Az emberi erőforrás gazdálkodás periodizálása és modelljei

Az előadások a következő témára: "Az emberi erőforrás gazdálkodás periodizálása és modelljei"— Előadás másolata:

1 Az emberi erőforrás gazdálkodás periodizálása és modelljei
2.ea.

2 Az előadás vázlata, témakörei
Az emberi erőforrás gazdálkodás fejlődése A személyügyi funkció fogalma A személyügyi tevékenység periodizálása (Armstrong és Peretti) Az emberi erőforrás gazdálkodás kategóriáinak fejlődési folyamata A PM és a HRM összehasonlítása Armstrong HRM fogalma A HRM filozófia alapelvei A HRM jellemzői (Guest) A HRM alapvető célja A HRM alapvető funkciói Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Molander, Kővári György) Az előadás vázlata, témakörei

3 1. Az emberi erőforrás gazdálkodás fejlődése
A XIX. század végétől napjainkig jelentősen átalakult a gazdasági és társadalmi környezet, amely jelentősen megváltoztatta a mikroszervezetekkel szembeni követelményeket is. Szükségessé vált olyan önálló funkcionális munkakör létrehozása, amelynek feladata egyrészt az alkalmazottakkal való foglalkozás és gondoskodás, másrészt annak megválaszolása, hogy mi módon lehet az embereket eredményes, sikeres munkavégzésre bírni. 1. Az emberi erőforrás gazdálkodás fejlődése

4 2. A személyügyi funkció fogalma
A személyügyi funkció a személyügyi tevékenység beépülésével vált a szervezet szerves részévé. Személyügyi tevékenység nem más, mint a munkaerővel foglalkozó tevékenységek összessége.

5 3. A személyügyi tevékenység periodizálása
A személyügyi tevékenység fejlődésében, illetve egyes periódusainak kialakulásában jelentős szerepe van a történelmi sorsfordulóknak és a gazdasági korszakoknak. A periodizálással foglalkozó szerzők közül Armstrong (angol) és Peretti (francia) koncepciója vált leginkább elfogadottá. 3. A személyügyi tevékenység periodizálása

6 Kiindulási alapnak tekinthető az angol Személyügyi Menedzsment Intézet (Institute of Personnel Management, röviden: I.P.M) 1980-ban publikált definíciója: „A személyügyi menedzsment a vezetés része, amely a munkában résztvevő emberekkel és egymáshoz való kapcsolatukkal foglalkozik a vállalaton belül. Célja, hogy hatékony szervezetbe tömörítse azokat az embereket, akik a szervezetet alkotják és törődjön az egyénnel és a munkacsoportok jólétével, hogy képesek legyenek a leghatékonyabban hozzájárulni a szervezet sikeréhez.”

7 Armstrong- féle periodizálás
Az angolszász történelmi fejlődés alapján, nagy időbeli intervallumokat átfogó periodizálást alkalmaz. A személyügyi tevékenységet hat fejlődési szakaszra bontja: 1. Az első világháborúval lezáruló jóléti ("Welfare„) korszak, amelynek fő jellemzője a szociális, gondoskodó magatartás, a nagylelkű, keresztény vállalkozó jótékonykodása. Armstrong- féle periodizálás

8 Armstrong- féle periodizálás
2. A két világháború közötti "Personnel Administration" korszak: Megjelennek olyan tevékenységek, mint a munkaerő-felvétel, alapfokú képzés, nyilvántartás, amelyek ma is szerves részét képezik a személyügyi tevékenységek rendszerének. 3. A második világháborút követően az 50- es évekre a "Personnel management - the developing phase", vagyis a "Személyügyi tevékenység - fejlődő szakasz" . Ebben a személyügyi szolgáltatások teljes skálája kiépül, beleértve a bérszámfejtést, a szakmai képzést, a tanácsadást és a munkaügyi kapcsolatokat is. Armstrong- féle periodizálás

9 Armstrong- féle periodizálás
4. A hatvanas - hetvenes évek a "Personnel management - the matura phase", vagyis a "Személyügyi tevékenység - fejlett szakasz". Az előző tevékenységek kiegészülnek szervezet- és vezetésfejlesztéssel, rendszeres képzéssel, munkaerő- tervezéssel, teljesítményértékeléssel, a magatartástudományok motivációs elméleteinek gyakorlati alkalmazásával, a stratégiai tervezés egyes elemeinek a bevezetésével. 5. A nyolcvanas évek a "Personnel management - the entrepreneurial phase", vagyis a "Személyügyi tevékenység - a vállalkozói fázis". A piacgazdaság követelményeinek fokozódó érvényesülése a személyügyi politikában. Hangsúly a vállalat iránti elkötelezettségen és a közösségi érzés fejlesztésén van. Az emberi erőforrás-gazdálkodás koncepció ekkor válik kiemelkedő fontosságúvá. Armstrong- féle periodizálás

10 Armstrong- féle periodizálás
6. A kilencvenes évek terméke a "Personnel management - the post- enterpreneurial phase", vagyis a "Személyügyi tevékenység - a poszt - vállalkozói fázis„: Középpontjában a vállalati kultúra és a csapatmunka áll. Előtérbe kerül a humán erőforrás menedzsment stratégiai szemléletének erősítése, valamint az Európai Közös Piac és a Szociális Charta követelményeinek figyelembevétele. Armstrong- féle periodizálás

11 Peretti- féle periodizálás
A francia Peretti tartalmilag részben eltérő, kisebb időintervallumot átfogó elméletében öt fejlődési szakaszt különböztetett meg. 1. A második világháborút követően, az 50-es évekig a "Personnel Administration" (PA) korszak: Jellemzője a munkaidővel összefüggő adminisztratív-jogi feladatok ellátása. A személyügyi vezetés a vállalatvezetésnek alárendelten, mintegy ügyintézői feladatokat lát el. 2. A hatvanas években "Personnel Management" (PM) korszak: A személyügyi tevékenység a vezetés szerves részévé válik. Ezt a korszakot a munkaerővel való gazdálkodás jellemez. A kor technikai színvonalán a munkabér a legjelentősebb költségtényező, amellyel való gazdálkodás lényeges megtakarítást eredményez. Peretti- féle periodizálás

12 Peretti- féle periodizálás
3. A hetvenes években a "Human Resource Management” (HRM) korszak: Az emberi erőforrás-gazdálkodás komplex rendszerelméletű megközelítését és az emberrel foglalkozó szervezeti (munkaügyi, személyzeti, jóléti, stb.) egységek tevékenységének az integrációját hozta magával. 4. A nyolcvanas években a „Strategic Human Resource Management” (SHRM) korszak: Az emberi erőforrás stratégiai erőforrássá, az emberi erőforrás-gazdálkodás a stratégiai vállalatvezetés részévé válik. Középpontjában a szervezeti célok és a dolgozók egyéni igényeinek, aspirációinak az összehangolása, a munkaügyi kapcsolatok, a participatív vezetés kerül. Peretti- féle periodizálás

13 Peretti- féle periodizálás
5. A kilencvenes években a „Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment” (management of international human resources) (IHRM) korszak: Az emberi erőforrás-gazdálkodás internacionalizálódása, a globalizáció a jellemző. A nemzetközi és a nemzeti emberi erőforrás-menedzsment önállósul, elkülönül. Ennek oka részben a multinacionális vállalatok térhódítása, részben az egységes európai munkaerőpiac követelményeihez való alkalmazkodás igénye. Peretti- féle periodizálás

14 4. Az emberi erőforrás gazdálkodás kategóriáinak fejlődési folyamata
HRD - Human Resource Development: emberi erőforrások fejlesztése, a személyiség diszpozíciók fejlesztésével foglalkozik, a képzés kategóriája köré csoportosul és fő célja a teljesítményjavulás. OD – Organization Development, magatartástudományi szervezetfejlesztés, a szervezeti viselkedés két új területével foglalkozik: a strukturális szervezeti változásokkal és a személyek közötti viszonyokkal. HRM- Human Resource Management, emberi erőforrás menedzsment, az előző kettő összekapcsolása. SHRM – Srtategic Human Resource Management, stratégikus humán erőforrás menedzsment, négy fő célja: integráció, munkavállalói elkötelezettség, rugalmasság és minőség. IHRM – Nemzetközi Humán Erőforrás Menedzsment, fő célja a nemzetköziesedés követése a humánpolitikai feladatokkal a multinacionálizálódás miatt. 4. Az emberi erőforrás gazdálkodás kategóriáinak fejlődési folyamata

15 5. A PM és a HRM összehasonlítása
Szempontok Personnel management (hagyományos személyzeti tevékenység) Human resource management (emberi erőforrás gazdálkodás) Tervezés jellege, időhorizontja követő, operatív, rövidtávú kezdeményező, stratégiai, hosszútávú Szociotechnika alkalmazkodás, megfelelés elkötelezettség, kreativitás Ellenőrzés külső kontroll önkontroll Munkaügyi kapcsolatok plurális, kollektív, bizalmatlan kooperatív, individualizálódó, bizalomra épülő Szervezet bürokratikus, centralizált, formalizált organikus, lebontott, rugalmas Személyügyi szerep specialista, professzionális vezetésbe integrált, üzleti-professzionális, szolgáltató-tanácsadó Gazdálkodás munkaköltségek minimalizálása az emberi erőforrások maximális kiaknázása

16 Az emberi erőforrás menedzsment olyan stratégia, amellyel - megszerzik, - fejlesztik, - irányítják, - motiválják és elkötelezetté teszik a szervezet kulcsfontosságú erőforrását, a szervezetben és a szervezetért dolgozó embereket. 6. Armstrong HRM fogalma

17 7. A HRM filozófia alapelvei
Az emberi erőforrás a szervezet legfontosabb vagyona és hatékony kezelése a szervezet sikerének kulcsa. Szervezeti sikert a legnagyobb valószínűséggel akkor lehet elérni, ha a humánstratégia és a humánpolitika szorosan kapcsolódik a stratégiai tervekhez és hozzájárul a vállalati célok eléréséhez. A vállalati kultúra, az értékrend, a munkahelyi légkör és a vezetői magatartás a szervezeti siker fő összetevői. Ezt a kultúrát ápolni, folyamatosan alakítani kell. Folyamatos erőfeszítéseket kell tenni az emberek közötti egység javítására úgy, hogy a szervezet tagjai saját céljaikat a vállalkozás sikere, a szervezeti célok megvalósítása érdekében kifejtett tevékenységükkel érjék el. 7. A HRM filozófia alapelvei

18 8. A HRM jellemzői (Guest)
Stratégiai integráció - a HRM beépülését jelenti a stratégiai tervezésbe és a vezetők mindennapi munkájába. Elkötelezettség - az alkalmazottak szervezethez kötése, amely arra a feltételezésre épül, hogy a szervezet iránt elkötelezett dolgozók elégedettebbek, s magasabb teljesítményt nyújtanak. Rugalmasság - alkalmazkodó és változásokra fogékony szervezet létrehozása, beleértve a munka gazdagítását, önálló csoportmunkát és a munkaerő konvertálhatóságát, sokoldalúságát. Minőség - a munkaerő jó minőségének fenntartása és fejlesztése, a szakértelem és kompetencia, mely a jó minőségű javak és szolgáltatások előállításának feltétele. 8. A HRM jellemzői (Guest)

19 Alapvető cél: A szervezeti hatékonyság, a szervezet fennmaradásának és növekedésének biztosítása. Közvetlen cél: olyan gyakorlatban is hasznosítható gazdálkodási elvek és módszerek kidolgozása, amelyek figyelembe veszik egyrészt a szervezet sikeres működéséhez hozzájáruló csoportok és egyének szükségleteit és törekvéseit, másrészt a szervezet céljait és követelményeit. 9. A HRM alapvető célja

20 10. A HRM alapvető funkciói
a munkaerő vonzása, megtartása, motiválása és hasznosítása. Az alapvető funkciók megvalósítását szolgálják az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei. 10. A HRM alapvető funkciói

21 Szervezeti (vállalati) és humán stratégia.
Szervezettervezés és szervezetfejlesztés. Munkaerő-tervezés. Munkaerő-toborzás, kiválasztás, beillesztés, leépítés. Képzés és fejlesztés. Teljesítményértékelés. Bér- és fizetési adminisztráció. Munkaügyi kapcsolatok, vezetés és a szakszervezetek közötti viszony. Egészségügy és munkavédelem. Jóléti ügyek, szociálpolitika. 11. Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Molander-angol) tanév II. félév 1. rész Matiscsákné dr. Lizák Marianna Emberi erőforrás gazdálkodás

22 Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Kővári György)
A fő feladatokat és a közöttük lévő kölcsönhatásokat figyelembe véve három tevékenységi kört különböztet meg: Foglalkoztatás, munkaerő-gazdálkodás, munkahelyi ösztönzés. Személyzet- és vezetés-fejlesztés. Munkavállalói viszonyok, a vezetés és az alkalmazottak kapcsolatai. Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Kővári György) tanév II. félév 1. rész Matiscsákné dr. Lizák Marianna Emberi erőforrás gazdálkodás

23 Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Kővári György)
Vertikális és horizontális metszetet különböztetünk meg. Az ábra forrása: Kővári György: Gazdálkodás az emberi erőforrásokkal, Országos Munkaügyi Központ, Budapest, 85. oldal Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Kővári György)

24