Emberi Erőforrás Menedzsment Az emberi erőforrások fejlesztése

Teljesítmény = f(Képesség, Motiváció) Fogalmak Az EE fejlesztése tudatos folyamat, célja hogy hozzásegítsen a megkívánt magatartásváltozás eléréséhez. Az EE fejlesztés az alkalmazottak minden csoportját érinti, azok képzését, képességeik és készségeik fejlesztését. Teljesítmény = f(Képesség, Motiváció)

Az egyéni teljesítmény három alappillére Tudás Készség, képesség Attitűd A kijelölt feladathoz kapcsolódó ismeret A helyzetekhez, feladatokhoz való viszony, motiváció Egy tevékenységre való testi - lelki adottság, alkalmasság

A képzés szükségessége Képzési hiányok (telj. értékelés alapján) Célok változása (belső változások) Stratégia váltás Tulajdonos váltás Kulturális váltás Környezeti változás (külső változások)

Környezeti hatások Globalizáció Szervezeti struktúrák változása Demográfiai változások Munkavállalók igényeinek változása ad 1. Következmények a globális hatások a helyi piacokon is érvényesülnek kevesebb, magasan képzett szakemberre van szükség ad.2. laposabb, diverzifikált struktúrák decentralizált hatáskörök mobilitás szervezeten belül és kívül ad.3. csökkenő számú munkaképes lakosság, kevesebb fiatal kiválóság iránti igény nő ad. 4. autonómia, mobilitás, életminőség, csökkenő lojalitás

A képzés célja: magatartás változás elősegítése Jellemző célkitűzések: A minőség javítása Termelékenység növekedés Technológia váltásra való felkészítés Szervezeti rugalmasság növelése Kulturális váltás Költségek minimalizálása...

Testreszabott vállalaton belüli képzés leggyakoribb témái Vezetői készségek Csoport- és csoport vezetési képességek Projektmenedzsment Problémamegoldás Konfliktuskezelés Támogató magatartás Változások menedzsmentje Karrier építés támogatása Átmeneti helyzetek (krízis) kezelése Üzleti tárgyalások lebonyolítása Az USA-ban készült felmérés (1993) szerinti 10 leggyakoribb téma Forrás: Farkas, Karoliny, Poór, 272 old.

Japán példa a vállalaton belüli programokra (termelés irányítók) Közvetlen termelésirányítók képzés és képességbeli követelményei: A munkafeladat pontos ismerete a felelősségek ismerete vezetői képességek munkairányítási ismeretek munkamódszerek fejlesztésének képessége Minden alkalmazotti csoportra egyszerű követelményrendszert fogalmaznak meg

Követelmények a képzéssel szemben A szervezeti teljesítmény növelése Képzési, fejlesztési célok definiálása tudás, képesség, magatartás Motiváló a beosztottak számára Hatékony szervezés Eredményesség vizsgálata

A képzés hatékonysága A képzés hozzájárulása a szervezeti teljesítményhez (mennyiségi, minőségi jellemzők) Különböző képzési, fejlesztési módszerek költség-hatékonyságával való összevetés Költség/haszonelemzés más beruházásokkal összevetve (ROI-t feltételezve)

A képzés értékelési szintjei (Kirkpatric, Phillips) Szint Tartalom Attitűd Hogyan reagál a részvevő a programra, milyen alkalmazást tervez Ismeretek Milyen változások következtek be az ismeretekben, készségekben Alkalmazás Milyen magatartásváltozás következett be, hogyan alkalmazzák a tanultakat Üzleti eredmény Üzleti mutatókban kifejezhető változások ROI Eredmények pénzügyi értékelése (3. Szint) és a ráfordítások összevetése

Programtervezés Képzési forma meghatározása Tananyag készítés Idő és költségtervezés Kiegészítő programok tervezése Oktatók, trénerek kiválasztása

A képzés módszerei

A képzés technikái Egyéni képzés Csoportos képzés távoktatás, betanítás, iskolarendszerű képzés, stb. Csoportos képzés esettanulmányok, szerepjátékok, stb. Egész szervezetet érintő képzés előadások, filmek, videó, konferencia, elektronikus mail, stb.

Egyéni problémák kezelése Teljesítmény problémák megjelenése Okok azonosítása: pl. követelmények ismeretének hiánya, visszajelzés hiánya, akadályok, képességek hiánya, motiváció hiánya, személyes, magánéleti gondok Személyes problémák esetén jelezni, a munkavégzés akadályainak elhárítását megbeszélni, egyéni problémák megoldása belső ill. külső szakemberekkel

Egyéni problémák kezelése* 2. Egyéni teljesítmény problémák esetén A csökkenő teljesítményre figyelmeztetni segíteni a szakszerű megoldás megtalálásában a jelenlegi teljesítmény fenntartásának következményeit bemutatni Kritika közlése és elfogadásának feltétele a negatív visszajelzés is visszacsatolás könnyebb elfogadni ha konkrét esetekre hivatkozik, javíthatónak ítéljük a kritika tárgya a teljesítmény nem a személy

A menedzsment fejlesztése A menedzsment fejlesztés szükségessége a hagyományos felfogás szerint a szervezet vezetői örökre megtartják vezetői képességüket, ( tapasztalat és önképzés révén) a korszerű felfogás szerint a vezetők folyamatos és időigényes képzésben vesznek részt, Szakterületi Interperszonális Egyéni koncepcionális képességeik növelésére

A menedzsmentfejlesztés szükségessége Szervezetek fejlődése a környezeti változások, és a szervezetek belső komplexitásának növekedése miatt A teljesítményértékelés alapján egyéni fejlesztési programok kidolgozása a vezetők esetében is.

Tapasztalatok USA-ban átlagosan évi 25 napot fordítanak képzésre a vezetők A bérezési rendszert összekötik bizonyos ismeretek megszerzésével Tartalmában a tudásközpontú képzéstől a feladattal kapcsolatos képességek és szocio-emocionális készségek fejlesztése felé fordul.

Tapasztalatok (Japán) Soichioro Honda: Az egyetemi diploma kevesebbet ér mint egy mozijegy, mert a mozijegy feljogosít arra, hogy bemenjünk moziba, az egyetemi diploma semmire sem jogosít fel. Tudás, ismeret, vagy készségfejlesztés?

TWI Training Within Industries TWI négylépéses módszere: a tények összegyűjtése mérlegelés és döntés cselekvés elért eredmények ellenőrzése Ezen egyszerű alapelvekre vállalathoz igazított szigorú rendszereket építenek.

Kaizen = folyamatos tökéletesítés Eszköze: a kiscsoportos PDCA kör (Plan, Do, Check, Act) a termékek,a technológiák és az emberi erőforrások fejlesztésében egyaránt (direkt fejlesztési programok nélkül). Célja: vevőorientáció, TQM, JIT, Kiscsoportos munkamódszer, kooperatív kapcsolatok vezetők és beosztottak között.

A menedzsment fejlesztés lépései és hatékonysága képzési igény meghatározása - stratégia függő résztvevők kiválasztása- utánpótlási terv képzési programok formájának kiválasztása az eredmény értékelése

Képzési programok formái iskolai, - üzleti iskolák testreszabott, szervezeti igényekhez igazított idő, tartalom, példák, együttműködés javítása szendvics (30% ismeretátadás, 70% önálló tanulás) vezető társak bevonása (ismeretek, módszerek és magatartási minták átadása) Mentoring, shadoving coaching (tanácsadók bevonása) önképzés

Karriertervezés A karrierterv az elképzelt pályafutás a szervezeten belül Jelentősége: a szervezet számára az utánpótlás jó minőségű biztosítását jelenti az egyén számára megadja a felkészülés lehetőségét a karrier terv önmagában is motivációs erő

Az egyéni karrier fázisai Kezdeti szakasz Egyéni tanulás szakasza, az egyén képességeinek, a munkahely követelményeinek megismerése Érettség Rendelkezik szilárd viselkedési sémákkal, ismeri a munkahelyet és követelményeit, értékes hálózattal rendelkezik,a karrier csúcsa. Határozott elvárások a munkahellyel szemben.

Az egyéni karrier fázisai Hanyatlás A szervezetek általában kezdik leírni ezeket az alkalmazottakat, holott értékes tapasztalatokkal rendelkeznek, mentális képességeink sem csökkennek jelentősen a korral. Helyes felhasználás: konzultáns.

Életpálya szakaszok – képzési szükségletek Próbálkozás Különböző munkaköri tevékenységek Önmegvalósítási lehetőségek Megszilárdulás Felkészülés a különböző munkaköri kihívásokra Kreativitás, innovációs készség Felkészülés a 3 -5 évenkénti váltásra

Életpálya szakaszok – képzési szükségletek Középső karrier szakasz Technikai naprakészség Mások képzése Látókör szélesítés Rugalmasság Késői karrier szakasz Terv a nyugdíjba vonulásra Hatalom - tanácsadó szerepváltás Tapasztalatok átadása - értékelés Szervezeten kívüli kapcsolatok ápolása

Karrier irányok lineáris mozgások (a hierarchiában való mozgás) horizontális mozgás (azonos szintű munkakörök, nagyobb önállósággal, más vagy komplexebb képességek falhasználásának lehetőségével) Függ a szervezet jellegétől, a pozíciók érzékelt jelentőségétől, a karrier management rendszerétől

A karriertervezés jelentősége Motiváció erősítése Megtartás Lojalitás a szervezet és az egyén részéről Növeli a rugalmasságot és segíti a stratégiára való felkészülést

A karrier eléréséhez vezető tényezők (5000 vezető véleménye szt.)

A karrier értéke (5000 vezető véleménye szt.)