatározzák, „laposodás” miatt a vezető közvetlenebb kapcsolatba kerül az alkalmazottakkal, fogyasztókkal

14 A folyamatszemléletű gondolkodás a korábbi funkciószemléletű megközelítés helyett folyamatszemléletű gondolkodás a TQM már előrevetítette a folyamatszemléletű gondolkodás jelentőségét BPR fejlesztések középpontjában a folyamatok állnak

15 VÉGE