Finna Henrietta egyetemi tanársegéd

Az előadások a következő témára: "Finna Henrietta egyetemi tanársegéd"— Előadás másolata:

1 Teljesítménymenedzsment Teljesítményértékelési és –menedzsment rendszerek
Finna Henrietta egyetemi tanársegéd Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

2 Mit nevezünk teljesítménynek?
Teljesítmény-e az, ha… …egy alkalmazott teljes erőbedobással dolgozik, de nem éri el a kitűzött célt? …a nagy ügyfelekkel foglalkozó értékesítési képviselőnek az ölébe pottyan egy akkora megrendelés, amiből az egész vállalat egész évben eléldegél? Milyen teljesítmény az, ha… …a mérnök bár egész évben késett a megbeszélésekről, de briliáns ötletekkel járult hozzá a projektek szakmai részéhez? …a területi képviselő kemény munkával elérte a célkitűzéseket, de a sikeresnek bizonyult értékesítési technikáit egész évben sikerült eltitkolnia az országban lévő „kollégái” elől? Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

3 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment
Vázlat Teljesítmény – alapfogalmak Teljesítményértékelési rendszerek Teljesítménymenedzsment rendszer, a teljesítménymenedzsment ciklusa Teljesítménymodellek Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

4 Teljesítményrendszerek
Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

5 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment
Alapfogalmak Teljesítmény: Valamely tevékenység eredménye, ami mennyiségi és minőségi mutatóval jellemezhető, tehát mérhető. Teljesítményértékelési rendszer: (legszélesebb értelemben) a szervezeti teljesítményhez történő egyéni, csoportos és szervezeti egység szintű hozzájárulás mértékének és módjának mérésére és értékelésére szolgáló módszerek összessége. Teljesítménymenedzsment rendszer: a szervezeti-csoport- és egyéni teljesítmények elérésének olyan eszköze, amely a teljesítmény megegyezéses keretek között tervezett stratégiai, taktikai és operatív céljain és szintjein alapul. Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

6 Miért fontos az emberek teljesítményének menedzselése?
Az alkalmazottakkal járó költség az egyik legnagyobb vállalati tétel a kiadások között Az elsődleges cél az erőforrások hatékony felhasználása, ezért fontos ezek folyamatos felülvizsgálata Minden erőforrás teljesítményét mérni szoktuk Sok egyéb, szervezeti HR döntés megalapozója Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

7 A teljesítmény szintjei
Vállalat, szervezet szintje Csoport, szervezeti egységek szintje Egyén szintje Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

8 A szervezeti teljesítmény összetevői
Emberi erőforrások: tudás és kompetenciák, motiváltság, munkakör, konkrét körülmények Vállalati stratégia Alkalmazott technológia Külső környezeti (piaci) hatások Erőforrások (pénzügyi, információs stb.) mennyisége és minősége Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

9 Teljesítményértékelés vs. Teljesítménymenedzsment
A teljesítményértékelés egy összetett és szervezetspecifikus tevékenység, mely során a szervezeti, csoportszintű és egyéni teljesítményt – egyénileg kidolgozott vagy átvett – mutatószámok alapján, összehasonlítással (az elméleti és a valós érték összevetésével) próbálják mérni, elemezni és értékelni. A teljesítménymenedzsment rendszer az az összetett folyamat, amely során a szervezet dolgozói megértik, és megegyezésre jutnak abban, hogy az egyes szereplőknek mit kell tenniük ahhoz, hogy a vállalat stratégiai, taktikai és operatív céljai megvalósuljanak. E folyamat feltételeit megteremtve, a cselekedetek eredményeit mérik és visszacsatolják, s mindezt támogató és felhatalmazó vezetés mellett teszik. Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

10 A teljesítménymenedzsment rendszerek szerepe
Stratégia közvetítése, lebontása és számonkérése Javadalmazási rendszeren keresztül történő integráció jellemzi Teljesítményértékelés és a fizetési rendszer közötti kapcsolatot hangsúlyozza A tanulást motiválja Alkalmazkodás alapvető eszköze (nyomon követés) Szervesen illeszkedik a stratégia kialakításának és végrehajtásának folyamatába Szoros kapcsolatban áll a munkaerő vállalaton belüli áramlásának részrendszereivel A fizetési rendszernek itt csak utólagos, megerősítő szerepe van. Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

11 A teljesítménymenedzsment felhasználási területei
Egyének közötti összehasonlítások: általában valamilyen szűkös erőforrás szervezeten belüli elosztásával kapcsolatosak (értékelési célok) Egyéni szintű célok: a reális önértékelés kialakulását és az egyéni fejlődést segítik elő (fejlesztési célok) Rendszerkarbantartás: hasznos információk a kapcsolódó EEM rendszer és az üzleti tervezés számára Dokumentáció, adminisztráció: jogi követelmények teljesítése, személyzeti döntések dokumentálása Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

12 A teljesítménymenedzsment lényege
A teljesítménymenedzsment lényege a vállalat eredményeinek – a szervezet által megkívánt outputot jellemző teljesítménynek – és az azzal kapcsolatos elvárásoknak összekapcsolása: a vállalati teljesítmény eléréséhez szükséges bemenetekkel (inputokkal) az egyes dolgozók cselekedeteivel és a szükséges eszközök, folyamatok, rendszerek, tudás, készségek és motiváció kialakításával. A teljesítménymenedzsment magába foglalja mindazon folyamatokat, amelyek lehetővé teszik a szervezet eredményességének folyamatos fejlesztését. Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

13 Management By Objectives
Túlságosan merev, előregyártott rendszereknek bizonyultak (a bürokratikus, leszabályozott szervezetek kultúrájához illeszkedtek) A számszerűsíthető célokat hangsúlyozták a minőségi szempontok rovására A szisztematikus célkitűzések sok esetben formális rituálékká váltak A személyiségjellemzőket értékelték Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

14 Teljesítményértékelés
Bár már egy továbbfejlesztett változat, mégis számos hiányossággal bírt: Az értékelési magatartás hiányosságai Az értékelés látens funkciói Az értékelés fizetési döntésre való hatása Teljesítmény megítélés a pénzügyi eredmények alapján Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

15 Teljesítménymenedzsment
Nem egy új teljesítményértékelési technika, hanem egy globális, jövőorientált integrált rendszer Fő jellemzője a folyamatosság Arra törekszik, hogy a szervezet tagjai az elérendő célokat azonosan értelmezzék és a szükséges támogatással képesek legyenek azok elérésére Két alapfeltevés: 1. Az emberek mindent megtesznek a célok eléréséért, ha részt vettek azok kialakításában 2. A célok elérése az egyének és csoportok képességén, a vezetői támogatáson és a szervezeti folyamatok, erőforrások és rendszerek minőségén múlik. Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

16 A rendszerek közötti különbségek
MbO Teljesítményértékelés Teljesítménymenedzsment Előre gyártott rendszer Általában testre szabható Testre szabott rendszer Vezetőkre alkalmazzák Minden dolgozóra alkalmazható Hangsúly az egyéni célokon Az egyéni célok részét képezhetik Hangsúly a vállalati, csoportos és egyéni célok integrációján Hangsúly a számszerűsíthető teljesítménymutatókon Néhány kvalitatív teljesítménymutató szerepelhet Kompetenciakövetelmények és számszerű célkitűzések együtt Éves értékelés Folyamatos nyomon követés +néhány formális alkalom Felülről lefelé működő rendszer, értékelő skálákkal Kétirányú folyamat, az értékelő skálák használata ritkább Nincs feltétlen kapcsolatban a fizetéssel Közvetlenül kapcsolódik a fizetési rendszerhez Nincs feltétlenül hozzákapcsolva a fizetéshez Leszabályozott rendszer Rugalmas folyamat Terjedelmes dokumentáció Minimális dokumentáció Vonalbeli vezetők és a személyzeti osztály közös tulajdona Személyzeti osztály tulajdona Vonalbeli vezetők tulajdona Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

17 A teljesítménymenedzsment ciklus
A célkitűzéseket támogató egyéni fejlesztési terv készítése Felülvizsgálat / értékelés Egyéni célok Üzleti célok definiálása Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

18 A teljesítménymenedzsment folyamata
Mérőeszközök és sztenderdek kialakítása Fejlesztés Az elvárások kommunikálása Személyzeti döntések A teljesítmény tervezése Visszajelzés A teljesítmény nyomon követése Értékelés Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

19 1. A mérőeszközök és sztenderdek kialakítása
Itt kapcsolódik a folyamat leginkább a stratégiához és az üzleti tervezéshez Itt valósul meg a szervezeti egység céljainak egyénekre és munkakörökre való lebontása Három tényező mérésére irányul: végeredmény, magatartás, személyiségjellemzők Kritikus vezetői készségek: stratégiai gondolkodás, az értékelt munkakör ismerete, írásbeli kommunikáció, sztenderdek felállítása, kompetenciák meghatározása, célkitűzés, prioritások állítása Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

20 2. Az elvárások kommunikálása
A teljesítménymenedzsment folyamat talán legkritikusabb lépése Fontos, hogy a vezető egyértelműen fogalmazza meg elvárásait, és meggyőződjön arról, hogy az értékelt megértette és elfogadta azokat Kritikus vezetői készségek: verbális kommunikáció, aktív figyelem, konfliktuskezelés-tárgyalás, empátia, megállapodáskötés Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

21 3. A teljesítmény tervezése
A vezető a beosztottjaival közösen stratégiákat és terveket dolgoz ki a teljesítményelvárások teljesítésére Ebben a lépésben gondoskodnak a szükséges erőforrásokról is E szakasz lezárása a terveknek konkrét cselekvési tervekre, költségvetésekre, határidős feladatokra való konkretizálása jelenti. Kritikus vezetői készségek: leadership – vezetési készségek, stílus, tervezés, döntéshozás, problémamegoldás, szervezés, költségvetés-készítés Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

22 4. A teljesítmény nyomon követése
A teljesítménymenedzsment egyik kulcsfázisa A vezető folyamatosan figyelemmel kíséri munkatársai teljesítményét, összeveti az előzetesen kommunikált elvárásokkal Kritikus vezetői készségek: problémamegoldás, megfigyelés, támogatás, tanítás, iránymutatás, szóbeli kommunikáció, visszajelzésadás, -fejlesztés, a munkakör ismerete, ellenőrzés Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

23 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment
5. Értékelés A teljesítmény értékelése a teljesítményekre vonatkozó megfigyelések felidézését, és az ítéletalkotás teendőit foglalja magába. Ehhez adnak segítséget a konkrét, magatartásalapú skálák, a jól kommunikálható sztenderdek, a megfelelően dokumentált évközi teljesítmények Kritikus vezetői készségek: megfigyelés, felidézés, adatelemzés, kiértékelés, ítéletalkotás, írásbeli kommunikáció Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

24 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment
6. Visszajelzés Bár a teljesítménymenedzsmentben folyamatos a visszacsatolás, szükséges egy formális beszélgetés (interjú) is A vezető itt kommunikálja és indokolja az értékelés végeredményét Fontos, hogy a vezető/értékelő csak a látható, megfigyelhető magatartásra koncentráljon és elvonatkoztasson saját érzéseitől Kritikus vezetői készségek: aktív figyelem, empátia, problémamegoldás, tervezés, tárgyalás, megegyezés, konfliktuskezelés, konszenzus elérése Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

25 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment
7. Személyzeti döntések A vezető itt hozza meg a szükséges személyzeti döntéseket: előléptetésre, átképzésre, fizetésemelésre, vagy elbocsátásra irányuló döntéseit, attól függően, hogy mitől várja a teljesítményjavulást Ezeknek a döntéseknek nagyon egyértelmű, világos elveken kell nyugodniuk, és a többi rendszerhez való kapcsolódás jól felismerhető kell legyen. Kritikus vezetői készségek: döntéshozatal, leadership – vezetési készségek, prioritások meghatározása, a személyzeti politikák ismerete, stratégiai gondolkodás Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

26 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment
8. Fejlesztés Az önmagába visszatérő ciklus utolsó lépcsője a teljesítmények fejlesztése Itt kell feltárni a munkavégzési rendszerben rejlő korlátokat, eljutni az egyén számára legnehezebben végrehajtandó jellemzőkig és beilleszteni a kiváló teljesítmény hiányzó láncszemeit. Ez egyben az új ciklus kiindulópontja is Kritikus vezetői készségek: tervezés és szervezés, képzés, támogatás, tanítás, tanácsadás, kreativitás Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

27 Mérési lebontási struktúrák és a teljesítmény modellek
Cél: a mércék szemléletessé tétele (vizuális menedzsment) Fajtái: Mérés lebontási struktúrák Fa struktúra Arányszám piramis Teljesítménymodellek Hoshin-menedzsment Balanced Scorecard Skandia Navigator EFQM modell Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

28 Teljesítménymodellek
Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

29 Működési környezet változása
Ipari korszak („régen”) Információs korszak („ma”) Funkciókat keresztező folyamatok Funkcionális képességeken alapuló specializáció Integrált üzleti folyamatok Kapcsolat a vevőkkel és a szállítókkal Kellő távolságtartás, „technology push” Közvetlen kapcsolat, „market pull” Termékek a vevők szegmentálása alapján Alacsony költségű, standardizált termékek Egyedi, a fogyasztók igénye szerinti termékek Globalizálódás Országon belüli piac Országhatárokon átnyúló, világméretű piac Innováció Hosszú termékéletciklus Rövid termékéletciklus Szellemi erőforrás Legfontosabb termelési tényező: fizikai erőforrás Legfontosabb termelési tényező: szellemi erőforrás Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

30 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment
Modellek régen és ma Pénzügyi modellek Balanced Scorecard Szellemi vagyon értékelése Sikertényezők Vizsgált időszak Mutatószámok Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

31 Összetett mutatószámrendszerek
„Meglepő, hogy Ön egyetlen műszer segítségével vezeti ezt a repülőgépet. Mit mér ez a műszer?” „A repülési sebességet. Ez alkalommal ugyanis a sebességre koncentrálok.” „Rendben van, a repülési sebesség valóban fontos. De mi a helyzet a magassággal? Egy magasságmérő nem lenne hasznos?” „Az előző néhány repülőúton a magasságra figyeltem, és elég jól ment. Most a megfelelő repülési sebességre kell koncentrálnom.” „De most veszem észre, hogy még üzemanyagszint-mérője sincs. Egy üzemanyagszint-mérő mégiscsak nagy segítség lenne, nem?” „Igaza van, az üzemanyag fontos, de én egyszerre nem tudok annyi mindenre koncentrálni. Ezért ezen az úton a repülési sebességre figyelek. Amint kiváló leszek a repülési sebesség és a magasság terén, a következő néhány utat az üzemanyag-fogyasztás tökéletesítésének szentelem.” Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

32 Teljesítménymodellek
Teljesítmény Prizma Balanced Scorecard Hoshin menedzsment Skandia Navigator EFQM (Európai Minőségi Díj) Benchmarking (a „legjobbhoz” viszonyítás) SMART piramis Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

33 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment
Teljesítmény Prizma Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

34 A Teljesítmény Prizma oldalai
Érintettek elégedettsége: kik a működés által érintettek, és mik az igényeik és szükségleteik (elvárásaik)? Stratégiák: milyen stratégiákkal kell rendelkezni, ha a kulcsérintettek elvárásait ki akarjuk elégíteni, csakúgy, mint saját igényeinket? Folyamatok: milyen kritikus folyamatokra van szükség, ha végre akarjuk hajtani a stratégiákat? Képességek: milyen képességekre van szükségünk, hogy ezeket a folyamatokat működtetni és javítani tudjuk? Érintettek hozzájárulása: Milyen hozzájárulást várunk el az érintettektől, ha fenn akarjuk tartani, sőt fejleszteni akarjuk ezeket a képességeket? Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

35 Érintettek a Teljesítmény Prizmában
Tulajdonosok: akik tőkéjüket a rendelkezésre bocsátják, a kockázatot vállalják és a vagyongyarapodásra törekszenek. Alkalmazottak: a menedzserek megfelelő hatáskörrel rendelkeznek a döntéshozatalhoz, a dolgozók feladata pedig alapvetően a reprodukciós tevékenység. Menedzserek: irányító feladat Dolgozók: végrehajtó feladat Vevők: külső ügyfelek, akik a termékeket/szolgáltatásokat megveszik Szállítók: akiktől a vállalat termékeket és szolgáltatásokat vásárol Társadalmi környezet: szabályozó és jövedelmeket újraelosztó szervezetek, továbbá a vállalat tevékenységének szociális környezete Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

36 Az érintettek elégedettsége
Napjainkban a tulajdonosi érték védelme és létrehozása hosszú távon úgy valósítható meg, ha a vállalatok elégedettséget biztosítanak a többi érintett számára is. Itt már bővebb a feladatkör, mint csupán az értékteremtés. „A globalizáció azt jelenti, hogy a vállalatoknak mindenhol lesznek érintettjei és kötelezettségei, amelyeket menedzselniük kell. Ez egy egészen más komplexitási szint.” (Anders Dahvig, az IKEA svédországi ügyvezetője) Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

37 Az érintettek hozzájárulása
Befektetők: tőke a növekedéshez, nagyobb kockázatvállalás, hosszú távú támogatás Ügyfelek (vevők, fogyasztók): jövedelmezőség, tartós kapcsolat, hűség, támogatás, visszajelzések Közvetítők: előrejelzések a tervezéshez, áttekinthető jövőbeli kereslet Alkalmazottak: sokoldalú képességek, rugalmasság, javaslatok Szállítók: több kiszervezési lehetőség, kevesebb beszállító, teljes körű megoldások, integráció Szabályozók: nemzetközi elvárásoknak megfelelő szabályozás, informális tanácsadás, előzetes tájékoztatás, bevonás Közösségek: képzett munkaerő-kínálat, támogatások Érdekvédő szervezetek, szakmai érdekcsoportok: szorosabb együttműködés, közös kutatás, közös márkázás Stratégiai partnerek, szövetségesek: kereszteladások, közös fejlesztés, költségek megosztása Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

38 Stratégiák, folyamatok, képességek
A mutatók azért szükségesek, hogy a vezetők nyomon követhessék azt, hogy a kiválasztott stratégiákat ténylegesen megvalósítják-e. A mutatók felhasználhatók a stratégiák szervezeten belüli kommunikációjára. A stratégia megvalósítását ösztönözhetik és beépíthetők az egyéni teljesítményértékelő rendszerbe A megszerzett teljesítménymérési adatok tovább elemezhetők Folyamatok: a folyamatok teszik működővé a vállalatot, ezek mutatják meg, hogy mikor, hol, milyen munkát végeznek és hogyan hajtják végre a feladatokat. Fontos ennek során mérni pl. aminőséget, mennyiséget, időt, a használat egyszerűségét, stb. Képességek: az emberek, eljárások, technológiák és az infrastruktúra kombinációi, amelyek összességében elősegítik az értékteremtést. Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

39 Problémák a teljesítmény mérésekor
Az érintettek által, ill. a velük szemben támasztott igények és elvárások nem kielégítő kezelése A teljesítménymutatók nincsenek összhangban azokkal a stratégiákkal, folyamatokkal és képességekkel, amelyek célja éppen a fenti, kettős igények és elvárások kielégítése Véletlenszerűen választanak egy belső folyamathoz kapcsolódó teljesítménymutatót, ezt azonban nem építik be egy integrált rendszerbe. Semmit sem segít az ügyfélnek, a teljesítményüket mérő rendszer mégis tökéletesen elfogadhatónak minősítheti a tevékenységet Pl. telefonközpontos ügyfélszolgálat, kapacitáskihasználtság termelővállalatnál, üzletkötők motiválása stb. Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

40 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment
Hoshin menedzsment Célja: A vállalatnál dolgozó emberek tevékenységét oly módon orientálni, hogy az a kulcsfontosságú célok elérését biztosítsa, és a környezeti változásokra rövid reagálási időt tegyen lehetővé. Lényege: A megkívánt eredmény megállapítása egy időperiódusra (legtöbbször a következő évre), amely magában foglalja az eszközök megnevezését és a teljesítés módját is. Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

41 A Hoshin menedzsment ciklusa
Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

42 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment
Skandia navigátor A Skandia navigátor a BSc-hez hasonló olyan eszköz, amely a vállalat menedzselésének, a mérés és a beszámoló készítésének innovatív keretéül szolgál a BSc egy változatának tekinthető az intellektuális tőke feltárását és használatát ösztönző rendszer jövőorientált. Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

43 A Skandia Navigátor modellje
Emberek Pénzügyek Vevők Folyamatok Megújulás és fejlődés Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

44 A Skandia Navigátor fókuszai
Pénzügyek: A nettó eszközérték megterülése Üzemi/üzleti eredmény Egy alkalmazottra jutó hozzáadott érték Folyamatok: Egy alkalmazottra jutó szerződések száma Az általános költségek bruttó fedezeten belüli aránya Vevők: A szerződések száma Lemondási arány Értékesítési helyek száma K+F: Az új kibocsátásokból származó fedezet A nettó fedezet növekedése A megcélzott alkalmazottak aránya Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

45 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment
EFQM modell Az EFQM modell az adott szervezet folyamatos, rendszeres és tervszerű továbbfejlesztését segíti elő egy átfogó, a szervezet minden fontos pontját mérő önértékelési rendszer biztosításával a vevői igények maximális kielégítése céljából. Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

46 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment
Az EFQM elemei 1. 1. Vezetés E kritériumban bemutatható, hogy a vezetés mennyire elkötelezett a minőségirányítás terén, hogyan támogatja a folyamatos továbbfejlesztést, hogyan működik együtt a vevőkkel és más külső szervezetekkel, s hogyan ismeri el a dolgozók teljesítményét. 2. Stratégia A stratégia keretében azt célszerű bemutatni, hogy milyen információk alapján, hogyan alakítja ki a szervezet a küldetését, értékrendjét, hosszú- és rövidtávú céljait, hogyan vonja be a célok megvalósításába a dolgozókat, milyen rendszerességgel vizsgálja felül és aktualizálja a célokat, terveket. 3. Dolgozók irányítása Ez a kritérium az emberi erőforrás menedzseléséhez kapcsolódik, s azt kell kifejteni, hogy a szervezet hogyan tervezi és fejleszti az emberi erőforrásait, hogyan egyeznek meg a vezetők a célokban a dolgozókkal, hogyan vizsgálják felül folyamatosan a teljesítményt, hogyan ösztönzik, vonják be a dolgozókat a folyamatos fejlesztésbe. 4. Erőforrások A szervezetek e témakörben a pénzügyi erőforrások, az információk, a beszállítói kapcsolatok, az ingatlanok, a berendezések, eszközök és a technológia menedzselését mutatják be. Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

47 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment
Az EFQM elemei 2. 5. Folyamatok Ez az a kritérium, amely az ISO rendszerhez leginkább kapcsolódik. Ismernie kell a szervezetnek, hogy melyek a kulcsfolyamatai, hogy a folyamatait hogyan tartja kézben, hogyan fejleszti tovább és a folyamatváltozásokat hogyan vezeti be, ellenőrzi és értékeli. 6. Vevői elégedettség A szervezet vevőinek véleménye, elégedettsége mutatókkal, mérőszámokkal kifejezve, több évre visszamenő tendencia benuRatásával történik. 7. Dolgozói elégedettség A dolgozók elégedettségéről készített felmérések eredményeinek, trendjének bemutatása. E témakörbe tartoznak a betegség, a fluktuáció, távolmaradás és a balesetek adatai is. 8. Társadalmi kihatás Fontos, hogy a szervezet a kiváló eredményeit a szervezeten kívül is továbbadja, figyeljen környezetére és működjön együtt a hatóságokkal, helyi szervezetekkel. 9. Eredménvek A szervezet eredményeit pénzügyi és nem pénzügyi területen lehet bemutatni. Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment

48 Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment
Köszönöm a figyelmet! Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment