A digitalizáció szervezeti kihívásai a bankokban E-banking Summit 2017.05.30.

A bankok próbálnak relevánsak maradni a digitalizációs elvárások közepette. Iparágon kívüli megoldások Szabályozói megfelelés Customer obsession Legacy rendszerek Digitális „fenyegetettség” Fin-tech, block-chain, AI. Kétségtelen, hogy a banki szolgáltatásokat a más iparágból érkező szereplők egyre sikeresebben, és gyakrabban próbálják megvalósítani. Instant payment, PSD2, MIFID2 Szorosabb, proaktív szabályozói kapcsolat Egy lépéssel az ügyfél igény előtt kell járni Ugyanazt várják el a bankolási folyamatoktól, mint bármely okostelefonos megoldástól. Rugalmatlan és komplex rendszerek Two-speed IT, modularitás, PSD2 jövőbeli lehetőségei

Ki kell használnuk az online viselkedésből elemezhető adatokat, hogy az ügyfelek számára egy egységes flow szerű élmény legyen a bankolás Definíció Mit jelent a digitalizáció a szervezetünknek Riporting struktúra Vegyes irányítási modellek Ownership Nem „egyemberes” szerepkör Az alkalmazott technológia ellenére az ügyfél eltévedhet A bankok azzal szembesülnek, hogy a digitalizáció igényelte változások saját szervezetükön belüli végrehajtása legalább akkora kihívás, mint a technológiai megoldások elsajátítása Szervezet fejlesztés Tradícionális falak lebontása Egyre kevésbé a fiók a középpont Tehetségek Kiválasztás, kinevelés, megtartás Ösztönző rendszer Újra gondolt KQI Mind-set Hiteles következetes

Egy sikeres digitalizáció biztos szervezet kialakításához komoly, és komplex változásokat kell megvalósítanunk Definíció Riporting struktúra Ownership Mindenki digitális akar lenni, és bár egyszerűnek tűnik a kérdés, hogy mit is jelent ez, de nem az. Amíg nincs definíció addig a vezetés nem tud határidőket rendelni hozzá, roadmap-et készíteni. A vezetőknek kell ösztönözni a csapatot, hogy azonosítsák a lehetőségeket, és segíteni őket ezen célok megszűrésében. A bankok történetileg eléggé kockázatkerülő szervezetek ezért a buy-in teljesítése mindig egyszerűbb elméletben mint gyakorlatban. Change leaderek azonosítása sokat segít. Szervezeti „falak” lebontása A top-down tervezés túl lassú egy digitális környezetben, ezért ki kell váltani egy agilisabban működtethető modellel, hogy a csapatoknak legyen döntési szabadsága (hierarchia, ownership, governance) Cross enterprise teams Cross functional teams Digital centre of excellence Voice of the customer board. A banki működésben a digitalizáció maga az üzlet, ezért csak a teljes integrációjával lehet elérni az ügyfél elégedettséget. CIO CMO CDO CEO Hogy közelebb kerüljünk ehhez az akadályozó tényezőhöz, nézzük meg mi a banki működés történelme: a fiók volt a központ, a kollaboráció nem volt szükséges. A LoB „tulajdonolja” a termékeket ezért gyakran érdekellentét van az együttműködésre, inkább versengés van. Átjárhatóvá kell tenni a LoB falakat hogy az ügyfél adat, és viselkedés a digitalizáció szolgálatába állhasson. Ennek egyik módja hogy bank szektoron kívüli vezetőket nevezünk ki ügyfélközpontú területekről. 1 2 3 4

Egy sikeres digitalizáció biztos szervezet kialakításához komoly, és komplex változásokat kell megvalósítanunk Tehetségek Ösztönző rendszer Mind-set A technológia, az adatforrások, az ügyfél viselkedési modellek változnak, ezekhez kell illeszteni a csapatunk összetételét is (nem állunk jól: a Forrester szerint alig 15% CEO hiszi, hogy kész van a csapata) Pl a fióki szerepkörök sokkal hangsúlyosabban tanácsadók ma már, és hamarosan tech evangelistának is kell lenni (pl apple eladók) Képezzünk belülről: kockázatos felmérni a tanulási hajlandóságot, és ügyelni kell a skill-sethez arányos kompenzációra, különben kiképezzük és elmegy Keressünk a piacról: a szükséges tehetséget vonzásához nem elég a pénz, hanem a brand és a kihívások biztosítása is fontos Partnerkedés: specialisták Akvizíció: fintech? Egyszerűen motiváltá kell tenni a csapatot: átlagos hívás idő helyett pl.: net promoter score. Azt kell mérnünk (és számon kérnünk) hogy az ügyfél mitől érzi jól magát. Frusztráló lehet a fióki ügyintézőknek a dilemma; ha erősítik a digitális működést feleslegessé vállhat a munkájuk (AI). Jutalmazni kell az együttműködést, a tradicionális silók áthágását. Ha a kollégáink nem akarnak együttműködni, nem fogjuk tudni kihasználni a code halos-t ami nélkül egyre nehezebb lesz a felszínen maradni. A vonzó, látható digitális szervezeti kultúra valódi megkülönböztető lehet a piacon. Fontos a szervezeti változások hitelessége és transzparenciája, ha nem fentartható akkor csak üres tervek maradnak belőle. A kérdés az legyen a változásnál, hogy hogyan hathat ez az ügyfélre, és nem pedig hogyan hathat ránk. Innováció támogatása. 4 5 6

A változásokat fölülről kell elkezdeni, és nem csak az indításukkor kell szorosan fogni. Új vezetési szemlélet: nagyobb döntési szabadságot a csapatnak, illesztett ösztönző rendszert. Fogékony management jellemzően más szektorból. Hosszú távbon megvalósítani mindig csak amennyit a szervezet be tud fogadni, azt viszont folyamatosan.

Köszönöm a figyelmet Kókai János partner janos.kokai@bcsconsult.hu