Szervezeti viselkedés Motiváció

Az előadások a következő témára: "Szervezeti viselkedés Motiváció"— Előadás másolata:

1 Szervezeti viselkedés Motiváció
Krajcsák Zoltán Egyetemi tanársegéd BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék

2 Motiváció szerintünk Alkalmazottként Menedzserként Konklúzió

3 A motiváció fogalma – 1. Szükségletek (motívumok) → késztetések → motivált magatartás Azon késztetéseket nevezzük motivációnak, amelyek a szükségletet csillapító viselkedésre irányulnak. Motívumok: Biológiai motívumok (túlélés, utódgondozás, éhség) Tanult motívumok (szocializáció eredménye) Erősebb késztetés → intenzívebb cselekvés

4 A motiváció fogalma – 2. Motiváció: Ösztönzési nehézségek okai:
Pszichológiai eredetű fogalom Vezetéselméleti fogalom Ösztönzési nehézségek okai: Motívumok komplex rendszert alkotnak Csak a viselkedésen keresztül figyelhetők meg A motívumok különböző erősségűek, állandóan változnak

5 Néhány kapcsolódó fogalom
Szükséglet: Hiány a szervezetben Cselekvés → hiány megszűnése Homeosztázis: A belső környezet dinamikus állandósága Drive: Szükségletet csökkentő viselkedésre indít Pl. szomjúság, éhség, szexuális vágy Vágy: Előzetes tapasztalás során alakul ki Választási lehetőség esetén előnye van

6 A motiváció folyamata Robbins: minél nagyobb a feszültség, annál nagyobb az erőfeszítés

7 A motiváció alapmodellje
TELJESÍTMÉNY = KÉPESSÉG × MOTIVÁCIÓ Emberi összetevők -egyéni jellemzők -csoporthatások Teljesítmény Elégedettség Szervezeti jellemzők -technológia -struktúra Vezetői motivációs stratégiák INPUT OUTPUT KÖZVETÍTŐ VÁLTOZÓ

8 Tartalomelméleti motivációs modellek

9 Maslow szükséglethierarchia modellje
ön- megvalósítás megbecsülés társas igény biztonsági szükségletek fiziológiai szükségletek magasabb rendű szükségletek alapszük-ségletek

10 Maslow szükséglethierarchia modellje
Későbbi kiegészítések: Kognitív szükségletek (megbecsülés fölé) Esztétikai szükségletek (önmegvalósítás alá) Transzcendencia szükséglet (a piramis csúcsán) Hierarchia törvény: Egy felsőbb rendű szükséglet csak akkor hat a viselkedésre, ha az alapvetőbbek kielégítettek Az elmélet kritikája: A szükségletek rendszere nem hierarchikus Nem minden szükséglet sorolható be A kielégített szükséglet nem feltétlenül aktivál magasabb rendű szükségletet A magasabb rendű szükségletek tekintetében túl nagyok az egyéni különbségek

11 Maslow-i szükségletek és ösztönzők
NÉHÁNY ÖSZTÖNZŐ Fiziológiai Pénz, fűtés, világítás Biztonsági Pénz, munkavégzés biztonsága, hosszú távú foglalkoztatás Társas igény Jó csoportlégkör, szakmai közösségek, közvetlen kapcsolatok Megbecsülés Előléptetés, teljesítményprémium, munkakör-szélesítés, rotáció Önmegvalósítás Nagyobb döntési felelősség, kreatív feladatok, önállóság, önellenőrzés, fejlődés lehetősége Forrás: Bakacsi (2007): Szervezeti magatartás és vezetés

12 Alderfer ERG elmélete – 1.
E (existence): Létérdek Maslow-féle fiziológiai szükségletek Biztonsági szükségletek R (relatadness): Kapcsolati érdek Maslow-i társas igény G (growth): Növekedési igény Megbecsülés iránti és Önmegvalósítási szükséglet

13 Alderfer ERG elmélete – 2.
Alderfer vs. Maslow Egyidejűleg több szükséglet is befolyásolhatja a viselkedést Ha egy magasabb szükséglet kielégítése korlátokba ütközik, megnő az esélye egy alacsonyabb rendű szükséglet kielégítésének A fejlődési szükséglet sajátossága: kielégítése esetén az igény intenzitása nő A szükséglet intenzitása két esetben nő számottevően: ha könnyen kielégíthető, vagy ha kielégítése akadályokba ütközik Egyszerűbb, áttekinthetőbb struktúra, eltörli a szükségletek hierarchikus mivoltát

14 Herzberg kéttényezős modellje – 1.
KITA és a motiváció Negatív fizikai KITA Negatív pszichológiai KITA Pozitív pszichológiai KITA A KITA önmagában nem motiváció Néhány rossz példa a pozitív KITA-ra Munkaidő csökkentése Folyamatos fizetésemelés és járulékos juttatások Tréningek Kommunikáció, tanácsadás

15 Herzberg kéttényezős modellje – 2.
Nagyszámú, 1685 alkalmazott megkérdezésével végzett kutatás eredményei A modell alapgondolata: az elégedettséget és elégedetlenséget más tényezők megléte vagy hiánya okozza. Az elégedettség ellentéte nem az elégedetlenség, hanem a munkával való elégedettség hiánya (és fordítva!).

16 Herzberg kéttényezős modellje – 3.
Higiénés eszközök Motivátor eszközök Felügyelet Teljesítmény Kapcsolat a főnökkel Elismerés Munkafeltételek Felelősség Fizetés Előmenetel Munkatársi kapcsolatok Fejlődés Státus Maga a munka → elégedetlenség forrása → elégedettség forrása Forrás: F. Herzberg (2003): One More Time: How do You Motivate Employees?

17 Herzberg kéttényezős modellje – 4.
Legfontosabb megállapítások: A higiénés tényezők hiánya elégedetlenséget okoz, miközben nagyfokú meglétük legjobb esetben is csak semleges attitűdöt váltanak ki. A motivátor tényezők megléte az elégedettség forrása, míg hiányuk nem vezet a munkával való elégedetlenség kialakulásához. A motiváció növelésének alapja a munkakör gazdagítása.

18 Herzberg kéttényezős modellje – 5.
Alapelvek (néhány példa) Motivátorok Az ellenőrzés részleges csökkentése a felelősségre vonhatóság mellett Felelősség, teljesítmény A saját munkára vonatkozó felelősségre vonhatóság növelése Felelősség, elismerés Új és nehezebb feladatok bevezetése Fejlődés, tanulás Egy teljes munkaegység rábízása egy emberre Felelősség, teljesítmény, elismerés Időszakos beszámolók hozzáférhetősége az alkalmazott sz. Belső elismerés Forrás: F. Herzberg (2003): One More Time: How do You Motivate Employees?

19 Herzberg kéttényezős modellje – 6.
A munkakör gazdagítás néhány feltétele Olyan munkakörök kiválasztása, melyekben Nem túl költséges a változtatás, Rossz az emberek munkaattitűdje, A higiéné túl költséges lenne, A motiváció hatással lehet a teljesítményre. Horizontális terhelés helyett vertikális Az alkalmazottak folyamatból való kihagyása Felkészülés a kezdeti teljesítmény visszaesésre Felkészülés az első vonalbeli vezetők ellenállására

20 Herzberg kéttényezős modellje – 7.
Az elmélet kritikái: Az emberek hajlamosak pozitív élményeiket maguknak tulajdonítani, míg a negatívakat a környezet (munkahely) okaként feltüntetni, A modell valójában nem motivációelmélet, hanem attitűdvizsgálat, Nincs pontos mérce: hova soroljuk azt, aki munkájának egy részével elégedetlen, de összességében elégedett? A Herzberg által feltételezett kapcsolat a motiváció és a teljesítmény között nem egyértelmű, ez utóbbit nem vizsgálta.

21 McClelland motivációelmélete – 1.
3 alapmotívum vizsgálata: Teljesítménymotívum (need for Achievement) Hatalommotívum (need for Power) Kapcsolatmotívum (need for Affiliation) Kutatásának módszere: Workshopok segítségével a menedzseri stílusok és a munkacsoport attitűdjének vizsgálata (visszacsatolás) Milyen gyakran jut eszébe, hogy vmit jobban csináljon, mint azelőtt? (nAch) A baráti kapcsolatok fontossága (nAfl) Másokra való hatás fontossága (nPow)

22 McClelland motivációelmélete – 2.
A beosztottak 6 kérdés mentén értékeltek: A szabályok követésének fontossága Felelősséggel való felruházás mértéke Mekkora a hangsúly az egyéni teljesítményen A jutalmazás és büntetés egyensúlya A szervezet áttekinthetősége Csapatszellem Azok a legjobb menedzserek,ahol a munkamorál a legjobb: az 5. és 6. kérdésre adott válaszok maximuma

23 McClelland motivációelmélete – 3.
Teljesítménymotiváció (nAch) Sikerre való törekvés Mások teljesítményének meghaladása Azonos teljesítmény elérése kevesebb idő alatt Elutasítja a túl magas és túl alacsony kockázatú helyzeteket A teljesítménymotiváció ellentéte a kudarckerülés Cél vonzereje: nehezebb feladat esetén nagyobb, a siker valószínűségével párhuzamosan viszont csökken.

24 McClelland motivációelmélete – 4.
Hatalommotívum (nPow) Mások befolyásolásának fontossága Saját tekintély erősítése a hatalom megtartására Agresszív viselkedés Erős érzelmi hatásokra való törekvés Két alaptípusa: Szervezeti típusú menedzser, Személyes hatalom orientálta menedzser A hatalommotívum és az eredményesség között gyenge, de pozitív korreláció tapasztalható.

25 McClelland motivációelmélete – 5.
Társulási (kapcsolat) motívum (nAfl) Mások által való elfogadás iránti igény Barátságos kapcsolatok kialakítása Kölcsönös megértésre és együttérzésre vágynak Fontos a társas kapcsolatok fenntartása Önmagában nem alapja a hatékony vezetésnek

26 McClelland motivációelmélete – 6.
Legfontosabb megállapítások: A szervezeti eredményesség szempontjából az erős hatalommotívum a mérvadó A hatalomra való törekvés azonban ne öncélú legyen – érettség feltételezése A legjobb vezető erős hatalommotívummal és közepes affiliációs motívummal rendelkezik Az egyes tanult motívumok – jellegükből adódóan – fejleszthetők, pl. tréningekkel Az erős teljesítménymotívum gátolja a hatékony csoportmunkát A szervezeti menedzser szervezetorientált, szeret dolgozni, erős az igazságérzete Forrás: D. C. McClelland, D. H. Burnham (2003): Power is The Great Motivator

27 Folyamatelméleti motivációs modellek

28 Elváráselméleti modell (Vroom)
Feltételezések A motiváció racionalista felfogása Az egyének csak olyan erőfeszítésekre hajlandóak, amelyek valamilyen kívánatos eredményre vezetnek Ráfordítások és hozamok becslése Alternatívák felállítása és kiválasztása Az elmélet alapja Az egyén motivációja attól függ, hogy adott erőfeszítés milyen eredményre vezet, és az eredményért kapott jutalom mennyire vonzó számára.

29 Elváráselméleti modell – 2.
Az elmélet 3 kulcskategóriája Vonzerő (valencia) Várakozás (E-T; T-K) Kötés (E-T-K = E-T és T-K közötti korreláció) Valencia: Azt mutatja meg, hogy egy adott magatartás okozta várható következmény mennyire vonzó számunkra. Egyéni értékrendszer határozza meg. Értéke: -1 és +1 között. Befolyásoló az időtényező is.

30 Elváráselméleti modell – 3.
Várakozás: Annak az esélye, hogy adott cselekvésnek meghatározott következménye lesz. Értéke 0 és +1 között. Két alaptípusa: Erőfeszítés – teljesítmény (E-T) kapcsolat. Befolyásol: Feladat nehézsége Esély a sikerességre Teljesítmény – következmény (T-K) kapcsolat. A motiváció szükséges feltétele a stabilizált T-K kapcsolat (teljesítmény/jutalom) A T-K kapcsolatnak kitüntetett szerepe van a modellben.

31 Elváráselméleti modell – 4.
Kötés: Az E-T és a T-K közötti kapcsolat erőssége Annak esélyét mutatja meg, hogy egy meghatározott viselkedés milyen valószínűséggel hozza meg a számunkra vonzó jutalmat. A motivációs erő egyenlete: P(E-T) x P(T-K) x V = motivációs erő A munkavállalók 3 alaphiedelme: Hiszi, hogy cselekvése vonzó jutalmat eredményez Hiszi, hogy ez a jutalom fontos számára Hiszi, hogy képes az elvárt szinten teljesíteni

32 Elváráselméleti modell – 5.
A motiváció alapfeltételei: Teljesítmény = Képesség x Motiváció Megfelelő motiváció nélkül nincs teljesítmény A motiváció önmagában kevés – a körülmények is legyenek megfelelőek (képesség, erőforrások, techn.) P(E-T) érték Ha a teljesítmény vonzerejének értéke nem magas → nem leszünk motiváltak Szintén kevés, ha az elérendő teljesítmény értéke vonzó, de az erőfeszítés kevés eséllyel vezet eredményre P(T-K) x ∑V Ha az erőfeszítés kevés eséllyel vezet el a kívánt következményhez, kevéssé leszünk motiváltak – akkor is, ha a valencia értéke nagy.

33 Elváráselméleti modell – 6.
Az elmélet következtetései: Legyenek a célok világosak és egyértelműek (E-T kapcsolat) Mérhetőség Idő Körülmények Ideális és elfogadott teljesítményszintek definiálása Elért teljesítmények lehetőleg azonnali jutalmazásának fontossága (T-K kapcsolat) Egyéni preferenciák ismeretének fontossága (Valencia)

34 Elváráselméleti modell – 7.
Az elmélet kritikái: Az empirikus kutatásokat hasonló munkát végző alkalmazottak között végezték Az elmélet feltételezi, hogy az alkalmazott minden motivációja és döntése tudatos Az elmélet nem foglalkozik a következmény tartalmával, csak a motivációt vizsgálja Nem mindig egyértelmű a kapcsolat E, T és K között: a következmény (jutalom) nem feltétlenül egyéni teljesítmény eredménye

35 Méltányosság-elmélet (Adams)
Az elmélet lényege: A jutalmaknak nem csak az abszolút, hanem a relatív értéke is meghatározó. Az embereket az motiválja, hogy méltányos kapcsolatokat tartsanak fent, és a méltánytalan eseteken változtassanak Méltányosság: a befektetett javak (inputok) és az eredmények (outputok) aránya A jutalmat nem az elvárthoz, hanem a mások által kapott jutalmakhoz viszonyítja A motiváció a méltánytalan helyzetek érzésekor keletkezik

36 Méltányosság-elméleti modell – 2.
A méltányosság egyenlete: OP/IP =OR/IR (befektetések / hozamok) IP/IR: saját és referenciaszemély inputja OP/OR: saját és referenciaszemély outputja Méltánytalanság OP/IP > OR/IR, vagy OP/IP < OR/IR Inputok: Amelyeket az egyén munkájába invesztál Elvárjuk, hogy ezeket mások elismerjék Szakértelem, készség, tapasztalat, munkára fordított idő

37 Méltányosság-elméleti modell – 3.
Outputok: Amelyeket meg kell kapnunk az elvégzett munkért cserébe Lehetnek pozitívan értékelt dolgok (fizetés, elismerés), de lehetnek elkerülendő, negatív következmények is Referenciaszemély: Olyan személy, aki képességeiben és munkatevékenységében hozzánk hasonló

38 Méltányosság-elméleti modell – 4.
A méltányossághoz mérlegelt jellemző… Inputok Eredmények Elkötelezettség Munkakör biztonsága Jó megjelenés Fejlődési lehetőség Minőség Elismerés Megbízhatóság Megfelelő munkafeltételek Felelősségvállalás Jó kapcsolatok Kooperációs készség Tervszerűség Alkalmazkodóképesség A munka mennyisége Sokoldalúság Státusz Kezdeményezőkészség Személyes életminőség

39 Méltányosság-elméleti modell – 5.
Méltánytalanság Belső feszültséget kelt: harag – bűntudat OP/IP < OR/IR, vagy OP/IP > OR/IR Pl. alulfizetés, vagy túlfizetés máshoz képest Méltánytalanság csökkentése: Inputok megváltoztatása (több vagy kevesebb energia) Szándék az eredmények megváltoztatására Saját O/I arány megváltoztatása (attitűdváltoztatás) Referencia O/I arányának átértékelése Referenciaszemély megváltoztatása Kilépés a helyzetből (szervezetből)

40 Méltányosság-elméleti modell – 7.
Az elmélet kritikái: Feltételezi, hogy a sokféle jutalom (következmény) egyazon skálán értékelhető A kutatási eredmények inkább érzékeltetik, mintsem bizonyítanák az állításokat Az alapfogalmak pontatlanok (nehéz megmon-dani, hogy mi válik befektetéssé és hozammá) Nem vesz figyelembe olyan emberi tulajdonsá-gokat, mint önzőség vagy együttműködés Feltételezi, hogy az egyént extrinzik eszközök motiválják (ellenben Herzberg-gel) Nem mindegy, hogy adott befektetéshez milyen típusú hozamra számíthatunk

41 Célkitűzés-elméleti modell (Locke)
Az elmélet lényege: Az emberi cselekedetek célvezérletek – tudatos célok által irányítottak Az egyéni teljesítmények közötti különbségek a különböző teljesítménycélokban rejlenek Abból indul ki, hogy az egyén mit akar elérni Céljellemzők: Tartalom Specifikum: határozott – körülhatárolatlan Nehézség: könnyű – közepes – nehéz Intenzitás

42 Célkitűzés-elméleti modell – 2.
Teljesítmény – nehézség – specifikum: A célszint, a kihívás és a teljesítmény között lineáris kapcsolat áll fenn. A specifikus és nehéz célok magasabb teljesítményt eredményeznek, mint a körülhatárolatlan célok. A specifikus célokkal rendelkezők teljesítménye egyenletesebb. Ha a cél reális, az elkötelezettség és a teljesítmény nő. A cél → elköteleződés folyamatát a munkatársak is befolyásolhatják. A közepesen nehéz célokért ajánlott jutalom növeli leginkább az elkötelezettséget.

43 Célkitűzés-elméleti modell – 3.
Célválasztás: Nagyobb valószínűséggel választ valaki egy célt, ha azt elérhetőnek véli. Magasabb személyes hatékonyságú egyének inkább nehezebb célokat választanak A célválasztás során döntő a cél fontosságának egyéni megítélése. A célválasztás befolyásolásának legegyszerűbb módja, ha egy legitim személy tűzi ki a célt – a bevonásnak döntő jelentősége van! Visszacsatolás! (önálló, vagy felettes általi)

44 Célkitűzés-elméleti modell – 4.
Közeli és távoli célok Elsősorban a közeli célok befolyásolják a teljesítményt. Sikeresebbnek bizonyulnak azok, akik a hosszú távú céljaikat rövidebb célokra osztották fel. Egy alcél elérése növeli az önbizalmat, a sikeresség érzetét és a munkával való elégedettséget. Azok, akik alcélokat is kitűznek, hosszabb ideig tartanak ki a feladat mellett. Összegezve: a közeli célok kitűzése pozitívan befolyásolják a motivációt és a teljesítményt.

45 Célkitűzés-elméleti modell – 5.
Az elmélet kritikái: Elsősorban egyszerűbb munkakörökben alkalmazható (egyszerűbb teljesítménymérés) Játszmák kialakulása: az alkalmazottak egyre kisebb célokat alakítanak ki a vezetőkkel szemben Nincs bizonyítva, hogy nagyobb eredmény elérése megelégedettséget okoz A cél önmagában nem jár teljesítménnyel (elkötelezettség és meggyőződés is kell) A cél szenvedéllyé válhat A célkitűzés nem független a korábbi sikerektől és kudarcoktól

46 Szociális tanuláselméleti modell – 1.
Az elmélet lényege: Mások magatartásait megfigyeljük, a pozitív mintát követjük Minden emberben erős az utánzásra való hajlam Szervezetben a legjobb teljesítményű vagy kiemelkedő kollégát utánozzuk Egyéni mérlegelés két dimenzió mentén: Saját kompetencia: képes lesz-e az adott módon viselkedni Következmény: az adott viselkedéssel eléri-e a kívánt eredményt

47 Szociális tanuláselméleti modell – 2.
A motiváció fokozásának eszközei: Vállalaton belüli tréningek (filmek, előadások, szerepjátékok). Belső jutalmazás, önmegerősítés (egyéni standardoknak való megfelelés elégedettséggel tölt el). Egyéni standardok kialakításában olyan kolléga vegyen részt, akivel adott a személyes vonzalom. A szociális tanuláselméleti modell értékes külső (extrinzik) jutalmakkal kiegészítve rendkívül hatékony motivációt eredményez.