A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET NORTON-KAPLAN: A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET NAGY KRISZTINA A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET Hogyan lesznek sikeresek a Balanced Scorecard vállalatok az új üzleti környezetben?

1990 2000 MI IS AZ A A BALANCED SCORECARD? NORTON-KAPLAN: A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET NAGY KRISZTINA MI IS AZ A A BALANCED SCORECARD? DAVID NORTON ROBERT KAPLAN „Néhány évvel ezelőtt bemutattuk a Balanced Scorecardot. Akkoriban azt gondoltuk, a Balanced Scorecard a méréssel foglalkozik és nem a stratégiával.” 1990 2000 A BSC Kiegyensúlyozott mutatószámrendszer Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer A BSC szerepe az információs korban Teljesítménymérés Stratégiamérés A szervezetek nem megfelelő ht. működésének oka A pénzügyi teljesítmény mutatóinak figyelmen kívül hagyása A pénzügyi teljesítmény okozói mutatóinak figyelmen kívül hagyása BSC alkalmazása Következmények utólagos mérése Következmények előzetes mérése A Balanced Scorecard helyes alkalmazásával indirekt módon is stratégiaközpontú szervezet jön lére, hiszen alapvető funkciója, hogy összehangol!

A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET 5 ALAPELVE NORTON-KAPLAN: A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET NAGY KRISZTINA A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET 5 ALAPELVE Mozgósítás A szervezet fókuszpontjának definiálása Inspiráló jövőkép kialakítása Hatalom és felelősség delegálása Új kultúra, vezetési módszer Tevékenységek integrálása 5. A FELSŐ VEZETŐK SZEREPE A VÁLTOZÁSOK ELINDÍTÁSÁBAN Stratégiai térkép Stratégiai mutatószámrendszerek (Immateriális javak értékelése) Tanulás és fejlődés Nézőpont: alkalmazottak 1. A STRATÉGIA LEFORDÍTÁSA A MŰKÖDÉS SZÁMÁRA A stratégia igazítása az egyes SBU-khoz A funkcionális stratégiák és felépítés áttörése A stratégia igazítása a partnerekhez A stratégia igazítása a KSZE-khez Kétkeretes tervezés Visszacsatolás: a stratégiai kör bezárul Tesztelés, tanulás, alkalmazkodás Az üzleti egység céljainak igazítása Személyes teljesítmény-tervek Kiegyensúlyozott fizetés Stratégiai tudatosság 2. A SZERVEZET ÖSSZEHANGOLÁSA A SZINERGIÁK LÉTREHOZÁSA ÉRDEKÉBEN 4. FOLYAMATOS STRATÉGIA- ALKOTÁS 3. A STRATÉGIA VALAMENNYI MUNKATÁRS MINDENNAPI MUNKÁJÁNAK RÉSZE

1. A STRATÉGIA LEFORDÍTÁSA A MŰKÖDÉS SZÁMÁRA NORTON-KAPLAN: A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET NAGY KRISZTINA 1. A STRATÉGIA LEFORDÍTÁSA A MŰKÖDÉS SZÁMÁRA A BSC-t kell a vállalati stratégiához igazítani és nem fordítva! A stratégia megvalósításának képessége fontosabb, mint a stratégia minősége I. A STRATÉGIA KIALAKÍTÁSA II. A STRATÉGIA MEGÉRTÉSE III. A STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA A megértés eszközei: KTJ mutatószámrendszer és grafikus ábrázolás MIÉRT ALKALMATLANOK A HAGYOMÁNYOS PÉNZÜGYI MUTATÓK A TUDÁS-ALAPÚ ÉRTÉKTEREMTŐ ESZKÖZÖK MÉRÉSÉRE? A tudás-alapú eszközök nem közvetlen értéktermelők (sem ok-okozatilag, sem időben) Az eszközök értéke kontextusfüggő (szervezeti kontextus, stratégia) Az eszközök értéke feltételes (a mérés rosszul valósítható meg hagyományos technikákkal) A tudás-alapú eszközök egymáshoz kapcsolódnak (önálló értékük kisebb vagy nincs) HOGYAN KÉSZÜLNEK A STRATÉGIAI TÉRKÉPEK? Felépítés a stratégiai alapelvek alapján Alapja a világos kommunikáció Szervezeti célok Célok elérésére vonatkozó hipotézisek Ok-okozati összefüggések felvázolása: a folyamatok láthatóvá válnak Az összes munkatárs megérti a stratégiát, így a stratégiához többen hozzájárulnak

2. A SZERVEZET ÖSSZEHANGOLÁSA A SZINERGIÁK LÉTREHOZÁSA ÉRDEKÉBEN NORTON-KAPLAN: A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET NAGY KRISZTINA 2. A SZERVEZET ÖSSZEHANGOLÁSA A SZINERGIÁK LÉTREHOZÁSA ÉRDEKÉBEN VÁLLALAT ÜZLETI EGYSÉGEK SZOLGÁLTATÓEGYSÉGEK KÜLSŐ PARTNEREK Vállalati BSC Stratégiai témák Mutatók Növekedés Vásárlói hűség Megfelelő info Vezető szerep … SBU … Pénzügy Marketing Disztribúció Allokáció Beszerzés Gazdálkodás Emberi erőf. IT ... … Vásárlói BSC Disztribútori BSC KV-k BSC-i Beszállítói BSC Új váll.-k BSC-i Outsourcing BSC … A vállalati stratégia általános prioritásai Az SBU ht. terve és BSC-ja konzisztens a vállalat céljaival Tervek és BSC-ok a vállalaton belüli benchmarking szolgálatában A partnerek tervei és BSC-jai konzisztensek a vállalati stratégiával A BSC bevezetése bármely egységben kezdeményezhető Az eddigi funkcionális formális beszámolási struktúrák áttörése

3. A STRATÉGIA VALAMENNYI MUNKATÁRS MINDENNAPI MUNKÁJÁNAK RÉSZE NORTON-KAPLAN: A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET NAGY KRISZTINA 3. A STRATÉGIA VALAMENNYI MUNKATÁRS MINDENNAPI MUNKÁJÁNAK RÉSZE MIÉRT FONTOS AZ EGYÉNI ÉS SZERVEZETI CÉLOK ÖSSZEHANGOLÁSÁT HANGSÚLYOZNI? Az alkalmazottak elégedettsége nem azonos az elkötelezettséggel A vállalatok általában többet foglalkoznak eszközállományuk, mint alkalmazottaik értékelésével Szükséges az egyes alkalmazottak fontossága közt különbséget tenni Vevők véleménye lényeges az alkalmazottak felvételéről, teljesítményük megítéléséről A BSC ALKALMAZÁSA AZ ALKALMAZOTTAK MOTIVÁLÁSÁRA Stratégiai tudatosság Egyéni és csoport-célok Balanced paycheck 1.lépés: BSC kommunikálása stratégiai térkép 2.lépés: üzenet megerősítése Stratégiával konzisztens egyéni célok felállítása Kompenzációs rendszer összekapcsolása az egyéni, SBU és vállalati teljesítménnyel Homogén szervezetek: relatíve kevés, adott mutató Az alkalmazottakat új módszerek kitalálására ösztönzik a célok elérése érdekében Komplex szervezetek: Az alkalmazottakat bevonják a teljesítménycélok bemutatásába (egyéni BSC-ok) A legutolsó lépés túl korai bevezetés elkerülése Rendelkezésre állnak a megfelelő adatok? A dolgozók értik fizetésük és a stratégiai célkitűzések kapcsolatát? Túl nagy hangsúly elkerülése

4. FOLYAMATOS STRATÉGIAALKOTÁS NORTON-KAPLAN: A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET NAGY KRISZTINA 4. FOLYAMATOS STRATÉGIAALKOTÁS MIÉRT VALL KUDARCOT A STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA? A stratégiai és az operatív irányítás (éves keretterv) elválik egymástól A kerettervezési folyamat rugalmatlan (év közben nem változtatnak) A szervezet nem rendelkezik a stratégiai irányításhoz szükséges folyamatokkal A vezetők nem vitatják meg a stratégiát Nem kapcsolódik össze a stratégia és a kerettervezés A stratégiai kulcsmutatók nem képezik a beszámolás alapját A szem nem lát Az agy nem működik A test nem kap üzeneteket az agytól A BETEG VÁLLALAT A KÉTKÖRÖS TERVEZÉS 3 MEGOLDÁST IS KÍNÁL A PROBLÉMÁK KIKÜSZÖBÖLÉSÉRE: 1. Stratégia és kerettervezés összekapcsolódása 3. Tesztelés, tanulás és alkalmazkodás 2. A stratégiai kör bezárul STRATÉGIA Stratégia módosítása Hipotézisek tesztelése Sratégiai tanulási kör BALANCED SCORECARD Beszámolás KERETTERV Erőforrások Operatív irányítási kör Áttekintés INPUT OUTPUT MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK

5. A FELSŐ VEZETŐK SZEREPE A VÁLTOZÁSOK ELINDÍTÁSÁBAN NORTON-KAPLAN: A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET NAGY KRISZTINA 5. A FELSŐ VEZETŐK SZEREPE A VÁLTOZÁSOK ELINDÍTÁSÁBAN MIK A BALANCEDSCORECARD ALKALMAZÁSÁNAK VEZETÉSBELI BUKTATÓI? A koncepció helytelen alkalmazása Felső vezetői támogatás és elkötelezettség hiánya A BSC és a stratégia független működése Tapasztalatlan tanácsadók alkalmazása Nem állnak rendelkezésre a szükséges erőforrások Vezetőcsere, vezetési stílusváltás HOGYAN NYILVÁNUL MEG A LEADERSHIP SZEREPE AZ EGYES ALAPELVEK VÉGREHAJTÁSÁNÁL? Hatalom és felelősség alsóbb szintekre delegálása Új kultúra és vezetési stílus 4. FOLYAMATOS STRATÉGIA- ALKOTÁS 1. A STRATÉGIA LEFORDÍTÁSA A MŰKÖDÉS SZÁMÁRA Inspiráló jövőkép új stratégiák kialakításához A stratégiai fókuszpont definiálása 3. A STRA- TÉGIA VALAMENNYI MUNKATÁRS MINDENNAPI MUNKÁJÁNAK RÉSZE 2. A SZER- VEZET ÖSSZE- HANGOLÁSA A SZINERGIÁK LÉTREHOZÁSA ÉRDEKÉBEN A tevékenységek integrálása a szervezet mozgósítása és lendületben tartása érdekében

NORTON-KAPLAN: A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET NAGY KRISZTINA 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 Köszönöm figyelmét!