Logisztikai menedzsment – 642 7-9. előadás Készítette: Piricz Noémi

Az ellátási lánc folyamatai

Az ellátási lánc folyamatai (folyt.) Látni kell, mi történik az ellátási láncban előttünk és utánunk Ma: Legfeljebb közvetlenül előre és hátra látunk! Sokan még oda sem Ismerni kell az adott integráció feladatait, (azon belül a saját feladatunkat,) előnyeit, hátrányait, buktatóit Elmossa a vállalati határokat Elkülönült tulajdonosi érdek A folyamatok gyakran az iparág határain is átlépnek

Az ellátási lánc folyamatai (folyt.) A cégek számára egyre inkább az jelenti a kihívást, hogy A) a szükséges input mely csatornákon, azaz beszállítókon keresztül, s milyen feltételekkel és költségekkel érkezik B) mi történik a vállalat kapuin kikerülő outputtal, vagyis a termékek mely közvetítőkön keresztül jutnak el a végső fogyasztóhoz Egyedül nem megy, csak ha a „többiek” partnerek benne! Hogyan lesznek partnerek?

Az értékteremtő tevékenységek hosszabb összefüggő láncolatot képeznek, amelyeket folyamatoknak nevezünk. Mivel az ellátási lánc egy adott főfolyamatra szerveződik, amely az alapanyagforrástól indul ki és a végső fogyasztóig tart, a lánc ténylegesen több párhuzamos, vagy fordított irányban futó tevékenység és folyamat integrációját jelenti. A szállítók is a folyamat szerves részei. Az ellátási lánc a természet biológiai körforgásához hasonlítható.

Láncban gondolkodás - IKEA A többség akarata: olcsó, de egyedi, vidd haza és rakd össze! „olcsó” lesz válassz a modulokból! „egyedi” lesz

IKEA Saját tervezésű és gyártású bútorok 10.000 db.-os termékskála ~ 2.300 beszállító Pl. szék: - ülőlap + háttámla Lengyelországból, - lábak Franciaországból, - csavarok Spanyolországból

IKEA – Tanulságok Nem egy ponton akart értéket hozzáadni A teljes folyamat irányítására koncentrált A vevők egyben szállítók (idő, munka, információ) A szállítók egyben vevők (üzleti, technikai szolgáltatások) További fejlődés: regionális beszállítók keresése

Az ostorcsapás-effektus Az ellátási láncban felfelé haladva a kereslet egyre jelentősebb kilengéseket mutat, azaz az ellátási láncban a korábbi bizonytalanságok a lánc végén lévő partnereknél kumulálódnak.

Az ostorcsapás-effektus okai 1. A kereslet-előrejelzések pontatlansága Múltbeli adatokra épül + biztonsági készlet A lánc minden további tagja ugyanígy kalkulál! Multiplikátor hatás! 2. A megrendelések periodikus feladása Nem folyamatos rendelés – nagyobb tételnagyság előnyei A gyártó is ezzel kalkulál! Nagyobb készletet fog tartani!

Az ostorcsapás-effektus okai (folyt.) 3. Az árak változása Instabil árak – „spájzolás” A várakozás erősíti ezt a hatást! Ugyanez igaz akciós árak esetén is! – Marketing tervezi az akciókat. És a gyártás? 4. A hiánytól való félelem - Vevők elvesztésétől való félelem Átlagosan 100 napos készlet! Törekedjünk minél nagyobb biztonságra! A valósnál nagyobb rendelés, hátha fellendül a kereslet. A négy ok együttes hatása kivédhetetlen!

Az ostorcsapás-effektus következményei, hatásai A túl nagy készletszint Növekednek a szállítási, raktározási és egyéb logisztikai költségek Az erőforrás-kihasználás hatékonysága csökken Csökken a szolgáltatási színvonal

Az ostorcsapás-effektus hatásainak csökkentése Az információ-megosztás (POS-terminálok) Az ellátási lánc karcsúsítását célzó programok Partnerkapcsolatok fejlesztése

Az ellátási lánc dinamikája

Készletek és információk az ellátási láncban: az ostorcsapás effektus

Készletek és információk az ellátási láncban: az ideális állapot

Láncban gondolkodás – Li & Fung Ma Li & Fung Honkong legnagyobb exportkereskedelmi vállalata Kezdetben ügynöki tevékenység Hogy lehet több értéket adni? Mi érték a vevőnek? Gyártási program menedzselése Hongkong egyre drágább lett - Kína kezdi nyitni a kapuit a kereskedők számára Gyártás áttelepítése Dél-Kínába Kész termék végellenőrzése Hongkongban Termelés szétosztása - Határok nélküli gyártás Mintha egyetlen gyárban készült volna

Li & Fung

Li & Fung

Li & Fung versenyelőnye A vevők legújabb igényének megfelelő termék szállítása - a leggyorsabban Időre érzékeny iparág Azok élik túl, akik menedzselik az ellátási láncot Új lehetőség a kereskedőknek Ők birtokolják először az igények változásáról szóló információkat

SCM Magyarországon Napjainkban a versenyelőny megszerzése egyre inkább attól függ, hogyan sikerül ezt a teljes rendszert irányítani, koordinálni. Az anyag-, az információ- és a pénzáramlási folyamatok mintegy vállalathatárok nélküli összehangolása az elkülönült vállalati érdekek miatt bonyolult feladat. A tradicionális vállalatok fogalomtárában meghonosodott „ellátási lánc" kiterjedési köre gyakran szűk, napjaink átlagvállalatainál főként csak a megelőző és a követő csatornatagra korlátozódik.

Ma Magyarországon a kíméletlen verseny nem kedvez annak a szándéknak, hogy egy vállalat sikerrel próbálja meg saját helyét és szerepét az ellátási láncban meghatározni, ugyanis ehhez a lánc többi tagjának akarata, és együttműködési készsége is szükséges.

Példa az SCM szemléletmódjára A vállalatnak a defenzív autóvezető példáját követve nemcsak a megelőző autó féklámpáját kell figyelnie, hanem az előtte lévő, több kocsiból álló forgalmi helyzetet is látnia kell. Sőt, ha a távoli forgalmi lámpa pirosra vált, időben le kell vennie a lábát a gázpedálról. Ha tehát az előttünk lévő valamelyik – például a második – csatornatagnál magasak a készletek, jobban tesszük, ha nem túlóráztatjuk a gyártósorokat. Más kérdés, hogy van-e lehetőségünk ezen információk megszerzésére, bár néha az intuíciónkra is hagyatkozhatunk.

A sikeres SCM kritikus pontjai Az integrációnak természetesen buktatói, nehézségei is vannak, hiszen az integráció egyben a vállalati önállóság egy részének feladásával jár. Mértéke egyenesen arányos az önállóság feladásának mértékével (utalunk itt a kiszervezési dilemmákra). A jó együttműködéshez a tulajdonosi határok elmosódása is szükséges lehet. Ez a probléma egy-egy szoros (pl. JIT-rendszerű) integráció esetén gyakran felmerül.

A sikeres SCM kritikus pontjai (folyt.) Japánban ez például nagyon bonyolult kereszttulajdonlási rendszer (keiretcu) szerint egymás jó eredményeiben közvetlenül is érdekeltek, így az együttműködés feltételei szinte természetszerűleg adottak. Ugyanez a sajátos rendszer figyelhető meg a dél-koreai vállalatoknál is (chebol). Az ellátásilánc-menedzsment megközelítés azt hangsúlyozza, hogy elméleti szempontból a vállalathatárok csupán mesterséges bukkanók az ellátási lánc menti anyag- és információáramlásban, és a végső cél a teljes lánc teljesítményének fokozása.

Ezért lényeges feladat a tevékenységek, folyamatok vállalaton belüli és vállalatok közötti oly módon történő integrációja és koordinációja, hogy a folyamatok a vállalatok határain minél simábban lépjenek át.

Ha egy vállalat azt szeretné, hogy jobb rálátása legyen az ellátási láncban betöltött szerepéről, és egyben információkat szeretne gyűjteni a lehetséges mozgásteréről, akkor az alábbi tevékenységeket kell elvégeznie: 1. Az általa is formált ellátási lánc jelenlegi versenyképességének meghatározása. Ez úgy történik, hogy feltérképezi az átfutási időket és a készletmennyiségeket (csatorna-térkép). Ez jó alap lesz egy benchmarking projekthez, hiszen ebből látszik majd, hogy az iparág legjobbjaihoz képest hol és miből kell fejlődniük.

2. Szükséges saját szervezetünk pozicionálása az ellátási láncon belül. A vizsgált vállalat mekkora részt jelent a vizsgált beszállítója portfoliójában. Ennek az a célja, hogy megtaláljuk a másik féllel közösen végezhető tevékenységeket, mellyel mind időt, mind pedig költséget takaríthat meg magának mindkét fél. 3. Ki kell választani azokat az intézkedéseket, melyek a legjobban fogják növelni az ellátási lánc hatékonyságát. Ez egyben mindkét fél versenyképességét is javítja.

Ezek a feladatok jó eséllyel akkor végezhetők el, ha a szereplők legyőzik a kiszolgáltatottság érzését, és valóban közösen akarják a megoldást megtalálni. Ugyanakkor ez olyan erőteljes kapcsolatot hoz létre közöttük, aminek a felbontása a későbbiekben már korántsem egyszerű dolog.

Példa egy csatornatérképre A csatorna térképe mutatja meg a lánc minden tagját, melyek együttes teljesítménye által készül el az a termék melyet a vevő/felhasználó felé értékesítünk. Az alábbi példa egy fehérnemű késztermékké alakulását követi nyomon az alapanyagtól a végső felhasználóig. A feldolgozás az alábbi fő lépésekből áll: 1. a rostokat először fonallá fonják, 2. a fonalból nyers szövetet kötnek, amit festenek és kikészítenek, 3. a szövetet kiszabják, majd összeállítják a kész ruhadarabot, 4. a gyártó egy központi raktárban tárolja a készárut, onnan kerül a kereskedőkhöz.

Ez a térkép azért nagyon hasznos mert azonnal két rendkívül fontos információt nyújt: 1. Mennyi az az átfutási idő, ami alatt a termék a teljes ellátási láncon keresztülhalad. Ez az ábrán a vízszintes vonalak összegét jelenti, azaz gyakorlatilag a folyamatokban töltött teljes időt. Kiterjesztett jelentése pedig az az idő, amennyi idő alatt a kereslet változásaira – a lánc többi tagjával együtt - reagálni vagyunk képesek.

2. A vízszintes és függőleges vonalak összege szintén nagyon fontos információt ér. Ezt a csatorna terjedelmének hívjuk, és ez az az időtartam amennyi idő alatt az igény csökkenésére reagálhatunk, hiszen ebben benn van az az időtartam is, ami a rendszerben felhalmozódott készletek lecsapolásához is szükséges. Az ilyen elemzés azért kell, hogy megvizsgálhassuk, hogyan rövidíthetők a vízszintes vonalak. Sőt, amennyiben a vízszintes vonalak csökkennek, az a függőleges vonalak csökkenését is maga után vonja.