Szolgáltatás-menedzsment kurzus

Az előadások a következő témára: "Szolgáltatás-menedzsment kurzus"— Előadás másolata:

1 Szolgáltatás-menedzsment kurzus
Szolgáltató szervezetek stratégiájának kérdései (2)

2 A stratégiai menedzsment folyamata
Erőforrások Érdekek Környezet Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Szervezet Összemérés Döntés Tervezés

3 A vállalati stratégia két típusa
Az egyszerű, egy-termékes vállalatok többnyire az Ansoff mátrixon alapuló stratégiát alkalmaznak, Innen elmozdulva fokozatosan vertikálisan és/vagy horizontálisan integrálódnak A sok egymástól független stratégiai üzleti egységet tartalmazó vállalatok un. Portfolió stratégiát (BFG) választanak.

4 Egy konkrét vállalati portfolió

5 Stratégiai üzleti egység
A vállalatok felbonthatók olyan jól elkülöníthető részekre, amelyek: Egyetlen, vagy szoros kapcsolatban levő terméket állítanak elő, A többi egységtől jól elkülöníthető technológiával, Termékeiket egy jól körülhatárolható piaci csoport számára adják el, Jól meghatározott versenytársakkal vetélkednek a piacon, A többi SÜE-től függetlenül, azoktól elkülönítve működtethetők, (és így eladhatók, és megvásárolhatók) Önálló stratégiával, és szervezettel rendelkeznek

6 A portfolió stratégia A portfolió eredetileg értékpapír-tárcát jelent (egy befektető önálló vagyon-elemeinek összessége) A legtöbb vállalat a 21. században egymástól független SÜE portfoliójából tevődik össze A vállalati stratégia ebben az esetben nem építhető az Ansoff-, és a Porter-modellre (amelyek SÜE szintjén nyújtanak eligazítást) A vállalati stratégia kérdése: hogyan történjen (történjen-e egyáltalán) erőforrás átcsoportosítás? És a válasz igenlő: milyen módszerrel döntsük el, honnan, hova menjen a pénz, és ki döntsön erről?

7 A BCG-piaci növekedés/piaci részarány
mátrix. A piaci részesedés mértéke Nagy Kicsi “CSILLAG” “KÉRDÕJEL” Nagy A piac növekedési üteme “FEJÕS TEHÉN” “DÖGLÖTT KUTYA” Kicsi Az SÜE-ek természetes “életpályája”

8 Életgörbe és portfolió
Fejős tehén Döglött kutya Sztár Kérdő jel

9 Kiegyensúlyozott, és kiegyensúlyozatlan portfolió
A vállalatvezetés stratégiai döntéseit a portfolió egészének áttekintése alapozza meg. Ebben az összefüggésben, beszélhetünk kiegyensúlyozott vagy kiegyensúlyozatlan portfoliójú vállalatokról. Kiegyensúlyozott a portfolió ha a jövőt megalapozó, de a nyereséget fogyasztó (kérdőjel típusú) SÜE-ek mellett, kellő számú, nyereséget termelő (“fejős-tehén”) SÜE található. Ez szemléletesen abban nyilvánul meg, hogy a stratégiai üzleti egységek túlnyomó rész a BCG mátrix jobb felső és bal alsó sarka között húzott átló felett helyezkedik el. Kiegyensúlyozatlannak tekintjük a portfoliót, ha a rendelkezésre álló nyereségtermelő SÜE-k számához és ezzel az átcsoportosítható pénzügyi források mennyiségéhez viszonyítva, túl nagy a potenciális sikertermékek, a “problémás gyerekek” száma (stratégiailag kiegyensúlyozatlan helyzet), és/vagy túl magas a megrendült piaci helyzetű “döglött kutyák” részaránya (pénzügyileg kiegyensúlyozatlan struktúra).

10 Market Attractiveness/SBU Strength Matrix

11 A GE mátrix értelmezése
Vállalati versenyhelyzet a versenytársakhoz viszonyított piaci részesedés a meghatározó versenytényezőkhöz való hozzáférés várható hozzáférés nyereséghányad a versenytársakhoz képest piaci és technológiai ismeretek az alkalmazott technológia fejlettsége a kiegészítő szolgáltatások mértéke a vezetés színvonala Hosszú távú iparági potenciál a piac mérete és növekedésének üteme az iparági nyereséghányad és alakulása szezonalitás és ciklikusság a verseny erőssége technológiai- és tőkekövetelmények társadalmi és környezetvédelmi megszorítások a piacra lépés és a kilépés korlátai

12 A portfolió modellek alkalmazása
A portfólió-modellek – ha átgondoltan és a szükséges óvatossággal alkalmazzuk – alkalmasak arra, hogy rájuk alapozzuk a vállalat egészének stratégiai átvilágítását. Ennek során a fő figyelmet a következőkre kell összpontosítani: A stratégiai üzleti egységek (divíziók, nyereség-centrumok, fő termékek) versenyképességének, nyereség-termelő képességének, tőkehasznosítási képességének elemzése. Kapcsolódásuk a vállalat alapvető képességéhez, az esetleges szinergikus hatások és/vagy a többi üzletág által igénybe vett szolgáltatások elemzése. A vállalat mely részei termelik a nyereséget, és melyek azok, amelyek csak fogyasztják azt? Az alaptevékenységet kiszolgáló egységeknél melyek azok, amelyek magas költséggel működnek, és az adott szolgáltatást mennyiért lehetne megvásárolni a piacon? A szűk keresztmetszetek elemzése.

13 A stratégiai döntés összetevői
1. Megfelelőség (Annak vizsgálata, vajon az adott stratégiai alternatíva megoldást kínál-e az elemzés során felvetődött problémákra?) 2. Megvalósíthatóság (Annak vizsgálata, vajon az adott stratégia megvalósításához rendelkezésre állnak-e a szükséges feltételek?) 3. Elfogadhatóság (Annak vizsgálata, vajon a meghatározó érdekcsoportok számára elfogadható-e az adott stratégia?)

14 A célok típusai A cél jellege Közös jellemzői Küldetés Stratégiai cél
Általános, jövőkép jellegű, mindenkire érvényes, minden célt meghatároz Mindig nyitott, általános törekvéseket és értékeket tartalmaz Stratégiai cél A tulajdonosok érdekeit tükröző, hosszabb távra érvényes, pénzügyi mutatókat tartalmazó Általában zárt, mindig eldönthető kell legyen az adott időszakban elérték-e vagy sem Operatív cél Egyetlen egysége jellemző, éves vagy azon belüli, működésre vonatkozó Mindig zárt jellegű, amelyről eldönthető, elérték-e vagy sem.

15 A célok hierarchiája Stratégiai célok Éves működési célok
16 %-os vagyonarányos megtérülést elérni 2 éven belül A piaci részesedést 12%-ról 21%-ra emelni 2010-ra A szervezet ismertségét 43%-ról, 2009-re 86%-ra emelni A dolgozói elégedettséget javítani Éves működési célok A következő évben a megtérülést 14%-ra emelni A fogyasztói elégedettséget 67%-ról, 81%-ra emelni A minőségi reklamációk számát felére csökkenteni Egység szintű célok A költségek 12%-os csökkentése A fluktuáció 10%-os csökkentése A kapacitások kihasználtságának javítása

16 A kiegyensúlyozott mutatószám rendszer alkotóelemei

17 A stratégia megvalósításának szakaszai és lépései
A célok meghatározása és a stratégiai tervezés A stratégiához illeszkedő szervezet (kultúra, ellenőrzési rendszer) létrehozása, A változások megvalósítása (a változás-menedzsment) A megvalósítás és annak nyomon-követése.

18 A szervezeti jéghegy modell
Látható, tudatos, racionális, nyilvános Vízszint felett Vízszint alatt Rejtett, nem tudatos érzelmeken alapuló, sőt tagadott

19 A szervezeti formák fejlődése
Kisméretű, lineáris szervezet (minden döntés egy kézben) Funkcionális szervezet (azonos feladatkört betöltők egy csoportban) Divíziós szervezet (sokféle funkció egy csoportban) Mátrix szervezet (kettős felelősségi szervezet) Divíziós szervezet (tulajdonosi szervezet)

20 A stratégiai döntés kérdései
Létezik-e olyan SÜE, amely számottevően alul-teljesít versenytársaihoz képest? Létezik-e olyan SÜE, amely túljutott már az életgörbe indulási szakaszán és mégis folyamatosan nyeli a pénzt? Létezik-e olyan SÜE, amely sokféle egyedi okból (pl.: speciális szinergia) többet érhet másnak, mint a vállalatnak? A folyamatos forrás-allokáció értékén kezeli-e a SÜE-t, azaz létezik-e olyan, amelyet érzékelhetően túlfinanszíroznak, függetlenül attól, hogy ez nyereséges-e vagy veszteséges? Létezik-e a hosszú távú érdekeltséget megalapozó ösztönzési rendszer vagy az SÜE-ek ösztönzése rövidtávú és a stratégiával kevés kapcsolatban levő tényezőkhöz kötött? A tőkebefektetéseket a stratégia tervekre alapozzák-e, vagy csupán a formális tőkeallokációs eljárásokra?

21 A vállalati központ lehetséges stratégiai szerepei
Jelentős és közvetlen Funkcionális szervezet: A központ „mindent jobban tud”, részletes előírások a stratégiára A központ szerepe és mérete Stratégiai tervezés Multi-diviziós szervezet: A központ egyaránt figyel a megtérülésre és a stratégára. Stratégiai ellenőrzés Kicsi és kevés Holding szervezet: A központ SBU-k portfólióját kezeli Pénzügyi ellenőrzés Centralizált Decentralizált Terv-készítés

22 A stratégia újszerű problémái a 21. században
1. A stratégiai környezet alapvető átalakulása, és a stratégiai kihívások azonosítása 2. Az iparági és a vállalati értéklánc világos azonosítása és a szolgáltatás-gazdaság beköszöntének tudatosítása 3. A méretek, a komplexitás, és kulturális sokrétűség kezelése (corporate governance és felelős vállalatirányítás) 4. A kultúra, az etika és a társadalmi identitás növekvő fontosságának tudatosítása, 5. A számítógépre alapozott és szabványosított vezetési rendszerek tömeges alkalmazása

23 (1): a környezet alapvető átalakulása
A 21. század első harmadában egyidejűleg kell szembe nézni három problémával: Világgazdasági válság robbant ki, amely legalább 2-4 év távlatában behatárolja a szervezetek tevékenységét, Már előre látszik egy sor válság-keltő tényező, amelyek az elkövetkező évtizedekben hatnak (környezet, demográfia, identitás, jóléti állam) Most bontakozik ki a történelem egyik legnagyobb jelentőségű átalakulása, amely az értékrendek, és életmód – ezzel a gazdasági tevékenységek – alapvető módosulását eredményezik A környezet átalakulásának következménye: a cégóriások cserélődése felgyorsul, gyorsabb a kiemelkedés és gyorsabb a visszaesés

24 (2): Az iparági értéklánc változása
1. A termék-koncepció átalakulása (szolgáltatás-csomagot keresünk, és kapunk), 2. A kedvezményezett átalakulása (mindenki fogyasztó lett), 3. A szolgáltatások felértékelődése az értéktermelésben, 4. A globalizáció kiszélesíti a fogyasztók, és megnöveli a versenytársak körét, 5. Az internet egyetlen és valós idejű piactérré formálja a világgazdaságot, 6. A hálózati gazdaság létrejötte,

25 A stratégia újszerű problémái: az értéklánc azonosítása
Alapvetően fontossá válik megérteni: milyen értéket igényel a kedvezményezett? A fő értéktermelő tevékenység pedig a szolgáltatás lesz, és az „előtér” felértékelődik a „háttérhez” képest Alapvetően fontossá válik az iparág és a vállalat értékláncának világos ismerete, és ennek alapján a szervezet stratégiai átalakítása Az igazi stratégiai kérdés az lesz, hol helyezi el magát a szervezet a globálissá vált iparági értékláncban.

26 Az értéklánc elemzésen alapuló stratégiai módszerek felértékelődése
Benchmarking Üzleti folyamata újratervezése (BPR) Kiszervezés (outsourcing), Globális ellátási lánc menedzsment (GSCM) Fogyasztói kapcsolat menedzsment (CRM) JIT, TQM, „karcsú” termelés

27 A benchmarking lényege
A benchmark = szintjelző, alappont, árlimit A benchmarking = termékeink, szolgáltatásaink, és módszereink állandó összemérési folyamata legszívósabb versenytársainkkal vagy a vezetőként elismert vállalatokkal. (XEROX) A benchmarking = egy állandó és szisztematikus összehasonlítási folyamat, amelynek eredményeként a szervezet felkutatja, és saját gyakorlatába beépíti a nemzetközi vállalakozások leghatékonyabb eljárásait, és megoldásait. A benchmarking = a „megfőtt béka” szindróma ellenmérge

28 A benchmarking folyamat szükségszerű lépései
Vizsgálja meg, a szervezet által jelenleg alkalmazott eljárásokat, és azokat amelyek más szervezetek alkalmaznak Gondolkozzon el a folyamatok és eredmények mértékéről, a hatékonyság, a pontosság, a gyorsaság és a fogyasztók szemszögéből vett minőség aktuális szintjéről. Hasonlítsa össze ezeket benchmarking partnereivel Vegye át és formálja saját szervezetére az adott terület leghatékonyabb, és leginkább versenyképes folyamatait, és eredményeit. Állítsa rendszerbe az új folyamatokat és az eredményeket kísérje figyelemmel

29 A benchmarking előnyei
A szervezet tényleges működésének , belső rendszereinek és üzleti gyakorlatának jobb megismerése A kulcsfontosságú siker-tényezők azonosítása, és valóságos teljesítményük megértése Az ugrásszerű fejlődéshez vezető ötletek és változások létrehozása A fogyasztók igényeinek jobb megismerése és hatékonyabb kielégítése A szervezet versenyképességének fokozása A szervezet számára iránymutatóul szolgáló „legjobb gyakorlat” felkutatása, és felhasználása

30 A benchmarking alapvető kérdései
Melyek a legkritikusabb tényezők a vállalat szempontjából? Mely tényezők okozzák a legnagyobb gondot a szervezetben? Mely folyamatok és termékek kerülnek közvetlen kapcsolatba a fogyasztóval? Mely tényezőket minősítik a legfontosabbnak a fogyasztók, amikor a szervezetet értékelik? Mely területek kötik le a legtöbb erőforrást, és ehhez képest melyek termelik a legtöbb értéket? Mely területen jelentkeznek a teljesítményt leginkább befolyásoló zavarok? Mely funkciókban van lehetőség a legnagyobb fejlődésre? Ezeket a kérdéseket elemezve megalapozza a belső fejlesztésre irányuló stratégiai akciókat

31 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (1)
A hotel kiválasztása: Ismertség, megszokottság, Versenyképes árak, Minőség A hely-foglalás Elérhetőség Rugalmas árképzés Internet hozzáférés A hotelhez való utazás Könnyű elérhetőség Kényelmes megközelíthetőség Bármilyen időpontban való elérhetőség Parkolási lehetőség Megfelelő hely, és világos jelzések Segítség a prokoláshoz Könnyű fizetés Kocsi-bérlési lehetőség (illetve a bérelt kocsi visszavétele)

32 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (2)
A szállodába való séta Az útvonalak világos jelzése Minimális erőfeszítés Belépés az előcsarnokba Biztonságos és megnyugtató fizikai környezet Kedvező és kellemes benyomások Funkcionális kialakítás Kényelmes elhelyezkedés Az üdvözlés és fogadás Baráti és alkalomhoz illő Szívélyes és szakszerű Diszkrét

33 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (3)
A beléptetés Gyors és hatékony Minimális várakozás A sorban állás megkönnyítése (olvasni való) Eligazítás a tudnivalókról (biztonság, időjárás) A csomag kezelése Azonnali alkalmazotti segítség Ünnepélyes, de informális Nyugodt, higgadt benyomás A szobába való eljutás Pontos eligazítás Világos jelzések Kényelmes, könnyen kezelhető liftek Segítség a csomag hordozásához

34 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (4)
A szoba kinézete Kellemes környezet Funkcionális bútorzat Egyszer, de otthonos elrendezés Magas-szintű biztonság A szobai szolgáltatások Otthonosságot kifejező kiegészítők (TV, tea, italok) Hűtőszekrény, bárszekrény, Egyénnek szóló kedvességek (virág, gyümölcs, kis ajándék) Mosási, vasalási lehetőségek Szobaszolgáltatások, orvosi szolgáltatások Fürdőszoba Ellátás (sampon, türülköző, hajszárító) Könnyű kezelhetőség Tisztaság

35 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (5)
A személyzet reakciója az igényekre Azonnali válasz a jelzésre Gyors megoldás a kisebb kérésre Gyors figyelem a problémákra, és világos válasz a megoldásra Egyénhez illesztett megoldások Az üzleti tevékenység segítése Üzletközpont megfelelő felszereléssel Segítség a kapcsolatteremtéshez Szakszerű ismeret a helyi lehetőségekről, és segíségről Fittness lehetőségek Kellemes megközelíthetőség Megfelelő felszereltség Egyedi tanácsok

36 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (6)
Éttermi tanácsok A saját étterem valóságnak megfelelő bemutatása Megfelelő ismeret a környék lehetőségeiről Egyéni igényhez illesztett tanácsok (figyelemfelhívás a problémákra) Kulturális tanácsok Szakszerű ismeretek Sokféle igény kezelése Turisztikai látványosságokról való ismeret Konkrét segítség a megrendelésnél Segítség ajándékvásárlásnál Reggeli Szobaszolgáltatás minden időben Megfelelő menü mindenki számára Kellemes és kényelmes környezet Megfelelő személyzet a kiszolgálásra

37 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (7)
Kiléptetés Időbeni figyelmeztetés Gyors és kulturált intézés A problémák gyors elintézése A szobából való kiléptetés lehetősége A további járműhöz való utazás Taxi rendelés A biztonságos eljutás intézése A csatlakozások ellenőrzése A nyomon követés A szállodában hagyott dolog visszajuttatása Üdvözlet az év végén Kérések teljesítése Az újra-beléptetés megkönnyítése

38 Belső fejlesztésre irányuló stratégiai akciók
Üzleti folyamat újraszervezése (költségcsökkentés, hatékonyság-növelés) Kihelyezés (outsourcing) Leépítés („áramvonalasítás”) Nemzetközi, vagy globális szintérre lépés (global supply chain management)

39 Az üzleti folyamat újraszervezése (újratervezése)
Az üzleti folyamat újraszervezése (business process re-engineering – BPR): a szervezet valamennyi folyamatának gyökeres és rendszerszerű újragondolása, amely magában foglalja az üzleti folyamatok radikális egyszerűsítését, alapvető újraszervezését, és a szervezet lényegi átalakítását.

40 A tiszta lap módszere A „tiszta lap” módszer úgy nyúl egy létező szervezethez, hogy semmit nem fogad el változtathatatlan adottságként. A módszer alkalmazásának keretében az alábbiak rendszerszerű elemzését kell végrehajtani: Milyen alapvető szükségletet elégítünk ki, és mit kér a fogyasztó? Miért is elégítjük ki ezt a szükséglete milyen előnye származik ebből a szervezetnek, a kapcsolata a stratégiával? Hol, mikor, és hogyan elégítjük ki az adott igényt?

41 Az üzleti folyamat újraszabályozásának legfontosabb módszerei:
Több feladat összevonása A dolgozók döntési jogkörének lényeges bővítése A munkafolyamat hagyományos rendjének alapvető újratervezése A szabványosítás és változatosság új arányának kialakítása A munkavégzés legmegfelelőbb helyének és személyének a megtalálása Az egyeztetések számának jelentős csökkentése A centralizáció és decentralizáció új egyensúlyának megteremtése

42 Az üzleti folyamat újratervezésének elemei
Megszűntetni Egyszerűsíteni Integrálni Automatizálni Túltermelést, Várakozási időt, Problémát, Szállítást, Megmunkálást Készletet, Minőségi hibát, Felügyeletet Formát, Folyamatot, Technológiát, Munka-folyamatot, Előírásokat, Irányítást, Szervezete, Kapcsolat-tartást Munkaköröket Csoportot, Fogyasztót, Beszállítót, Osztályokat, Szervezeti egységet, Ami piszkos, Nehéz, Veszélyes, Unalmas, Nem elég hatékony, Alacsony a minősége,

43 Az üzleti folyamat újratervezésének szemlélete
Felkészít arra, hogy radikálisan közelítsük meg a munkát és a szervezeti környezetet Megkérdőjelezzük a régi feltételezéseket, és fejlesszünk ki újakat (alkalmazzuk a „legjobb gyakorlat módszerét) Sajátítsuk el a rendszerszemléletet (szemléljük a dolgokat összefüggésükben és ne a tünetekre, hanem az okora összpontosítsunk) Váljunk a változások mesterivé (a siker a megvalósításon múlik)

44 Mit ígér az üzleti folyamat újratervezése?
A minőség ugrásszerű javulását A költségek jelentős csökkentését A ciklusidők számottevő lerövidülését Az egyediség és fogyasztó-központúság növekedését

45 Kiszervezés (outsourcing)
Az általánosan lefogadott közelítés: Az a folyamat, amelynek során egy létező üzleti tevékenységet, vagy a vállalkozás egy fontos erőforrását átadjuk egy másik szervezetnek, és a továbbiakban tőle („kintről”) vásároljuk meg. Maximalista megközelítés: Mindent képes vagy, sőt kényszerülsz kiszervezni, amiben nem vagy a világon a legjobb (csak kell lenned valamiben a legjobb) (Moss Kanter) Minimalista megközelítés: Az outsourcing lehetővé teszi, hogy megszabadulj egy problémától, amit nem voltál képes eddig megoldani. (M. Dell)

46 Az outsourcing fejlődési szakaszai
Gyártás, stratégiai irányítás 4. Szakasz Pénzügy Kereskede-lem 3. Szakasz Mérnöki szolgáltatás HRM, IT 2. Szakasz Biztonság jogászok szállítás 1. szakasz Étterem, takarítás, porta 1960 1970 1980 1990 2000

47 A Mintzberg féle szervezetmodell
Stratégiai csúcs Stratégia kidolgozói, tulajdonosi irányítást végzők Techno-struktúra HRM, informatika, műszaki fejlesztés Középvezetés Szervezést, tervezést végzők Támogató egységek Logisztika, étterem, Jogi szolgáltatások Működtető alap A végtermék és a szolgáltatásokat előállítók, a fogyasztót közvetlenül kiszolgálók

48 Az outsourcing helye a 21. században
Lehetővé teszi, hogy a legversenyképesebb tevékenységedre összpontosíts Lehetővé teszi, hogy fenntarthasd és fejleszd versenyelőnyeidet Lehetővé teszi, hogy erőforrásaidat és kompetenciáidat a leghatékonyabb módon hasznosítsd Lehetővé teszi, hogy fizikai erőforrásaidat kompetenciákká alakíthasd át Lehetővé teszi, hogy hasznot húzz beszállítóid beruházásaiból és innovációiból Lehetővé teszi, hogy megszabadulhass olyan gondodtól, amelyet addig nem tudtál megoldani

49 Az outsourcing fejlődésének következménye
Az outsourcing a legfontosabb stratégiai fejlődési iránnyá vált Az outsourcing az üzleti siker meghatározó összetevőjévé vált Az outsourcing a menedzsment egyik legfontosabb problémájává, és egyben tevékenységévé vált

50 A Ford Pinto esete Az 1970-es évek elején több autógyár piacra dobott viszonylag olcsó, egyszerű, kifejezetten fiataloknak készült kocsit. A Ford késésben volt, gyorsított ütemben fejlesztett, és piacra lépett a Ford Pinto-val. Már 500 ezer gépkocsi volt a piacon, amikor különös baleset történt, 3-an bennégtek a kocsiban egy viszonylag kis ütközést követően. A Matherjones újság kimutatta több baleset is volt. (Ford Pinto = „a 4 üléses barbecue”) A belső vizsgálat megállapította: A hátsó lökhárító gyenge, és a hátsó üzemanyag-tartály túl közel volt a végéhez, A problémát a mérnökök jelezték, de késésben volt a fejlesztés, A hatályos biztonsági szabályokat a cég betartotta, (de folyamatosan lobbizott, hogy ne szigorítsák), A probléma orvosolható egy 10 $ költségű gumi-lap beépítésével, A baleset után „költség-haszon” elemzést készített a Ford, és megállapították: a visszahívás és a csere 11 m $, ha minden marad a régiben, csak az új autókat javítják meg (5 halottal, és 30 súlyos sebesülttel számolva az 9 m $). A döntés – nem kell változtatni. Végül 2 millió gépkocsi készült el, 27. ember halt meg, de az eset nem volt rosszabb, mint az iparági átlag

51 (4) A kormányzás, a kultúra, és az etika növekvő fontossága
A globális rendszerben a kulturális sokféleség megnő, és az ebből fakadó „identitás-harc” (nemzeti és vallási) jelentősen befolyásolja a gazdasági döntéseket, Az üzleti szervezeteket befolyásoló „stakeholderek” száma, és érdekeinek, elvárásainak sokfélesége megnő, A hatékony irányítás új kormányzási intézményeket tesz szükségessé, A döntéshozóval szemben követelménnyé válik, hogy tekintetbe vegye az etikát, A vállalatok társadalmi felelőssége alapvető követelménnyé válik,

52 Egyetért-e Ön, hogy az alábbi kérdéseket etikailag is meg kell ítélni?
Összeférhetetlenség 91% Szexuális zaklatás 89% Indokolatlan kifizetés 88% Pozitív diszkrimináció 84% A munkavállalók magánélete 82% Környezeti károkozás 80% Munkabiztonság 76% A termékek biztonsági kérdései 74% Megvesztegetés 73% A hirdetések tartalma 72% Whistle-blowing % Indokolatlan elbocsátás 61% Befektetés elnyomó országokban 59% Üzembezárás 55% Vezetők fizetése 37% A termék ára 37% Vallási közösségek által felvetett kérdések 36%

53 A társadalmi felelősség három koncepciója
1. Társadalmi kötelesség: A mindenkori jog keretein belül maradni, és megfelelni a versenykövetelményeknek 2. Társadalmi felelősség: A mindenkori jog és a versenykövetelményeket mint keretet elfogadva, tekintettel lenni a társadalmi elvárásokra 3. Társadalmi elkötelezettség: Megfelelni a jogi- és a verseny- és a társadalmi elvárások követelményeiknek, és törekedni a társadalmat előre vivő elvek alkalmazására.

54 A társadalmi elkötelezettség koncepciójának lényege
A vállalat önként vállalat módon, a törvények, az üzleti érdek és az elfogadott szokások érvényesítésén túllépve, az egyének, a közösségek és a társadalom jólétét, és fejlődését szolgáló elveket hirdet meg, és azokat gyakorlati módon is érvényesíti mindennapi döntései során.

55 Érvek a társadalmi felelősség mellett ellen
A társadalmi elvárás A kedvező társadalmi kép A jobb üzleti és társadalmi környezet Az állami szabályozás elkerülése A felelősség és a hatalom jobb egyensúlya Az üzletnek vanna forrási Hadd próbálja meg, ha oly sokaknak nem sikerült A profit-maximálás veszít a hatékonyságából Nagy költséget ró az üzletre A szükséges szakértelem hiánya A vállalakozás alapcélját összezavarja Túl nagy hatalomra tesz szert az üzlet A közvetlen felelősség hiánya A társadalmi támogatottság hiánya

56 A társadalmi felelősség területei (1)
A környezetvédelem és ökológia: A környezetszennyezés megakadályozása A vállalat által szennyezett területek megtisztítása A föld újrahasznosításának elősegítése A fogyasztó védelme: Becsületesség a hirdetésekben, és az üzletben A termékcsere biztosítása A veszélyes termékek ellenőrzése A közösség szolgálata: Eszközök biztosítása a közösségi problémák megoldásához Segítségnyújtás az oktatásban és egészségügyben A civil csoportok segítése Kisebbséges és hátrányos helyzetű csoportok támogatása: Egyenlő jogok biztosítása Üzlet telepítése kisebbségi térségekbe Kisebbségi vállalkozótól való vásárlás

57 A társadalmi felelősség területei (2)
Vállalati kapcsolatok: A foglalkoztatottak egészségügyi helyzetének javítása Bölcsődék és óvodák létesítése A rugalmas munkaidő feltételeinek megteremtése Tulajdonosi kapcsolatok Az igazgatósági üléseken való részvétel biztosítása Folyamatos pénzügyi beszámolók A kisebbségi tulajdonosok védelme Vállalati filantrópia: A művészetek és a kultúra támogatása Ösztöndíjak létesítése, és az oktatási intézmények támogatása A bejegyzett jótékonysági intézmények támogatása

58 Új helyzet a 21. században Az etikai kérdések új szerepe a társadalom minden területén (tudomány, politika, gyógyászat), Az etikai kérdések felértékelődő területei a gazdaságban (környezet, társadalom, átláthatóság) Az etikai mérlegelés beépül a gazdasági döntésekben, A multikultúrális értékek elterjedése jelentette kihívás

59 (5): A vezetési rendszerek alkalmazása
A stratégia kidolgozása és végrehajtása is szabványosodik, Nem egyszerűen a tervezés értékelődik fel, hanem a vezetés (leadership), A stratégia területén is megjelennek a komplex vezetés rendszerek (CRM, BSC, BPR), amelyek szabványosíthatják a globális szervezet részeinek összehangolt stratégiai tervezését.

60 A stratégia kiinduló problémája: a stratégiai kihívások azonosítása
A stratégiai kihívás (1): a tág környezetben végbemenő változás, amely a gazdaság , sőt a társadalom valamennyi szereplőjét nehéz helyzetbe hozza (globális válság) A stratégiai kihívás (2): az iparág alapvető átalakulása, amely valamennyi szervezére hat, és a növekedést hátrányosan érinti, vagy érintheti. A stratégiai kihívás (2): a menedzsment elmulasztott, vagy elhibázott döntésinek következménye, amely a szervezet versenyképességének – a versenytársakéhoz viszonyított - romlásához vezet. A stratégiai kihívások a működésmód alapvető megváltoztatását követelik meg: stratégiájának újragondolására, kultúrájának átalakítására kényszeríti a szervezet

61 Stratégiai kihívások (1)
Piaci helyzet: Csökkenő piaci részesedés Lassuló növekedés, sőt visszaesés Kiszorulás fontos piacokról Elvándorló vevők Romló minőség Növekvő vásárlói elégedetlenség Pénzügyi helyzet: Romló nyereségesség Romló nyereség-rés Eladósodás növekedése Romló tőkeérték Ingatag pénzügyi helyzet Költségek indokolatlan növekedése Presztízs-beruházások, és bukott projektek

62 Stratégiai kihívások (2)
Innovációs helyzet Lassuló termékfejlesztési ütem Elmaradás a műszaki fejlődéstől Elavuló technológiák Lassul a innováció folyamata A változásoknak való ellenállás Munkaerő helyzet A dolgozók növekvő elégedetlensége Konfliktus a fontosabb érdekcsoportok között Éleződő ellentét a vezetés és a szakszervezetek között Élesedő konfliktus a régók, és központi telepek között Társadalmi helyzet Romló társadalmi megítélés Vállalati botrányok Növekvő konfliktus a helyi társadalommal

63 A szolgáltatás lényege
A „termék” egy dolog. A „szolgáltatás” egy egyedi cselekedet. A szolgáltatásoknak is van „megfogható” eleme, de a lényege mindig az élmény, ahogyan ezt a „kedvezményezett” megtapasztalja. A szolgáltatások értékét az „előtérben” zajló, a szolgáltatást igénybe vevő, és azt nyújtó közötti közvetlen személyes interakció határozza meg.

64 (3/1): A méretek, és a komplexitás új szintje
1. A vállalati méretek és komplexitás eléri a nemzetgazdaságok szintjét, 2. A tevékenységek sokrétűsége ugrásszerűen megnő, 3. A globális rendszerben a fogyasztói és a munkavállalói igények rendkívül diverzifikáltak, 4. A globális rendszerben a szervezeti sokféleség megnő, 5. A globális rendszerben az értékek sokféleség megnő (az etika és a társadalmi felelősség felértékelődik)

65 (3/2): A méretek és a komplexitás új szintje
A szervezet – többnyire sikerei nyomán – nagyon nagyméretűvé, és egyre diverzifikáltabbá válik. A vállalat stratégiai üzleti egységek portfoliójaként írható le. Ebből fakad, hogy a stratégia mást jelent mint korábban: a befektetői vagyon (a tulajdonosi érték) növelését biztosító portfolió kialakítása, A szervezet integrálásához a hatalom és a terv nem elegendő: fontos lesz a szervezeti kultúra (küldetés), és az integrált vezetési rendszerek (BSC) A szervezet határai fellazulnak, és belső kapcsolataiban is megnő a verseny és a piaci viszonyok szerepe

66 Az átalakítások következményei: szervezeti válságok
1. szakasz 2. szakasz 3. szakasz 4. szakasz 5. szakasz A kormányzás krízise ? Kétszintű irányítás Formális szervezet Funkcionális szervezet Növekedés az együttműködés által A bürokrácia krízise Az ellenőrzés krízise Növekedés az összehangolás által Az autonómia krízise Növekedés a delegálás által A vezetés krízise Növekedés irányítás által Növekedés a kreativitás által