SZERVEZETI MAGATARTÁS ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR (OB) ELŐADÁS VÁZLAT

Az előadások a következő témára: "SZERVEZETI MAGATARTÁS ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR (OB) ELŐADÁS VÁZLAT"— Előadás másolata:

1 SZERVEZETI MAGATARTÁS ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR (OB) ELŐADÁS VÁZLAT
Debreceni Egyetem Közgazdaság- és Gazdaságtudományi Kar Menedzsment és Marketing Tanszék Debrecen, 2011.

2 Szemináriumok hibás meghirdetése
A neptunon rosszul van meghirdetve az IK-nak Helyesen: kéthetente 2 óra. Tehát aki most itt van, az két hét múlva jöjjön.

3 OB: INTUÍCIÓ HELYETTESÍTÉSE SZISZTEMATIKUS TUDÁSSAL
A magatartás előrejelző képesség fejlesztése Rendszerezett tudás Az emberi kapcsolatok megfigyelése Ok-okozati összefüggések keresése Következtetések tudományos tényekre alapozása

4 „AZ ISTEN AZ ÖSSZES KÖNNYŰ PROBLÉMÁT A FIZIKUSOKNAK ADTA”
Az ember komplex változatos teremtmény, ami korlátozza az egyszerű, pontos általánosítás lehetőségét Két ember ugyanolyan körülmények között is nagyon eltérően viselkedhet Ugyanaz az ember eltérő szituációban nagyon eltérő magatartást tanúsíthat Az emberi magatartás szituáció függő

5 KIHÍVÁSOK ÉS LEHETŐSÉGEK
GLOBALIZÁCIÓ MUNKAERŐ VÁLTOZATOSSÁGA MINŐSÉG ÉS TELJESÍTMÉNY JAVÍTÁS „PEOPLE SKILLS” FEJLESZTÉSE INNOVÁCIÓ ÉS VÁLTOZÁS STIMULÁLÁSA IDEIGLENESSÉG A MUNKA-ÉLET EGYENSÚLYÁNAK MEGTEREMTÉSE ETIKUS MAGATARTÁS ERŐSÍTÉSE

6 SZERVEZET Tudatosan koordinált, két, vagy több ember alkotta társadalmi egység, mely viszonylag jól körülírható határokkal, viszonylag folyamatosan működik egy közös cél, vagy célok együttesének elérése érdekében

7 SZERVEZETI MAGATARTÁS (OB)
Egy tudományterület, mely az egyének, csoportok és struktúrák szervezetre gyakorolt hatását vizsgálja abból a célból, hogy az ismereteket a szervezet eredményességének növelésére használja

8 HATÉKONYSÁG Az input-output arányra utaló kategória, az erőforrások költségeinek minimalizálására törekvés EREDMÉNYESSÉG A tevékenységek befejezésére, célok elérésére utal. A helyes dolgok végzését jelenti

9 SZERVEZETELMÉLET (OT)
Tudományterület, mely a szervezetek felépítését, struktúráját és tervezését tanulmányozza. Magyarázza, hogy hogyan strukturáltak a szervezetek, és javaslatot tesz, hogyan kellene őket kialakítani, hogy javuljon hatékonyságuk és eredményességük

10 OB-HEZ HOZZÁJÁRULÓ TUDOMÁNYOK
Pszichológia Szociológia Szociálpszichológia Antropológia Politika tudomány

11 OB ÉS OT ÖSSZEHASONLÍTÁSA
mikro-szemlélet, az egyének és csoportok szerepét hangsúlyozza Az egyének teljesítmény változóira koncentrál OT makro-szemlélet, a szervezet egészét, vagy alegységeit vizsgálja A szervezet alkalmazkodó képességére, célja elérésére koncentrál

12 OB MODELL Függő változók Teljesítmény Hiányzás Fluktuáció
Munkával való elégedettség Független változók Egyéni-szintű változók Csoport-szintű változók Szervezeti-szintű változók

13 Értékek, attitűd, hiedelmek

14 HIEDELMEK Különböző dolgokra vonatkozó gondolataink, elképzeléseink, valamint az azokból levont következtetések Olyan összefüggés, amelyet két dolog, vagy egy dolog és egy tulajdonság között észlelünk

15 ALAPVETŐ HIEDELMEK Olyan hiedelmek, melyeknek tudatában sem vagyunk, axiomatikusan adottnak fogadjuk el. (például feltétlen hitünk abban, hogy érzékszerveink a környező világról érvényes képet tükröznek)

16 ELSŐSZINTŰ HIEDELMEK Alapvető meggyőződéseinkre ráépülő hiedelmeink, melyek továbbra sem szorulnak empirikus, vagy logikai megerősítésre. A legtöbb közvetlen érzékszervi tapasztaláson alapuló meggyőződésünk első szintű hiedelem

17 MAGASABB SZINTŰ HIEDELMEK
Amelyeknél a logikai séma állításainak tudatában vagyunk

18 A HIEDELMEK CSELEKVÉST BEFOLYÁSOLÓ HATÁSA
Erős érzékelési szűrőként működnek Egybevágó tapasztalataink megerősítik hiedelmeinket Az ellentéteseket kivételt erősítő szabálynak tekintjük Jövőbeli akcióink tervrajzai Ismerve valakinek a meggyőződését elég pontosan előre tudjuk jelezni magatartását Hiedelmeink nem velünk születettek, változnak, fejlődnek

19 ÉRTÉKEK Olyan alapvető meggyőződések, amelyek az emberi élet végső céljaira, az életvitel szélesen értelmezett módjára vonatkozó választásainkat tükrözik Választási helyzetbe kerülve rendre ugyanazokat a célokat és állapotokat részesítjük előnyben más célokkal és állapotokkal szemben Értékelő megállapításokat tartalmazó, további magyarázatra nem szoruló preferenciáink

20 ÉRTÉKEK Vallott – Követett
Végső (a létezés alapvető célját tükröző) – Instrumentális (az életvitel módjára utaló értékek

21 VÉGSŐ ÉRTÉKEK A család biztonsága A szépség világa Belső harmónia
Békés világ Boldogság Bölcsesség Egyenlőség Érett szeretet Igaz barátság Izgalmas élet Kényelmes élet Nemzeti biztonság Önbecsülés Öröm Szabadság Társas elismertség Teljesítményérzés Üdvözülés

22 INSTRUMENTÁLIS ÉRTÉKEK
Ambíció Bátorság Engedelmesség Felelősség Függetlenség Intellektuális Jókedv Logika Megbocsátás Nagy képzelőtehetség Segítőkészség Széles látókör Szeretet Tehetség Tisztaság Tisztességesség Önuralom Udvariasság

23 ATTITŰD Tárgyakról, személyekről, vagy eseményekről alkotott értékelő megállapítások. Kiderül belőle hozzájuk kapcsolódó érzelmünk irányultsága

24 KÉRDÉSEK AZ ATTITŰDRŐL
Melyek az összetevői? Mennyire következetesek? Magatartásunk mindig az attitűdünkből következik? Melyek a legfontosabb munkával kapcsolatos attitűdjeink?

25 AZ ATTITŰD FŐ ÖSSZETEVŐI
Észlelés – vélemény, vagy hiedelem Hatás – az érzelmi szegmens Magatartás – törekvés bizonyos módon való viselkedésre

26 AZ ATTITŰD KÖVETKEZETESSÉGE
Az emberek következetességre törekszenek attitűdjeikben és attitűdjeik és magatartásuk között Amikor következetlenséget észlelnek változtathatják attitűdjüket, vagy magatartásukat, vagy igyekeznek ésszerű magyarázatot adni az ellentmondásra

27 KOGNITÍV DISSZONANCIA
Festinger által feltárt pszichológiai törvényszerűség, hogy tartósan nem vagyunk képesek elviselni a szubjektív beállítottságunk és a külvilág értékítéletével, elvárásaival ellentétes magatartásunk között érzékelt erős ellentmondást. Belső szükségletünk, hogy cselekvéseink és az attitűdjeink, hiedelmeink és gondolataink összhangban legyenek egymással.

28 KOGNITÍV DISSZONANCIA
Bármely következetlenség két, vagy több attitűd, vagy a magatartás és attitűd között Az egyének a disszonancia minimalizálására törekednek A disszonancia csökkentésének vágyát meghatározza: A tényezők fontossága, amelyek a disszonanciát okozzák Az egyén hiedelme, hogy mennyire képes befolyásolni a tényezőket A jutalom, mely a disszonanciával együtt járhat Személyes érintettség: makacs elköteleződés

29 Kognitív disszonancia redukció
Kritikai elfogadás Tények negligálása Ellentmondás bagatelizálása Elégtelen megtámogatás

30 AZ ATTITŰD – MAGATARTÁS KAPCSOLATOT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK
Az attitűd fontossága Az attitűd, vagy magatartás különlegessége Az attitűd hozzáférhetősége Társadalmi nyomás léte Az egyén konkrét tapasztalata az attitűdről

31 MUNKAHELYÜNKHÖZ KAPCSOLÓDÓ LEGFONTOSABB ATTITŰDJEINK
A munkával való elégedettség A munkával való azonosulás A szervezet iránti elkötelezettség

32 A MUNKAHELYI ELÉGEDETTSÉG ÖSSZETEVŐI
MAGA A MUNKA FIZETÉS ELŐLÉPTETÉS VEZETÉS MUNKATÁRSAK SZEMÉLYISÉG

33 Ha elégedetlenek vagyunk…
Hirschman: Kivonulás Tiltakozás Hűség Argyris: Küzdelem a feljebblépésért Érdektelenség Védekező pozíció Kivonulás (hiányzás, kilépés)

34 Motivációs elméletek és alkalmazásuk a gyakorlatban

35 HIEDELMEK A MOTIVÁCIÓRÓL
A motiváció szervezeti célok megvalósításának hajlandósága A motiváció egyéni tulajdonság A motiváció közvetlen kapcsolatban áll a pénzzel A motivációval minden megoldható

36 MOTIVÁCIÓ Késztetés arra, hogy bizonyos módon viselkedjünk. Hajlandóság a szervezeti célok megvalósítása irányába mutató erőfeszítésekre, amellyel egyben egyéni szükségleteket elégítünk ki

37 A motiváció folyamata Kielégítetlen szükséglet Belső feszültség
Hajtóerő Kereső magatartás Kielégített szükséglet Belső feszültség csökkenése

38 A Motiváció elméletei TARTALOMELMÉLET FOLYAMATELMÉLET
Azt tárgyalják, hogy mit akarnak a munkavállalók, mire van szükségük, és ezért milyen eszközökhöz nyúlhatnak a vezetők FOLYAMATELMÉLET Megvilágítják, hogyan hasznosíthatják a vezetők a szükségletekről, egyéni törekvésekről megszerzett ismereteiket a magatartás megfelelő irányba való tereléséhez. MIVEL? HOGYAN?

39 MOTIVÁCIÓ ELMÉLETEK I. TARTALOMELMÉLETEK
Maslow szükségletek hierarchiája Herzberg kéttényezős modellje Alderfer létezés-kapcsolat fejlődés modellje McClelland kapcsolat-teljesítmény-hatalom elmélete Hunt cél-motiváció elmélete

40 MASLOW szükséglet hierarchia
Fiziológiai szükségletek Biztonsági szükséglet A szeretet szükséglete Elismerés, megbecsülés Önmegvalósítási szükséglet Magasabb rendű szükségletek Alacsonyabb rendű szükségletek

41 HERZBERG KÉTTÉNYEZŐS MODELLJE
Magas Elégedetlenség Elégedettség Higiéniás tényezők az elégedetlenségre hatnak Motivátorok az elégedettségre hatnak Vezetés minősége Fizetés Vállalati politika Fizikai munkakörülmények Kapcsolat másokkal A munkahely biztonsága Előléptetési lehetőségek Lehetőség a fejlődésre Elismerés Felelősség Eredmény

42 HUNT CÉL-MOTIVÁCIÓ ELMÉLETE
Komfort Strukturáltság Kapcsolat Elismertség Hatalom Autonómia

43 MOTIVÁCIÓ ELMÉLETEK II.
FOLYAMATELMÉLETEK Célkitűzés elmélet Skinner megerősítés elmélete Elvárás elmélet Méltányosság elmélet

44 Skinner megerősítés elmélete
A magatartás környezeti hatások eredménye Pozitív megerősítés Negatív megerősítés Büntetés Megszűntetés (nem-megerősítés): megvonjuk azokat a következményeket, amelyek hatására a cselekvés rendszeresen ismétlődött

45 CÉLKITŰZÉS ELMÉLET A konkrét célok jobb teljesítményhez vezetnek.
A nehéz célok nagyobb outputhoz vezetnek, ha elfogadták azokat. Az önellenőrzés erősebb motiváló tényező, mint a külső ellenőrzés. A cél-teljesítmény kapcsolatot befolyásolja: Elkötelezettség A feladat jellemzői Nemzeti kultúra

46 MANAGEMENT BY OBJECTIVES (MBO)
Az általános szervezeti célokat lebontja a szervezeti egységek és egyének speciális céljaira Alkotórészei: Speciális célok Részvétel a döntéshozatalban Világos idő keret Teljesítmény visszajelzés

47 MÉLTÁNYOSSÁGELMÉLET A dolgozók mérlegelik, hogy mennyi energiát (input) fektettek bele egy feladatba, és mit kaptak érte (eredmény – outcome). Azután összehasonlítják az input-outcome arányukat másokéval.

48 VÁLASZTÁSAINK MÉLTÁNYTALANSÁG ÉSZLELÉSE ESETÉN
Változtatjuk az input-ot Változtatjuk az eredményt Torzítjuk sajátmagunk észlelését Torzítjuk a másik észlelését Másik referencia személyt választunk Elhagyjuk a terepet

49 Elvárás elmélet Vonzerő: az egyének olyan erőfeszítésre hajlandóak, amely kívánatos eredményre vezet Várakozás: annak valószínűsége, hogy adott cselekvés meghatározott eredményre vezet: Erőfeszítés – teljesítmény: annak valószínűsége, hogy ha bizonyos erőfeszítést teszünk, akkor az milyen eredményre fog vezetni Teljesítmény – következmény: adott teljesítmény elérése esetén milyen valószínűséggel kapjuk meg az általunk vágyott következményt Kötés: a magatartás eredménye és az eredmény következménye között észlelt kapcsolat

50 ELVÁRÁS ELMÉLET 1 2 3 Egyéni erőfeszítés Egyéni teljesítmény
Szervezeti elismerés Személyes célok 1 Erőfeszítés – teljesítmény kapcsolat 2 Teljesítmény – jutalom kapcsolat 3 Jutalom – személyes cél kapcsolat

51 VÁLASZTÁSAINK MÉLTÁNYTALANSÁG ÉSZLELÉSE ESETÉN
Változtatjuk az input-ot Változtatjuk az eredményt Torzítjuk sajátmagunk észlelését Torzítjuk a másik észlelését Másik referencia személyt választunk Elhagyjuk a terepet

52 A motivált munkatárs tehát önszántából teszi azt, ami jó a vállalatnak, mert az neki is „jó”.
Mi a helyzet, ha a munkatárs nem motivált és nem is tudjuk motiválttá tenni? Teljesíteni akkor is kell.

53 A MUNKA JELLEMZŐI MODEL
Minden munka leírható öt alapvető jellemzővel: Képességek, készségek változatossága A feladat teljessége A feladat jelentősége Autonómia Visszajelzés

54 A „MUNKA JELLEMZŐI” MODEL
Munkakör központi dimenziói Kritikus pszichológiai állapotok Személyes- és munkakimenetek Munkavállalók növe-kedési szükségletei Egyéni erőfeszítés Jelentőség Azonosság Autonómia Munka átélt jelentősége (értelme) Átélt felelősség a munka kimeneteiért Tevékenységek eredményeinek ismerete Munkamotiváció nő Munka minősége javul Munkahelyi elégedettség javul Alacsonyabb hiányzás és fluktuáció

55 MOTIVÁCIÓS POTENCIÁL MUTATÓ (MPS)
Változatosság + Azonosulás + Jelentőség MPS = 3 x Autonómia x Visszacsatolás

56 A MUNKA ÚJRATERVEZÉSE Rotáció, vagy általános tréning – a dolgozó időszakonkénti áthelyezése egyik munkakörből a másikba Munkakör bővítés – a feladatok számának, változatosságának növelése Munkakör gazdagítás – eredményeként a dolgozó jobban képes kontrolálni a tervezés, végrehajtás és értékelés folyamatát

57 IRÁNYELVEK A MUNKAKÖR GAZDAGÍTÁSHOZ
Feladatok kombinálása „Természetes” munkakörök Kapcsolat a fogyasztóval Vertikális munkakörbővítés Visszacsatolási módszerek Változatosság Azonosulás Jelentőség Autonómia Visszacsatolás Javasolt akciók Munkakör központi dimenziói

58 ALTERNATÍV MUNKASZERVEZÉS
Rugalmas munkaidő – lehetőséget ad mérlegelésre, hogy mikor kezdik és fejezik be a munkát Munkakör megosztás – két vagy több ember lát el egy hagyományos munkakört Távmunka – hetente legalább két napot a munkahelytől távol dolgozik

59 MUNKAERŐ RÉSZVÉTEL Részvételen alapuló folyamat amely felhasználja a munkaerő ötleteit, gondolatait (input-jait), hogy növelje elkötelezettségét a szervezeti célok iránt

60 MUNKAERŐ RÉSZVÉTELI PROGRAMOK
Részvételen alapuló vezetés – A beosztottak és közvetlen felettesük jelentős mértékben megosztják a döntéshozatali hatalmat Képviseleten alapuló döntéshozatal – A dolgozókat egy kis létszámú csoport képviseli az alkalmazottakat érintő döntésekben

61 Hatalom és szervezeti politika

62 HATALOM ESÉLY – AKKOR IS LÉTEZIK, HA NEM ÉLNEK VELE
ALAPJA A FÜGGÉS AMI A SZŰKÖSSÉGBŐL HELYETTESÍTHETŐSÉG HIÁNYÁBÓL BIZONYTALANSÁGBÓL ERED

63 HATALOM ÉS VEZETÉS CÉLOK ÖSSZEEGYEZTETHETŐSÉGE BEFOLYÁSOLÁS IRÁNYA
A HATALOM NEM IGÉNYLI, A VEZETÉS IGEN BEFOLYÁSOLÁS IRÁNYA VEZETÉSNÉL LEFELÉ IRÁNYUL A BEFOLYÁSOLÁS, HATALOMNÁL BÁRMILYEN IRÁNYÚ LEHET KUTATÁSI HANGSÚLYOK VEZETÉSNÉL FŐLEG A STÍLUST VIZSGÁLJÁK, HATALOM ESETÉN SZÉLESEBB A KUTATÁS SPEKTRUMA, AZT VIZSGÁLJÁK, HOGY HOGYAN ÉRIK EL AZ ENGEDELMESSÉGET

64 A HATALOM FORRÁSAI SZEMÉLYES HATALOM
Karizmatikus hatalom Szakértői hatalom Helyismeret SZERVEZETEK ÁLTAL BIZTOSÍTOTT HATALOM Pozícióból adódó hatalom Szervezeti centralitásból adódó hatalom A SZERVEZET KÜLSŐ FÜGGÉSÉBŐL KÖVETKEZŐ HATALOM

65 MIRE HASZNÁLHATÓ A HATALOM
Szervezeti célok meghatározása Szűkös erőforrások elosztása Vezető kiválasztás Személyes karrier Intézményesült hatalmi struktúrák kialakítása

66 HATALMI TAKTIKÁK LEGITIMITÁS LOGIKUS ÉRVELÉS, MEGGYŐZÉS
ÉRZELMEKRE, ÉRTÉKEKRE HATÁS KONZULTÁCIÓ ALKU SZEMÉLYES KÉRÉS MEGKEDVELTETÉS KÉNYSZER KOALÍCIÓ

67 SZERVEZETI POLITIKA A döntések befolyásolása, a lehetőségek megvalósítása a célok tényleges elérése érdekében Törekvés a szervezeten belüli előnyök és hátrányok elosztásának befolyásolására

68 AKTÍV SZERVEZETI POLITIKAI MOZGÁST KIVÁLTÓ SZITUÁCIÓK
Erőforrás-elosztás rendjének változása Bizalmatlanság a szervezet tagjai között Az elvárt szerepek kétértelműsége Nem egyértelmű teljesítményértékelési rendszer Döntéseket zéró összegű játszmaként fogják fel A döntés részvételi alapú Erőteljes teljesítménykényszer Kultúrába beivódott politikai magatartás

69 A SZEVEZETI POLITIKA ESZKÖZEI
Célzatosan megválasztott döntési kritériumok Külső szakértők bevonása A döntéshozó fórumok napirendjének kontrollja Koalíciók Kooptálás Bizottságok

70 A szervezetek strukturális jellemzői, struktúra típusok

71 SZERVEZETI STRUKTÚRA Meghatározza, hogy hogyan osztják meg, csoportosítják és koordinálják a feladatokat coordinated Strukturális jellemzők: Specializáció Egységek kialakításának elve Utasítási lánc Ellenőrzöttek száma Centralizáció és decentralizáció Formalizáltság

72 SPECIALIZÁCIÓ Munkamegosztás
A szervezetben milyen mértékben vannak a tevékenységek különálló munkakörökre osztva Problémát okozhat, ha túlzásba viszik

73 EGYSÉGEK KIALAKÍTÁSÁNAK ELVE
A munkakörök csoportosításának alapja Funkcionális Termék Földrajzi Folyamat Fogyasztó elvű

74 UTASÍTÁSI LÁNC A felhatalmazás töretlen lánca, ami a szervezet csúcsától a legalacsonyabb szintig terjed és meghatározza, hogy ki kinek jelent Hatáskör megosztás Az utasítás egységének elve Egyre kevesebb szervezet tartja ezt hatékonynak

75 ELLENŐRZÖTTEK SZÁMA Meghatározza a szervezeti szintek, és menedzserek számát Napjaink trendje a szélesebb „spans of control” Ez akkor lehetséges, ha a beosztottak jól ismerik a munkájukat

76 CENTRALIZÁCIÓ - DECENTRALIZÁCIÓ
Centralizáció – annak mértéke, hogy mennyire koncentrálódik a döntéshozatal a szervezet egyetlen pontjára Erősen centralizált, ha a felső vezetők hoznak minden döntést Decentralizált, ha alacsonyabb szinten lévő menedzserek, vagy beosztottak hoznak döntést

77 FORMALIZÁLTSÁG A munkakörök standardizáltság-ának mértéke a szervezetben Szabályozottság és rutinszerűség

78 HAGYOMÁNYOS SZERVEZETI STRUKTÚRÁK
Egyszerű Bürokratikus Mátrix struktúra

79 EGYSZERŰ STRUKTÚRA Alacsony fokú szervezeti tagoltság
Nagy számú ellenőrzött személy Centralizált hatáskörmegosztás, a hatalom egy személynél Kis mértékű formalizáltság Nehéz fenntartani, kis méretű szervezeteknél lehetséges

80 BÜROKRÁCIA Rutin tevékenység, melyet erős specializációval érnek el
Formalizált szabályok és utasítások A feladatok funkcionális egységekbe szervezettek Centralizált hatáskörmegosztás Kis számú ellenőrzött személy A döntéshozatal követi az utasítási láncot

81 MÁTRIX STRUKTÚRA Kétféle munkamegosztást kombinál
Funkcionális Tárgyi Többvonalas hatáskörmegosztás Előny: támogatja a koordinációt és a szakértők hatékony elosztását Hátrány: félreértések lehetősége, erősíti a hatalmi harcokat, növeli a stresszt

82 ÚJ LEHETŐSÉGEK Team szervezet
Virtuális szervezet – kis központi (mag) szervezet ami kiszervezi az üzleti funkciókat Határ nélküli szervezet – eltörli az utasítási láncot, korlátok nélküli „spans of control”, az egységeket felhatalmazott teamek helyettesítik

83 MECHANIKUS – ORGANIKUS STRUKTÚRÁK
A mechanikus modell Az organikus modell Magas specializáció Elkülönülő szervezeti egységek Szűk hatáskör Centralizáció Magas formalizáltság Teamek: funkciókon és/vagy hierarchián átívelő Szabad információ-áramlás Széles hatáskör Decentralizáció Alacsony formalizáltság

84 A STRUKTÚRÁK KIALAKÍTÁSÁT MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK
Stratégia: Innovációs Költség-minimalizáló Imitáló stratégia Szervezet mérete Technológia Környezeti bizonytalanság

85 SZERVEZETI STRUKTÚRA ÉS MAGATARTÁS
Át kell gondolni az alkalmazottak preferenciáit: A munkamegosztásról Hatáskörmegosztásról Centralizációról