LEAN Manufacturing alapok Győr, 2008.04.09. Előadó: Stasztny Péter

A képzés célja A lean-filozófia módszereinek megismertetése a résztvevőkkel, valamint annak teljes körű megvalósítása a vállalatnál. Bemutatni, hogy miként szolgálja a TPS/LEAN/Kaizen szemlélet a hatékonyságnövelést, Megismertetni a fő veszteségforrásokat és a felszámolásukat szolgáló módszereket, A résztvevők megismerjék a hatékonyságnövelés és a veszteség-csökkentés lehetőségeit, és saját vállalatuknál alkalmazni tudják a gyártás és a logisztika területén. *lean (angol): szikár, sovány

LEAN Manufacturing alapok Lean kialakulása, jelentése, alapelvei A Toyota Gyártási Rendszer (TPS) A 7 fő veszteség

A Lean kialakulása, jelentése, alapelvei

A Lean kialakulása, jelentése, alapelvei Az első fő mérföldkő 1910 a Ford T modell gyártása a termelésre koncentrált. Az egyszerű földművesekből lett munkások egy típusú autót gyártottak futószalag rendszerben, egyszerű műveletekre lebontva. A Fordnál vezették be a dolgozói ajánlási rendszert. A GM által, 1930-ban meghirdetett marketing elemeket is tartalmazó termelési rendszer alapja, az volt, hogy az azonos alvázra közel azonos, de kicsit más autót szereltek, a vevők igényeit figyelembe véve. Ehhez már kellett a rövidebb ideig tartó szerszámcsere. A Toyota a 60-as években kezdte a teherautó- és szövőgép-gyártásra alapozott termelési kultúráját fejleszteni. A Toyota alapvetően azért vezette be módszertanát, hogy elkerülje a dolgozók elbocsátását, stabil cégműködést tudjon biztosítani. A Peter Drachar osztrák közgazdász javasolta, hogy a termék minőség javítása érdekében adjanak nagyobb felelősséget és jogot a gondolkodni is képes operáto- roknak.(ezt a javaslatot a GM nem fogadta meg) Az operátorokból nagyon sok dolgozik egy jelentősebb gyárban, ezért, ha képezzük és mozgósítjuk őket, akkor jelentős erőt képviselhetnek a folyamatos fejlesztésben.

A Lean kialakulása, jelentése, alapelvei Az 1989-es években lezajlott informatikai folyamat eredménye az internet széles- körű elterjedése. Egyszerre sok versenytársa lett mindenkinek és természetesen sok lehetséges ügyfele is. Globálisan kell gondolkodni, gyors változás és alkalmaz- kodás szükséges. A Toyota stratégiája az hogy sok féléből keveset gyártani és a kialakított rendszert átadni a beszállítóknak is. Ma a Toyota rendszer széleskörű alkalmazása, adaptálása jellemzi a Lean fejlő- dését.

A Toyota Gyártási Rendszer (TPS) Vevői elégedettség Just in time Jidoka Dolgozói elégedettség Kölcsönös bizalom a vezetőség és a dolgozók között

A Toyota Gyártási Rendszer (TPS) Egy darab a folyamatban Egyenletes ütemezés Több folyamatot magába foglaló anyagkezelés Kiképzett dolgozók több munkahelyre A gyártóberendezések a gyártási sorrendnek megfelelő elrendezése (Layout) Berendezések az alkatrészek továbbításához A gyártási egységek csökkentése a gyárt.egységben történő termelésben ->az előkészítés idejének csökkentése A MUDA felismerése Folyamat A JIT beve-zetése A vállalat egységének erősítése Egységesített munkafolyamatok A személyzet igényközpontú foglalkoztatása A sorok a személyzet rugalmas alkalmazásához megfelelő módon történő kialakítása Az ütemidő igényhez történő igazítása Kaizen célok A nyereség elérése a vállalat további fennma-radásának alapfelté-tele Az -ember -anyag -gép termelé-kenysé-gének fokozása Munkatársak kiképzése - KAIZEN Vizuális gyártásvezérlés kanban segítségével, a túltermelés és a hibás alkatrészek elkerülése Termék- és információáramlás kombinációja Definiált mennyiség / nem definiált idő Nem definiált mennyiség / definiált idő Húzó rendszer Problémák esetén azonnali megállás Automatikus megállás/meghatározott állapotok esetén történő megállás Problémák feltárása ANDON, kijelzőtáblák, standard munkatábla Auto-matiz-musok kialakítása A minőség beépítése A személyzet kialakítása Ember és gép szétválasztása Hanedashi-módszerek Ismétlődő hibák kiküszöbölése - Pokayoke Problémák felismerése

A Toyota rendszer célkitűzése, filozófiája A Toyota Gyártási Rendszer (TPS) A Toyota rendszer célkitűzése, filozófiája Célkitűzés: - a költségek csökkentése a MUDA felszámolásával (MUDA= a 7 veszteség forrás) - a szükséges alkatrészek a szükséges időre érkezzenek meg a felhasználás helyére (JIT) - jó minőségű termelést valósítsunk meg kedvező áron (Jidoka) Gondolkodásmód: - a MUDA, a „nem értékteremtő tevékenységek” megállapítása és eltávolítása a folyamatból, - rendelkezésre állás és mobilitás a vevő felé nem készletre gyártás és onnan történő kiszolgálás

A Toyota Gyártási Rendszer (TPS) A nyereség elérése a vállalat további fennmaradásának alapfeltétele Az ember, - anyag, - gép termelékenységének fokozása Az önszabályozások kialakítása A JIT bevezetése A személyzet alkalmazási feltételeinek kialakítása A minőség beépítése a folyamatokba, a berendezések automatizálása A húzó rendszer kialakítása Az ütemidő vevői igényhez történő igazítása A folyamat kialakítása

A MUDA felismerése KAIZEN CÉLOK A Toyota Gyártási Rendszer (TPS) Automatizmusok kialakítása A JIT bevezetése A MUDA felismerése Problémák felismerése KAIZEN CÉLOK Munkatársak képzése, motiválása A VÁLLALAT EGYSÉGÉNEK ERŐSÍTÉSE

A 7 fő veszteség MUDA 1: Túltermelés A túltermelés az összes közül a legrosszabb, ez az alapja a teljes pazarlásnak, elfedi a jobbítási lehetőségeket. A túltermelés annak az eredménye, hogy többet termelünk és előbb, mint szükséges lenne. Ez kiterjedhet a rossz méretű vagy túl komplikált berendezés használatától a túl nagy ciklus időig és a szükségtelen értékkel készített termékig.

- túlzott készlet, túlzott munkaerő, MUDA 1: Túltermelés Észrevehető tünetei: - túlzott készlet, túlzott munkaerő, különleges és / vagy túlméretezett berendezések, az üzemi cellák / folyamatok nincsenek egyensúlyban, - túlzott munka a folyamatban, - nyomás a termelésen a kihasználtság növelése érdekében, növekvő minőségi problémák, mert nem igyekszünk a őket kiküszöbölni. - nem összetartozó gyártási ciklusok és arányok, - nincs rögzítve a legjobb gyakorlat. Process 1 Process 2 Process 3

MUDA 2: Túlzott raktárkészlet A 7 fő veszteség MUDA 2: Túlzott raktárkészlet A készlet bármilyen raktáron lévő termék, amely meghaladja az elvárt mini- mális mennyiséget, növeli a főfolyamat idejét, a felhasznált területet, elszige- teli a folyamatokat és elfedi a problémákat. Minél nagyobb a gyártási csomag mérete, annál nagyobb készletre van szükség. Észrevehető tünetei: túlzott félkész és raktáron lévő késztermék, túl sok anyagmozgató berendezés és tároló polc, - túl sok raktárterület, - nagy csomag méret, - a mérnöki változtatások késleltetett haszna, - rejtett problémák / rossz hatékonyság, nehézségek a "elsőre be- elsőre ki" rendszer fenntartásában, - a kezelésből eredő kár, - rossz kapcsolattartás.

MUDA 3: Terület kihasználás A 7 fő veszteség MUDA 3: Terület kihasználás Az anyagfolyamatok megvalósításához szükséges terület nincs arányban a termeléshez felhasznált területtel. Észrevehető tünetei: a termelés (zöld) és a raktár terület (piros) között az arány nagyobb 1.3 – 1.0-nél. A területek, tároló helyek nincsenek jelölve. A jelöléstől eltérően vannak anyagok elrendezve. A raktározás szervezetlen, az egyes anyagok tárolási igénye túlzottan nagy.

MUDA 4: Anyagmozgatás, szállítás A 7 fő veszteség MUDA 4: Anyagmozgatás, szállítás A szállítás közvetlenül kapcsolódik a távolsághoz, összefügg vele. A jobb szállító jármű kihasználás (csomagtér kihasználás) és a szállítási költségcsökkentés nevében végzett szállítás a nagyobb készletre és nagyobb csomagban történő termelésre ösztönöz (ez téves eszme). A mi módszerünk a szállítási költségek csökkentésére, az hogy a távolságot kiküszöböljük a folyamatok között és ezáltal elkerüljük a szállítási költséget. A szállítási veszteség, az a fajta pazarlás, amit mindig próbáljunk kiküszöbölni, még akkor is, ha ezt jelenleg lehetetlen teljesen elérni.

MUDA 4: Anyagmozgatás, szállítás A 7 fő veszteség MUDA 4: Anyagmozgatás, szállítás Észrevehető tünetei: - rossz gyár / üzlet elrendezés, rossz anyagáramlás, rossz a rendtartás színvonala (szelektálás, rendezettség, tisztaság, stb.) - várni kell az anyagszállításra. Beszállító Vevő A rudakat hetente hozzák Napi szállítás Rúd alapanyag tároló raktár Forgácsoló üzem Csomagoló kiszállítás Daraboló

A 7 fő veszteség MUDA 5: Várakozás A folyamatban lévő rossz hatékonyság miatt fordul elő a várakozás. A nem kiegyensúlyozott folyamatok, a nagy csomagban történő gyártás vagy a nem megbízható berendezések eredményezhetik azt, hogy a soron következő folyamatoknak / vevőnek várnia kell. Észrevehető tünetei: a folyamatban lévő túlmunka a nem kiegyensúlyozott folyamatoknak köszönhető, nincs összhang a gépek és a dolgo- zók között, nincs a munkájuk össze- hangolva "lassabb" dolgozók / gépek, - a tervezettől elmarad a tényleges folyamat, unatkozó / elégedetlen dolgozók.

MUDA 6: Hibák és javításuk A 7 fő veszteség MUDA 6: Hibák és javításuk A hibákból eredő veszteség a javítás, az utómunka, az újra ellenőrzés és a selejt. A gyártási folyamatot szabványosítani és megbízhatóvá (teljesen bolond biztos) kellene tenni, a minőséget beépíteni a termékbe, hogy ne legyen szükség túlzott ellenőrzésre. Észrevehető tünetei: nem tervezett változások "pánikszerű" gyártás, - meg növekedett túlóra / munkaerő, nem összetartozó gyártási ciklusok és arányok, - alacsony munkamorál, meg növekedett távolság a folyamatok között, - nagy selejttároló, - rossz rendtartás, - elkülönített utómunka területek.

MUDA 7: Dolgozói mozgások és mozdulatok A 7 fő veszteség MUDA 7: Dolgozói mozgások és mozdulatok A mozgásból származó veszteség tipikusan a következőkre vonatkozik: lehajlás, nyújtózkodás, kicsavarodás és bármilyen szükségtelen mozdulat. A jó, ergonomikus munkahely alapvetően fontos az egészség és a bizton- ság szempontjából. A mozgásból származó veszteség miatt a dolgozók szenvednek és nem tudják a vevői követelményeket folyamatosan teljesíteni. Észrevehető tünetei: nem értéknövelő tevékenységek és mozdulatok, - rossz munkahely elrendezés, - nem kiegyensúlyozott folyamatok, - nem összetartozó gyártási ciklusok és arányok - növekvő hiányzások, - növekvő minőségi problémák, - rossz rendtartás.

4. téma: A 7 fő veszteség A nyolcadik veszteség: a kiaknázatlan emberi képesség Waste .