Lean és azon túl Az értékáram menedzsment (VSMM) és Hoshin menedzsment kapcsolata a napi gyakorlatban Előadó: MSc. Vajna István, Lean-Kaizen szakértő Budapest 2012.03.08. Az EOQ MNB Hat Szigma és Lean Szakbizottsága

Tartalom Előzmények A HOSHIN KANRI JELENTÉSE VSMM(Value Stream Mapping Management) rendszer kialakítása, esettanulmány A HOSHIN menedzsment kapcsolata a VSMM rendszerrel Eredmények és következtetések

A HOSHIN KANRI Jelentése Ho- irány Shin - új Kan - kontroll Ri –logika Angol Fordítások: „Policy deployment” „Hoshin planning” „Management by policy” de nem teljes ….

A HOSHIN KANRI célja A valódi célja, hogy a cég a status quo-ból elmozduljon jelentős teljesítmény növekedés elérése mellett, az aktuális problémák feltárásával, kielemzésével válaszolva a belső és külső üzleti környezet változásaira

A HOSHIN KANRI SZEREPE Hogyan vehetjük rá az alkalmazottakat arra, hogy mindenki számára világossá váljon a számukra lebontott stratégiai cél, és hogy a legnagyobb elkötelezettséggel törekedjenek a célok megvalósítására

A HOSHIN KANRI SZEREPE „Tűhegy menedzsment” A lépésről lépésre történő tervezés, alkalmazás és visszacsatolás módszere A teljeskörű változtatás menedzsment rendszer megközelítésű eszköze - a kritikus üzleti folyamatok megváltoztatásakor

A VSM értelmezése a gyakorlatban VSM elemzés és bevezetés teljeskörű és átfogó kell legyen Top-down, Botom-up működtetés és kontrol HOSHIN-ok alapján Termelés és adminisztratív folyamatokra tötrénő kiterjesztés

A szolgáltatás minősége Elégedetlen vevő …miért? - % Vevő I panaszok Méret hibák Funkció hibák Felületi hibák … 70% Rossz időpont Rossz hely Rossz mennyiség Kommunikációs hiba Számlázási hiba Alacsony szintű szolgáltatás … 30% A szolgáltatás minősége A termék minősége

Ez a 3 tényező gyakorol közvetlen hatást a vevői elégedettségre A vállalatok versenyképessége Minőség Q C D A legtöbb COST (költség) és DELIVERY (szállítás) probléma valójában a megelőző folyamatok QUALITY (minőség) problémája! Költség Szállítás Ez a 3 tényező gyakorol közvetlen hatást a vevői elégedettségre A versenyképesség növeléséhez változásokra van szükség ! A minőség folyamatos fejlesztése A gyártási költségek csökkentése A logisztikai szolgáltatások optimalizálása

Mit jelent a jelen minőség menedzsmentje? 1. Manapság: a minőség nyitott elmét jelent mindenki részéről! Termék minősége Folyamatok minősége Szolgáltatások minősége A gondolkodás minősége erkölcsi norma Emberek minősége A menedzsment minősége 2. A vevő a legfontosabb! - és a vevőszemlélet alkalmazása Új termékek Vevőigények folyamatos változása A piac mindig változik Versenytársak inváziója ……………..

A folyamat és eredmény minősége A folyamat és az eredmény minősége: Az eredmény minősége Amit a vevő érzékel és mér Megközelítés: Vevőközpontúság A folyamat minősége Hogyan fejleszthetünk folyamatainkon a veszte- ségek és a változékonyság kiküszöbölésével Megközelítés: A folyamatok megértése és fejlesztése VSM-HOSHIN

A VSM típusai Jelenállapot térkép Jövőállapot térkép Ideális állapot térkép

Esettanulmány bemutatása VSMM alapú átfogó üzemi fejlesztés és a HOSHIN KANRI illesztése

A projekt ütemezése és VSMM alapú fejlesztés (3 hó) Ssz. Tréning témája Tréneri fejlesztési napok száma 1. Lean-KAIZEN átfogó tréning 3 2. VSM (Értékáram térkép) tréning. Az első termékcsaládra a VSM felvétele és elkészítése 3. VSM tréning és elkészítése a következő 2.3.4.5.6.7.8.9.10.11. termékcsaládokra 4 4. A VSM és az összes áramlás kapcsolatának vizsgálata 5. A termelési folyamatok új kapcsolatának kialakítása. A standardok elemzése fejlesztése 2 6. A termelési folyamatok fókuszált fejlesztése a GEMBA – KAIZEN Problémamegoldás HOSHINOK bevezetésével 7. A jővő állapot VSM térkép tartalma és felépítése és elkészítése. Átrendezési terv elkészítése és kivitelezése (1 nap) VSMM beüzemelés.   Összesen 20 nap

Lean-Kaizen eszközök a folyamat fejlesztéshez FEJLESZTETT ÁLLAPOT + KAIZEN LEAN 3Mu 5S, VM, SW Mizuzumashi + VSM +VA NVA BNVA MUDA VADÁSZAT! + GEMBA + Hoshin KANRI

KIINDULÓ ÁLLAPOT Menedzsment cél : egy kiválasztott termékcsalád áramlásának gyorsítása, a leadtime csökkentése 50%-kal Dolgozók száma 60 Átfutási idő 1600 perc és ingadozó Vevői elégedetlenség Magas költségek Minőségproblémák

KIINDULÓ GEMBA ÁLLAPOT Az útvonalak és az anyagáramlások keresztezték egymást Késedelmes kiszállítás Átfutási idő magas és ingadozó (1600’-VSM1) Költségek emelkedése Minőségproblémák Az anyag és információáramlás nem volt stabil Megoldatlan problémák Egyszerre csak két termékcsoport volt gyártható a 11-ből Operátorok tevékenységét sok veszteség terhelte Selejt Túlóra

11 4 EREDMÉNYEK VSM 1 VSM 2 VSM 3 VSM 4 Az jövőállapot térképek az összes termék(típus) négy(4) értékáramba sorolható az addig tizenegy(11) helyett! a gyártósorok értékáram szerint vannak elrendezve a területen a VSM-ek keresztelemzése alapján tiszta értékáramok kerültek kialakításra! VSM 1 VSM 2 11 4 VSM 3 VSM 4 Az jövőállapot térképek

Eredmények: az anyag és információáramlás áramlás fejlesztése Előtte Utána Többlépcsős gyártás Bonyolult akadozó áramlás! Gyártósorok elrendezése VSM szerint áramlás letisztult, termelés átlátható(VM)

EREDMÉNYEK a folyamatfejlesztés után -20% Mind a négy értékáram egyszerre akadálymentesen üzemeltethető Hely szabadult fel (20%) Anyagáramlás egyszerűbb lett Közlekedési útvonalak biztonságosak Az értékteremtés folyamatos Elégedett munkavállalók Túlóra megszűnt! Készletek drasztikusan lecsökkentek Új gyártósor lett kialakítva, több érték azonos idő alatt!

A folyamatlépések drasztikusan lecsökkentek az értékáramok fejlesztésével VSM 1 - VSM 2 VSM 3 VSM 4 FEJLESZTÉS ELŐTT 219 101 192 191 FEJLESZTÉS UTÁN 30 27 18 24 Folyamatlépések száma jelentősen lecsökkent VSM1 VSM2 VSM3 VSM4 Vajna István oldal : 21 / 32

Az átfutási idők lecsökkentek 1600’ és ingadozó Átfutási idő LT(Lead time) jelentősen csökkent A vevői kiszolgálás és rugalmasság nőtt Új terméktípus és értékáram beindítását tette lehetővé A csökkenés mértéke:10,46 x (2012.02. adatok alapján az átfutási idő a kiinduló állapothoz képest 25 x -re csökkent) 153’

MIZUZUMASHI – A folyamatok NVA veszteségeit megszüntettük, a BNVA-t pedig csökkentettük Fölöslegesen az operátor nem mozog vagy nem mozgat, hanem folyamatosan termel, értéket állít elő amiért a vevő fizet! Az operátor csak standard munkát végez (SW) A legtöbb BNVA MUDA a Mizuzumashi-ra terhelődik és mentesíti az összes operátort 219 101 192 191 30 27 18 24 E C R S Mizuzumashi 219 76 12 44 57 157 101 16 2 20 36 192 115 6 23 30 29 181 95 7 18 37 11

EREDMÉNYEK – A selejt átlagos értékének csökkenése 1,13% Átrendezés 0,67%

EREDMÉNYEK – Létszám, kihozatal Kevesebb létszámmal (5944) nagyobb kihozatal

EREDMÉNYEK :– dolgozói javaslatok számának alakulása - motiváltság

H2 H1 A VSMM Rendszer 6 5 ALAPRENDSZER ……… VSD ! VSM n Piac változásai Menedzs. 1 2 3 4 n VSC 1 VSC 2 VSC 3 VSC 4 VSC n Teljes VSC VSM 1 admin foly. VSM 2 VSM 3 VSM 4 VSM 5 TAKT TIME ……… VSM n TAKT,OPF Andon, Poka-Yoke, ZD FOLYAMATO SAN TANULÓ SZERVEZET INSTANT PDCA-SDCA KAIZEN AKCIÓK ALAPRENDSZER Stabil és kiegyenslített folyamatok 5S, VC, SW(WS), TPM, SMED, OEE VESZETESÉG VADÁSZAT 3Mu x 6M Tanulás és motiváció 6 Üzleti környezet Vevő QCD VSM ALAPÚ ÁRAMLÁS MEGTEREMTÉSE A TELJES VÁLLALATNÁL A VÁLTOZTATÁS FILOZÓFIÁJA - Operatív TERV STRATEGIAI és TAKTIKAI TERVEK - PDCA Storyboard JELEN ÁLLAPOT. VSM VSD JÖVŐ ÁLLAPOT. ! ÚJ TERMELÉS ELRENDEZÉS OPF IDEÁLIS ÁLLAPOT Piac változásai FOLYAMATOS ANYAG ÉS INFORMÁCIÓ ÁRAMLÁS H2 H1

A VSMM Rendszer 1. Alapstabilitás rendszere 2. VSMM alapú áramlás és termelés kontroll 3.-4. VSM/VSD alapú termelés és problémamegoldás rendszere, amit a HOSIN (H1) kör vezérel. A VSC és kontrolling rendszerek összekapcsolása MIS hatékonyság és döntéshozatal növelése 5.6. A vevői és külső üzleti (konkurencia) változásának szintje és arra adott válaszok (H2)

Tapasztalatok, javaslatok Vízió, misszió, metrika Áttörést hozó célok azonosítása (szignifikáns és vitális, hogy a célokat elérje) 2-3 fő cél. Éves fejlesztési tervek rövidtávúakra lebontva, megtartva a flexibilitást (napi, heti, havi hoshinok) és a labdajáték folyamat indítása Rendszeres monitorozás a célok elérésében (Felülvizsgálat – napi - heti – havi - éves) „Bowling Chart”- VSC Teljesen a problémamegoldásra fókuszál (PDCA) és ellenintézkedés meghozása, ha kimaradt valamilyen korábbi ellenintézkedés Hoshin Kanri –Problémamegoldás Tanulás – növekedés a napi munkánk tapasztalatai révén és reflektálás Bármilyen strukturális/funkcionális folyamat változtatás VSM szemléletű legyen Az iránytartás és eredményesség folyamatosan javul

Tapasztalatok, javaslatok Stratégiai tervezés módszer beépített felülvizsgálati rendszerrel Segíti a menedzsmentet a váll. céljai felé a helyes irányba tartani Mindenkit a feladat mellé igazít, hogy a kiemelt fontosságú és nagy hatású célokat teljesítsék Mindenkit emlékeztet az általa vállalt elkötelezettség iránt A felelősségrevonhatóság jobban személyhez köthető és a kollektív felelősségtudat is növelhető Csökkenti az ad-hock jelentések számát, megnő a célorientáltság és eredményesség

Köszönöm a megtisztelő figyelmet! Menedzsment technika by Kenji Takemura

Dipl. Ing. MSc. Master of Economics and Management Vajna István MD Vajna VSM Kft. „Globális gondolkodás, lokális megoldás”© 2100 Gödöllő, Százszorszép u. 9. Tel / Fax:  +(36 28) 421-186 +(36 30) 9 829 879 e-mail: vajnai@vnet.hu www.vajna.hu oktatás - tanácsadás - könyvelés -  informatika - termelékenység- minőségfejlesztés VSM-5S-7S-VM, Ergonómia, SW, LEAN OFFICE, KAIZEN, KAIZEN Management System  -KAIZEN  AUDIT – Good Manufacturing Practice (GMP) - PDCA – SDCA -SMED – TPS - TPM – TFM – TSM -  JIT- KANBAN – OPF  JIDOKA - POKA YOKE - Zero Defect –Lean Health  TQM, TQC, CWQCC, VSM, VSD,  Value Stream Management