Az emberi erőforrás. Humán erőforrás menedzsment (Human Resource Management, HRM) „ Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! A CFO Magazine.

Az előadások a következő témára: "Az emberi erőforrás. Humán erőforrás menedzsment (Human Resource Management, HRM) „ Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! A CFO Magazine."— Előadás másolata:

1 Az emberi erőforrás

2 Humán erőforrás menedzsment (Human Resource Management, HRM) „ Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi igazgatói szerint az emberi erőforrás hozza a legnagyobb, 10 százalékos megtérülést, míg az eszközök csupán 7 százalékos ROI-t eredményeznek, a pénzügyi befektetések pedig 4,5 százalékost. Ennek megfelelően a pénzügyi igazgatók ma már a befektethető eszközök közel kétharmadát a szellemi tőkére, a vállalat alkalmazottaira szánják.” Figyelő 2002. 10.18.

3 Az emberi erőforrás: a vállalatnál alkalmazott munkavállalóknak összessége, mely a munkavégzéshez szükséges képességek, a szakismeret és a munkamegosztásban elfoglalt helyük szerint strukturált összessége önálló, szabad akarattal rendelkezik, amellyel cselekvéseit, s ennek révén a teljesítményét is, képes szabályozni. Az emberi erőforrás felértékelődése

4 Gazdasági-jogi szabályozási környezet: Alkotmány Munka Törvénykönyv - mennyi a törvényes munkaidő, túlóra, szabadság, szociális- kulturális járandóságok (alsó határt határozzák meg) Kollektív szerződés minimumbér.

5 A munkaerő-gazdálkodás funkciói: Emberi erőforrásokkal való gazdálkodás általános teendői - a vállalat munkaerő-szükségletének és munkaerő-keresletének meghatározása - a lehetséges fedezeti források feltárása és a szükséglettel való összehangolása - a szükséges munkaerő megszerzése, szelekciója - a munkaerő munkába állítása - a munkaerő fejlesztése és megőrzése A munkakapcsolatok kezelése - munkáltatók és a szakszervezetek közötti tárgyalások megszervezése és lebonyolítása - belső munkaerőpiac kialakítása - a dolgozók vállalati döntésekbe való bevonási módjainak kimunkálása - szociális kérdések kezelése Bér- és jövedelemgazdálkodás, valamint az érdekeltségei rendszer kialakítása A munka megszervezése A belső érintettek képzési, továbbképzési folyamatainak irányítása és szervezése

6 A személyügyi tevékenység hat fejlődési szakasza Armstrong alapján

7 I. Az első világháborúval lezáruló "Welfare" korszak, amelynek fő jellemzője a szociális, gondoskodó magatartás, a nagylelkű, keresztény vállalkozó jótékonykodása.

8 II. A két világháború közötti "Personnel Administration" korszak. Ekkor jelennek meg olyan tevékenységek, mint a munkaerő- felvétel, alapfokú képzés, nyilvántartás, amelyek ma is szerves részét képezik a személyügyi tevékenységek rendszerének.

9 III. A második világháborút követően az 50-es évekre a "Personnel management - the developing phase", vagyis a "Személyügyi tevékenység - a fejlődő szakasz" a jellemző, amelyben a személyügyi szolgáltatások teljes skálája kiépül, beleértve a bérszámfejtést, a szakmai képzést, a tanácsadást és a munkaügyi kapcsolatokat is.

10 IV. A hatvanas-hetvenes évek a "Personnel management - the matura phase", vagyis a "Személyügyi tevékenység - a fejlett szakasz". Az előző tevékenységek kiegészülnek szervezet- és vezetésfejlesztéssel, rendszeres képzéssel, munkaerőtervezéssel, teljesítményértékeléssel, a magatartástudományok motivációs elméleteinek gyakorlati alkalmazásával, a stratégiai tervezés egyes elemeinek a bevezetésével.

11 V. A nyolcvanas évek a "Personnel management - the entrepreneurial phase", vagyis a "Személyügyi tevékenység - a vállalkozói fázis". A piacgazdaság követelményeinek fokozódó érvényesülése a személyügyi politikában. Hangsúly a vállalat iránti elkötelezettségen és a közösségi érzés fejlesztésén van. Az emberi erőforrás-gazdálkodás (Human Resource Management) koncepció ekkor válik kiemelkedő fontosságúvá.

12 VI. A kilencvenes évek terméke a "Personnel management - the post-enterpreneurial phase", vagyis a "Személyügyi tevékenység - a poszt - vállalkozói fázis", amelynek középpontjában a vállalati kultúra és a csapatmunka áll. Előtérbe kerül a humán erőforrás menedzsment stratégiai szemléletének erősítése, valamint az Európai Közös Piac és a Szociális Karta követelményeinek figyelembevétele.

13

14 Hagyományos, Adminisztratív Hagyományos, Munkaügyi kapcsolatok Újító, Professzionális Újító, Kifejlett A személyügyi menedzsment komplex rendszerének működtetése A személyügyi menedzsment komplex rendszerének működtetése Konfliktuskezelés, tárgyalás, megegyezés Konfliktuskezelés, tárgyalás, megegyezés Konfliktuskezelés, tárgyalás, megegyezés Adatnyilvántartás, jogszabályok szabályzatok betartása Adatnyilvántartás, jogszabályok, szabályzatok betartása Adatnyilvántartás, jogszabályok szabályzatok betartása

15 A humán erőforrás gazdálkodás tartalma Armstrong: Az emberi erőforrás menedzsment olyan stratégia, amellyel megszerzik, fejlesztik, irányítják, motiválják és elkötelezetté teszik a szervezet kulcsfontosságú erőforrását, a szervezetben és a szervezetért dolgozó embereket.

16 A HRM 4 alapelve Az emberi erőforrás a szervezet legfontosabb vagyona és hatékony kezelése a szervezet sikerének kulcsa. Szervezeti sikert a legnagyobb valószínűséggel akkor lehet elérni, ha a humánstratégia és a humánpolitika szorosan kapcsolódik a stratégiai tervekhez és hozzájárul a vállalati célok eléréséhez. A vállalati kultúra, az értékrend, a munkahelyi légkör és a vezetői magatartás a szervezeti siker fő összetevői. Folyamatos erőfeszítéseket kell tenni az emberek közötti egység javítására úgy, hogy a szervezet tagjai saját céljaikat a vállalkozás sikere, a szervezeti célok megvalósítása érdekében kifejtett tevékenységükkel érjék el.

17 A HRM 4 kulcsfogalma Stratégiai integráció - a HRM beépülését jelenti a stratégiai tervezésbe és a vezetők mindennapi munkájába. Elkötelezettség - az alkalmazottak szervezethez kötése, amely arra a feltételezésre épül, hogy a szervezet iránt elkötelezett dolgozók elégedettebbek, s magasabb teljesítményt nyújtanak. Rugalmasság - alkalmazkodó és változásokra fogékony szervezet létrehozása, beleértve a munka gazdagítását, önálló csoportmunkát és a munkaerő konvertálhatóságát, sokoldalúságát. Minőség - a munkaerő jó minőségének fenntartása és fejlesztése, a szakértelem és kompetencia, mely a jó minőségű javak és szolgáltatások előállításának feltétele.

18 Az emberi erőforrás-gazdálkodás stratégiája A vállalati stratégia kiemelkedően fontos része Szoros kölcsönhatásban van a szervezeti struktúrával (meghatározza az emberek közötti tevékenység és információcsere szerkezetét) és a szervezeti kultúrával Stratégiai, taktikai és operatív döntések egymásra épülése

19 Vállalati stratégia A vállalat küldetése Távlati tartós célok Elvégzendő feladatok munkakörök Szervezeti struktúra Munkaerő-szükséglet

20 Szint Emberi erőforrás ellátás Bérezés és ösztönzés ÉrtékelésFejlesztésKarriertervezés Stratégiai (hosszú táv) A vállalkozás működéséhez hosszú távon szükséges emberi erőforrások jellemzőinek meghatározása. A jövő igényeit tükröző szervezetfejlesztés. A juttatások alakulásának hosszú távú trendjei. A küldetésből következő ösztönzési elvek. A vállalat hosszú távú érdekeinek rögzítése. Az értékelés várható jövőbeni dimenziói, szempontjai. Az emberi erőforrásokkal kapcsolatos jövőbeni követelmények feltárása. A vállalkozáshoz alkalmazkodni tudó tevékenységi rendszerek kialakítása. A szervezeti és egyéni célok hosszú távú kapcsolatának alapelvei a vállalkozásnál. Taktikai (középtáv) A hosszú távon érvényes kiválasztási szempontok meghatározása. A felvételek marketingje. A pénzjövedelemne k több évre szóló egyénenkénti tervezése. A béren kívüli juttatások tervezése. Az értékel­ rendszerek kialakítása. Az egyes munkavállalók személyes lehetőségeinek feltárása. A szervezetfejleszté s programja. A vezetési rendszer fejlesztésének programja. Az egyéni fejlesztés programja. Az előmeneteli lehetőségek azonosítása. Karriertervezési tanácsadás. A szervezet és egyén kapcsolatainak harmonizálása. Operatív (rövid táv) Munkaerő ellátási terv végrehajtása. Ellenőrző- irányító rendszerek működtetése A bér és jövedelemtervek végrehajtása. A béren kívüli juttatások rendszerének működtetése. Az értékelési rendszer működtetése. Kapcsolattartás a bérezéssel a fejlesztéssel. Oktatás, képzés operatív szervezési feladatok. Az egyén és a munkafeladat egymáshoz rendelése. A karrier következő állomásának meghatározása.

21 Főbb tevékenységi területek Szervezeti (vállalati) és humán stratégia. Szervezettervezés és szervezetfejlesztés. Munkaerőtervezés. Munkaerőtoborzás, kiválasztás, beillesztés, leépítés. Képzés és fejlesztés. Teljesítményértékelés. Bér- és fizetési adminisztráció. Munkaügyi kapcsolatok, vezetés és a szakszervezetek közötti viszony. Egészségügy és munkavédelem. Jóléti ügyek, szociálpolitika.

22 Zárójelesen: Szkeptikusok Többen fenntartásukat fejezik ki a HRM bizonyos manipulatív sajátosságai miatt. Azt állítják, hogy az „ami a General Motorsnak jó, az egész Amerikának jó” elvet magukénak valló, a HRM-et megvalósítani kívánó vezérigazgatók hiszik, hogy „ami a cégnek jó, az minden emberünknek jónak kell lennie.”

23 A HRM gyakorlati alkalmazásának két változata (Armstrong) A „hard HRM”, vagyis a kemény emberi erőforrás menedzsment, amelyet elsősorban az Egyesült Államok cégei alkalmaznak. Ebben a metódusban az alkalmazottakat bármely más erőforráshoz hasonlóan input-output egyenleg egyik tényezőjeként kezelik. Ez a költség-haszon elven alapuló hatékonysági megközelítés. A vállalatvezetés és az emberi erőforrás menedzsment a szakszervezetek megkerülésével közvetlen kapcsolatokat alakít ki egyénekkel és csoportokkal, de az alkalmazottakat nem vonja be a döntésekbe.

24 Soft HRM A „soft HRM”, azaz a lágy emberi erőforrás menedzsment az embereket nem egyszerű erőforrásként, hanem gondolkodó és reagáló személyiségként kezeli. Stratégiai hangsúlyt helyez az elkötelezettség erősítésére, ezért informálják a dolgozókat a vállalat küldetéséről, értékrendjéről. Érdekeltté teszik őket a feladatok végrehajtásának módjában. De ez a megközelítés is megtorpan a szervezeti döntéshozatalban való munkavállalói részvétel hangoztatásánál.

25 Szempontok Personnel management (hagyományos személyzeti tevékenység) Human resource management (emberi erőforrás gazdálkodás) Politika, tervezés jellege, időhorizontja követő, operatív, rövidtávú kezdeményező, stratégiai, hosszútávú Szociotechnika alkalmazkodás megfelelés elkötelezettség kreativitás Ellenőrzéskülső kontrollönkontroll Munkaügyi kapcsolatokplurális, kollektív, bizalmatlan kooperatív, individualizálódó, bizalomra épülő A „personnel” és a „human resource management” szembeállítása

26 Szervezet, szerepek bürokratikus, centralizált, formalizált organikus lebontott rugalmas Személyügyi szerep specialista professzionális vezetésbe integrált üzleti-professzionális szolgáltató-tanácsadó Értékelés(gazdálkodás)munkaköltségek minimalizálása az emberi erőforrásokban rejlő lehetőségek maxi- mális kiaknázása

27 A stratégiaalkotás nehézségeinek áttekintése után nézzük a humánerőforráshoz kapcsolódó konkrét feladatokat. A munkaerő-gazdálkodás fő tevékenységei az alábbiak: - az általános teendők (a szükséges munkaerő mennyiségének meghatározása és megszerzése, munkába állítása... stb.); - a munkakapcsolatok kezelése (pl.: a szakszervezettel való tárgyalások, a munkavállalók bevonása a döntésekbe); - bér- és jövedelemgazdálkodás, valamint az érdekeltségi rendszer kialakítása; - a munka megszervezése; - képzés és továbbképzés.

28 Főbb tevékenységi területek részletesebben Szervezeti (vállalati) és humán stratégia. Szervezettervezés és szervezetfejlesztés. Munkaerőtervezés. Munkaerőtoborzás, kiválasztás, beillesztés, leépítés. Képzés és fejlesztés. Teljesítményértékelés. Bér- és fizetési adminisztráció. Munkaügyi kapcsolatok, vezetés és a szakszervezetek közötti viszony. Egészségügy és munkavédelem. Jóléti ügyek, szociálpolitika.

29 Egy munkakör meghatározásához a következő alapvető kérdésekre kell választ adnunk. 1. Ki? (...azaz meg kell határoznunk a fizikai és szellemi követelményeket) 2. Mit? (...azaz meg kell határoznunk az elvégzendő feladatokat) 3. Hol? (...azaz meg kell határoznunk a munka végzésének helyét) 4. Mikor? (...azaz meg kell határoznunk a munkaidőt) 5. Miért? (...azaz meg kell határoznunk és össze kell egyeztetnünk a szervezeti és egyéni célokat, továbbá megfelelő motivációt kell biztosítanunk) 6. Hogyan? (...azaz meg kell határoznunk a munkavégzés módszerét)

30 A munkáltatót terhelő járulékok Társadalombiztosítási járulék – Nyugdíjbiztosítási járulék – Egészségbiztosítási járulék Munkaadói járulék Szakképzési hozzájárulás

31 Munkavállalókat terhelő járulékok Társadalombiztosítási járulékok – Nyugdíjbiztosítási járulék – Egészségbiztosítási járulék Személyi jövedelemadó Munkavállalói hozzájárulás

32 TUDÁSInputA munkakör megfelelő színvonalú betöltéséhez szükséges tudás, tapasztalatok, ismeretek összessége 1.Technikai tudás (gyakorlati tapasztalat, szükséges ismeretek) 2.Management know-how, tervezési, szervezési, controlling, stb. ismeretek 3.Szükséges humán kapcsolatok PROBLÉMA - MEGOLDÁS FeldolgozásA munkakör ellátása során megoldandó problémák komplexitása 1.Gondolati szabadság 2.Gondolati kihívás FELELŐSSÉ G OutputA munkakör cselekvési szabadsága és kihatása az eredményre 1.Cselekvési szabadság 2.Hatásterület 3.Kihatás végeredményre A munkakör tipikus elemei

33 Információ mint erőforrás, információmenedzsment

34 Az információ (mint erőforrás) tulajdonságai: - A döntések inputja - helyettesítheti a többi erőforrást, hiszen a legfrissebb ismeretek birtokában kisebb anyag-, energia-, tőke-, idő- és munkaerő-felhasználással lehet ugyanazt a terméket előállítani; - az információk, mint "termékek" érvényességi ciklusa rövidül, egyre gyorsabban jelennek meg az újabb, pontosabb információk; - az információs technológiák robbanásszerűen fejlődnek és erősen visszahatnak a valós világ folyamataira; - az információ felhasználása vezető iparággá vált; - az információ "áruvá" vált; - forrása az emberiség által felhalmozott tudás, - feldolgozási módszerül az információtechnológia szolgál; - az erőforrás mennyiségben rendkívül nagy ütemben bővül.

35 Információs rendszerek: Fő összetevői: döntéshozó információk technikai apparátus Az információs rendszer alrendszerei: számviteli információs rendszer vezetői információs rendszer informális információs rendszer

36 Számviteli információs rendszer A gazdálkodó szervezetekben lejátszódó gazdasági folyamatokat megfigyeli, megméri, feljegyzi (elemzi, és ellenőrzi). Pénzügyi információkat biztosít a vállalati működés megítéléséhez és a pénzügyi kimutatások elkészítéséhez Követi a vállalatnál zajló eseményeket, rögzíti ezeket Alapját képezi a vezetés és a belső érintettek részére készülő különböző jelentéseknek A döntésekhez szükséges inputokat biztosítja

37 Vezetői információs rendszer A vezetői döntések támogatására hivatott, számszerű és nem számszerű információkat is kezelő számítógépes rendszer A különböző vezetői szinteknek eltérő információs igénye van - felsővezetői támogató rendszerek - szakértői rendszerek - döntéstámogató rendszerek - elektronikus adatfeldolgozás - vállalatirányítási rendszer

38 Információs menedzsment fogalma az információmenedzsment bármely szervezetben lévő információs források hatékony kezelésével és összehangolásával foglalkozik. “az információs környezet menedzselésével, az információszerzés eljárásainak optimális megszervezésével, beleértve az erőforrásokkal való gazdálkodást és felhasználásuk optimális együttesének kialakítását annak érdekében, hogy a keletkező információk maximális hatékonysággal legyenek felhasználhatók a vezetői-irányítói munkában.” /D OBAY, 1997, P. 1//

39 Az információmenedzsment feladatai - a valósághű, naprakész információk gyűjtése, - a gyűjtött és tárolt információk célorientált feldolgozása, - az információk érték és érvényesség szerinti ellenőrzése, kiértékelése, - az információk közötti kapcsolatok megteremtése, - a biztonságos tárolás, a releváns lekérdezhetőség megvalósítása OLY MÓDON, hogy a felsorolt feladatokat: - a szervezeti stratégiával összhangban, - a szervezet nem informatikai munkatársaival szorosan együttműködve, - a meglevő informatikai vagyont megőrizve és kihasználva megteremti a végrehajtás feltételeit és gondoskodik a lehető leghatékonyabb, zavarmentes, folyamatos működtetésről.

40 Az információmenedzsment céljai I. A szervezet határozza meg információs követelményeinek teljességét, és azokat a változó körülményekhez viszonyítva módosítsa, Legyen a szervezetnek naprakész képe a rendelkezésre álló információról, és azokról a szervezeten kívüli forrásokról, amelyekből információ nyerhető, Legyen a szervezetnek megfelelő mechanizmusa arra, hogy információs állományát folyamatosan összevesse követelményeivel

41 Az információmenedzsment céljai II. Gondoskodjon ezek szükség szerinti mélységi feldolgozásáról, hozzáférhető tárolásáról, visszakereséséről, közvetítéséről, olyan kommunikációs folyamatokról, melyek segítségével a költséghatékonyan lehet az információtól a forrástól a használóig áramoltatni, úgy, hogy az információs erőforrások a legszélesebb körben hasznosuljanak Legyen tudatában információs erőforrásai hasznosíthatóságának a szükségletével, és éljen is ezzel a lehetőséggel, annak érdekében, hogy a szervezet minél nagyobb nyereségre tehessen szert.

42

43 Az információ gazdasági értéke hatékonyságnövelő érték - annak elősegítése, hogy "a munka jobban menjen" - To do the job right" hatásosságnövelő érték - annak elősegítése, hogy valóban a megfelelő munkát csináljuk - To do the right job" a megfelelőség növelése - annak támogatása, hogy megfeleljünk az elvárásoknak, tkp. "minden áron".

44 Információmenedzsment és informatika Az információmenedzsment fejlődésében jelentős szerepet kapott az informatika. Dobay Péter 1997-es díjnyertes könyvében már ez a nézőpont is jelentős szerepet kap: az információmenedzsment egyszerre jelenti az információ, mint vállalati vagyon és erőforrás hatékony kihasználásának technikáját, felelősségét és művészetét, illetve ehhez kapcsolódóan az informatikai rendszerek szervezését-vezetését. /Dobay, 1997. p. 16./

45 Az információmenedzsmentnek fejlett, közös IT- alapon kell megvalósulnia Ebbe az irányba hatnak a globális, és nemzeti információs társadalom stratégiák, ennek megfelelően stratégiai jelentősége van, az IT biztosítja a közös nevezőt, a cserélhetőséget, egymásraépülést

46 Folytatás az IT elégíti ki a jobb, hatékonyabb kommunikáció iránti igényt az infokommunikációs eszközpark és a hálózatok segítségével, az IT teszi lehetővé az üzleti élet gyors, komplex fejleményeivel kapcsolatos események követését. (tőzsde, bankrendszer, számviteli, adózás, társadalombiztosítás stb.)

47 A tudásmenedzsment Az információgazdálkodás legújabb forrásaiban az információ menedzselése kifejezést egyre inkább felváltja a tudás menedzselése. Az adatból információ, az információból tudás lesz. A tudás a lánc legtetején álló elem, amely segítséget nyújt abban, hogy az adott helyzetben hozzánk érkező információt befogadjuk, értelmezzük, és következtetéseket vonjunk le belőle.

48

49 Tudás és információ “A tudás olyan strukturált adatokon alapuló információ, amit valaki végiggondol, megért és a saját fogalmi struktúrájában építve, a tapasztalatai, ismeretei által meghatározott környezetben hasznosít, valamint az egyre inkább teret nyerő tudásmegosztásra törekvő szemlélet szerint másokkal is megoszt.” /Géró Katalin, 2000, 106.p./

50 A tudásmenedzsment (knowledge management – KM) A tudásmenedzsment az egyének, csoportok és szervezetek tudásával való gazdálkodása, azaz a meglévő tudás megosztása. A hiányzó tudás megszerzése, végül pedig a tudás termékké vagy szolgáltatássá alakítása illetve felhasználása. A tudásmenedzsment a következő alapkérésekre keresi a választ. A szervezeten belül kinek, hol, mikor, milyen formában, milyen típusú tudásra van szüksége?

51 Tudásmenedzsment és a technológia Az információtechnológia képes ugyan arra, hogy feldolgozza az információt, de ebből még nem keletkezik automatikusan tudás. Leandro Herrero: „a számítógépes rendszerek szerepe ugyanaz a tudásmenedzsmentben, mint ami a nyelvtané az irodalomban.”