A stratégia 5P-je: „Ha a marketingen van 4PP-je, a stratégiaalkotásnak miért ne legyen legalább annyi?!” /Mintzberg/ A str., mint terv (Plan): a szervezet.

Az előadások a következő témára: "A stratégia 5P-je: „Ha a marketingen van 4PP-je, a stratégiaalkotásnak miért ne legyen legalább annyi?!” /Mintzberg/ A str., mint terv (Plan): a szervezet."— Előadás másolata:

1 A stratégia 5P-je: „Ha a marketingen van 4PP-je, a stratégiaalkotásnak miért ne legyen legalább annyi?!” /Mintzberg/ A str., mint terv (Plan): a szervezet tudatos lépések sorozataként alakítja ki a jövőre vonatkozó elképzeléseit. A stratégia, mint csel: a vállalat a versenytársak megtévesztése érdekében alkalmaz stratégiát. PL: VW tesztpálya: a munkatársak azt vették észre, hogy a pálya mellett a fűben egy mozgásra aktivizálódó kamera van... ==> versenytárs tehette oda...

2 A stratégia 5P-je: A stratégia mint jövőkép: a szervezet az alapvető törekvéseit, a világhoz való viszonyát és a távolabbi jövőben elérendő állapotokat rögzíti... Változik az időhorizontja 2-3 évre... A stratégia legyen rugalmas, de legyen irányvonala. A stratégia, mint pozíció: a versenytársakhoz viszonyítva helyezi el a vállalatot a piaci versenyben. Porter A str., mint minta (Pattern): a vállalat által lényegesen megvalósított magatartás egy adott időszakban. A döntéssel mögött kibontakozó vállalati magatartás Van, amikor tervet kell alkalmazni, máskor cselt... Stb...

3 MISSZIÓ (küldetés) és VÍZIÓ (látomás)
A vállalat stratégiai szándékait jelenítik meg Közös jellemzőik: a leghosszabb időtávra szóló elgondolásokat foglalják magukba üzenetek a külvilág felé és szervezeten belül 3

4 MISSZIÓ és VÍZIÓ Miben különböznek? A jövőkép (vízió) a szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát, pozícióját ábrázolja azon kritériumokkal, amelyekkel mérni tudja az előrehaladást, lehetnek számszerű elemei is. Misszió (krédó) arra ad választ, hogy mi a szervezet létezésének célja. Betöltött szerepe az, hogy megteremtse az elkötelezettséget, alakítsa a szervezeti kultúrát. A missziót nem kapcsolják időponthoz, időtávhoz 4

5 A vállalati stratégia lényege I.
A vállalati stratégia olyan koncepció, amely rögzíti a vállalkozás hosszú távú célkitűzéseit, meghatározza a célok megvalósulásához szükséges erőforrásokat, valamint a lényegesebb fejlesztési akciókat. A stratégia a vállalati működés vezérfonala.

6 A vállalati stratégia lényege II.
A stratégia közvetlenül kapcsolódik a vállalat alapvető céljához. Meghatározza a cél megvalósításának alapvető kereteit. Feladata, hogy olyan módon szervezze meg a vállalat érintettjeit, olyan mozgásformákat tegyen kívánatossá és lehetővé az érintettek számára, amelyek hatékonyan szolgálják a vállalat alapvető céljait. (Chikán Attila)

7 Stratégiai menedzsment elemei
Három eleme: a) egy jövőkép meghatározása, értékelés magáról a vállalkozásról, annak különböző érintettjeiről és ezekhez való viszonyáról, b) egy algoritmus a stratégiai elképzelések megvalósításáról c) egy visszacsatolási mechanizmus a stratégia alkalmazásával elért eredményekről, ill. ezek összevetéséről az eredeti szándékokkal Ezek együttes integrált alkalmazása a stratégiai menedzsment

8 Stratégiai menedzsment
Az iménti három elem (a jövőkép kialakítása, a célok eléréséhez szükséges algoritmusok, visszacsatolási mechanizmusok) együttes, integrált alkalmazása. A stratégiai tervezés, a stratégia megvalósítás és a visszacsatolás integrált egységére épülő vállalatvezetés.

9 A küldetés(misszió) kapcsolata a stratégiával
Megfogalmazza a működési kör, a belső működési elvek és az érintettekkel való kapcsolat alapelveit Működési kör dimenziói: - igények, fogyasztói csoportok, eljárások, (vállalati marketingstratégia és innovációs stratégia függvénye) - módszerek, amelyekkel az igényeket kielégítjük

10 Belső működési alapelvek
Vállalati kultúrából származtatható Az érintettekhez való viszonyok alapelvei (kit tekint lényeges érintetteknek, hatalmi viszonyok

11 Környezeti kihívások:
Makroökonómiai trendek Demográfiai tendenciák Munkaerőpiaci trendek Technológiai fejlődés Politikai kilátások Kormányzati gazdaságpolitika Ökológiai tendenciák Szociológiai/kulturális trendek

12 A vállalat versenyhelyzete
Vizsgálandó kérdések: A fogyasztói igényekkel és szokásokkal kapcsolatos(pl. milyen tényezők jellemzik, milyen kritériumok alapján dönt, stb) Mit kell tennie a vállalatnak ahhoz, hogy versenyképes legyen? Versengő , illetve együttműködő partnerek elemzése Versenyelőny megszerzéséhez szükséges feltételek

13 A Porter-féle iparági elemzés módszere
A számításba veendő öt (5 erő) alaptényező: Beszállítók alku-pozíciója Vásárlók (fogyasztók) alku-pozíciója Újonnan piacra lépők fenyegetése Helyettesítő terméket gyártók fenyegetése Versenytársak erejének felbecslése

14 A Porter-féle iparág elemzés kiegészítő tényezői
Globalizáció (kitágítja az ipar földrajzi határait) Dereguláció (versennyé változtatja a korábban attól elzárt iparágakat) Technológiai fejlődés (elmossa az iparágak közötti határokat és ezzel kiélezi a versenyt) Privatizáció (új szereplők lépnek a piacra és ezzel kiélezi a versenyt)

15 Potenciális piacra lépők részéről megnyilvánuló fenyegetés Dereguláció
A Porter-féle öt erő (iparág-elemzési) módszer Globalizáció Potenciális piacra lépők részéről megnyilvánuló fenyegetés Dereguláció A beszállítók alkupozíciójának változása Az iparágon belüli verseny alakulása az ott versengő vállalkozások szemszögéből Vásárlók alkupozíciójának változása Privatizáció A helyettesítő terméket gyártók részéről megnyilvánuló fenyegetés Technológiai fejlődés

16 A beszállítók alkupozícióit meghatározó tényezők
Sok, vagy kevés a beszállító Erősen megkülönböztetett-e a termék, vagy homogén Könnyen helyettesíthetők-e az alapanyagok, vagy a részegységek Mennyire fontos az adott iparág a beszállító számára

17 A vásárlók alkuerejének alakulását meghatározó tényezők
Sok a vásárló, vagy kevés és monopol-helyzetű Van-e teljes információjuk a költségről, és a keresletről, Mennyire fontos számukra a minőség Mennyire könnyen tudják váltani a fogyasztók az ellátót

18 A potenciális piacra-lépők részéről megnyilvánuló fenyegetés
Az iparágra jellemző méret-gazdaságosság elemzése A piacra lépéshez szükséges befektetési források mennyisége Az elosztó hálózathoz való hozzáférés költsége, és lehetősége A piacra-lépéshez szükséges műszaki és piaci ismeretek megszerzésének ára

19 A helyettesítő terméket gyártók részéről megnyilvánuló fenyegetés
Milyenek a helyettesítő termékek költség- és árviszonyai Tudják-e követni az adott iparágban a technológiai fejlődést Milyen mértékű a helyettesíthetőség Milyen erős a verseny a helyettesítő terméket előállítók között

20 Az iparágon belüli verseny mértéke
Az iparági koncentráció, és a versengő cégek száma Az iparágra jellemző méretgazdaságosság A termékek megkülönböztethetősége A piacra lépés korlátjai A növekedési ütem Az átlag-profit alakulása

21 A stratégiai menedzsment folyamata
A stratégiai elemzés Külső környezet Belső erőforrások Érdekek, szándékok Stratégiai döntés Változatok létrehozása Összemérés, és kiértékelés Választás, döntés A stratégiai megvalósítása Célok meghatározása és tervezés Szervezet és kultúra újragondolása A változások megvalósítása Stratégiai ellenőrzés 21

22 Tág környezet (PESTEL)
A környezet szintjei Tág környezet (PESTEL) (Magában foglalja a „szomszédos” iparágakat és az egyéb befolyásoló területeket is) Iparági környezet (Porter-féle 5 erő) (Az iparág meghatározó tényezőit öleli fel) Működési környezet (Stratégiai térkép) (A vállalat közvetlen versenytársait tartalmazza) 22

23 A környezet változásának tendenciája
A környezet: TURBULENS Elemzési módszer: forgatókönyv-írás A környezet: KOMPLEX Elemzési módszer: szimuláció Összetett környezet A környezet: DINAMIKUS Elemzési módszer: szakértői becslés (Delfi) A környezet: STATIKUS Elemzési módszer: trend-extrapoláció Egyszerű környezet Gyors változások Lassú változások 23

24 Társadalmi/kulturális tendenciák Technikai/technológiai tendenciák
A PESTEL modell A tendenciák, a jelenből indulnak, 5-8 éves távlatúak, és „azt várom, hogy..” típusú állításokat tartalmaznak a jövőről Politikai tendenciák Gazdasági tendenciák Társadalmi/kulturális tendenciák Technikai/technológiai tendenciák Környezeti tendenciák Jogi (szabályozási) tendenciák 24

25 A politikai tendenciák példái
Az EU és az országos hatáskörök változása A kormányzati stabilitás A jóléti állammal kapcsolatos politikák alakulása A társadalmi csoportok közötti újraelosztás változása Vidék-város, idős-fiatal, szegény-gazdag, gazdaság-költségvetés, emberi tényező-mezőgazdaság stb. közötti újraelosztás iránya A politikai értékrend változása Országos és regionális hatáskörök újraelosztása 25

26 A gazdasági tendenciák példái
A gazdasági ciklusok A GDP és a HDI trendjei A kamatok és az infláció szintje A lakossági megtakarítások mértéke A munkanélküliség alakulása Az elkölthető jövedelmek alakulása A tőkemozgások iránya és aránya A vállalkozások feltételeinek alakulása A regionális fejlettség alakulása Az infrastruktúra fejlesztések tendenciái 26

27 A társadalmi és kulturális tendenciák példái
A demográfia alakulása A társadalmi mobilitás alakulása Az egészségügyi helyzet alakulása Az életmódbeli változások várható iránya A munkához és a szabadidőhöz való viszony változása A fogyasztói társadalom fejlettsége A képzettség és az iskolázottság alakulása A fogyasztás várható szerkezete A vallás és a vallási csoportok szerepe 27

28 A technológiai változások trendjei
A kormányzati K+F kiadások alakulása A technológiai átvétel mértéke és változása Új felfedezések és elterjedő technológiák Az elavulás mértéke az adott iparágban Az újítások befogadásának képessége és gyorsasága A Internet és a számítógépesítettség terjedése A biotechnológia új eredményeinek megjelenése Az infrastruktúra korszerűsödése Szintáttörést jelentő tudományos vagy technológiai ismeretek megjelenése 28

29 Az ökológiai és a jogi környezet változásának trendjei
A környezetvédelem szabályozása A föld és az adott ország „ökológiai lábnyomának” alakulása A megújuló források kiaknázásának mértéke Az újrafelhasználás alakulása A globális felmelegedés hatásai A versenytörvény és a külföldiek befektetésének szabályozása A munka és az üzlet világának EU-s szabályozása Centralizációs és decentralizációs tendenciák Fogyasztóvédelem és a civil szféra szabályozása 29

30 A működési környezet és elemzésének módszerei
Egy vállalkozás soha nem versenyez az iparág összes vállalatával. Működési környezetét a közvetlen versenytársainak tekinthető szervezetek alkotják. A közvetlen versenytársak azonosítására használt módszerek: Stratégiai csoport meghatározása A fogyasztói igény/érték elemzése Piaci szegmentáció Iparági életgörbe elemzése 30

31 A fogyasztói érték elemzéséhez használt szempontok
Olcsóság Gyorsaság Minőség Könnyű megvásárolhatóság Használhatóság Olcsó működtetés Stílus Tartósság Kiegészítő szolgáltatások Presztízs érték Pontosság Természetbarát jelleg 31

32 SWOT elemzés Belső Erősségek Különleges versenyképesség
Megfelelő pénzügyi források Versenyképes szakértelem Elismert piaci vezető szerem Költségelőnyök, stb Gyengeségek Romló piaci pozíció Nincs egyértelmű stratégia Belső működési problémák Versenyhátrány Hiányzó szakértelem, stb. Külső Lehetőségek Új vásárlói csoportok Diverzifikálás Gyorsabb piaci növekedés, stb Fenyegetések Új versenytárs belépése Helyettesítő termékek növekvő értékesítése Lassuló piaci növekedés Sebezhetőség, stb

33 Portfólió elemzés kérdőjelek sztárok Döglött kutyák fejőstehenek
BCG - mátrix kérdőjelek sztárok Döglött kutyák fejőstehenek Piaci növekedés Piaci részesedés

34 Kérdőjelek: Relatív részesedés alacsony, de gyorsan bővül a piac,holnap még sztárok is lehetnek. Cash-flow negatív. Sztárok: Magas piaci részesedéssel rendelkeznek egy gyorsan bővülő piacon. Cash egyenleg zéró. Fejőstehenek:Piac már csak mérsékelt ütemben bővül, vagy stagnál, miközben a relatív piaci részesedés magas. Cash-flow erősen pozitív. „Aratás” Sereghajtók: Piac nem- vagy csak kis mértékben bővül, és a relatív részesedés alacsony. A tegnap fejőstehenei. Cash szerényen pozitív vagy negatív.

35 Sztárok Sereghajtók Fejős tehenek Kérdőjelek Sztárok Sereghajtók
Sikeres termékút Sikertelen termékutak Sztárok Sereghajtók Fejős tehenek Kérdőjelek Sztárok Sereghajtók Fejős tehenek Kérdőjelek

36 General Electric portfólió mátrixa
A piac vonzereje Magas Közepes alacsony versenyhelyzet Fejlesztés Szelektív beruházás Betakarítás Leépítés Magas Közepes gyenge

37 A Piaci vonzerő tényezői
• piacméret • piacnövekedési ütem • verseny jellemzői, intenzitása • a piac lefedettsége • technológiai jellemzők • munkaerő-kínálat • inflációs hajlam • piacra lépés korlátai • kormányzati szabályozás, stb.

38 A versenyképesség tényezői
• a vállalat mérete • piacrészesedés • vevőhűség • termékválaszték • kapcsolódó szolgáltatások • elosztási csatornák • szabadalmak • vezetési színvonal • innováció, stb.

39 Erős stratégiai pozíció
Erős stratégiai pozíció. A bal felső mezőben helyezkednek el a vállalat legperspektivikusabb üzletágai/termékcsoportjai. A követendő stratégia a fejlesztés, a támadás, rosszabb esetben a pozíció megőrzése. A növekedés irányáról és a kapcsolódó beruházásokról termékcsoportonként kell döntést hozni. Átlagos stratégiai pozíció. Az „átló”-ban elhelyezkedő üzletágak/termékcsoportok átlagos stratégiai pozíciót foglalnak el. A stratégia kijelölésénél szelektíven kell eljárni. Lehetséges stratégiák a további fejlesztés, vagy az egyes szegmentumokban való növekedés, de szóba jöhet a piacról való kivonás előkészítése is. Gyenge stratégiai pozíció. A jobb alsó három mezőben a legkedvezőtlenebb helyzetű üzletágak/termékcsoportok helyezkednek el. Ezekkel kapcsolatos stratégiai cél a leépítés, rövid távon azonban a piac minél mélyebb kiaknázására kell törekedni. Ennek érdekében célszerű mozgósítani a marketing eszközöket (eladásösztönzés) és amennyire lehet, leszorítani a gyártási költségeket.

40 Vállalati képességek értékelése
Erőforrások: mennyiségének, szerkezetének, felhasználásuk jellemzőinek feltárása, Várható alakulásuk Erőforrás piacok jellegzetességei Vállalat szervezeti struktúrája Tevékenységi funkciók szervezeti elhelyezése Formális és informális kapcsolatok Döntési hatásköri, érdekeltségi rendszer

41 Stratégiák típusai: A versenyhelyzet szerint: Költségvezető
Versenyelőny Költség különbözőség Költségvezető Megkülönböztető költségfókusz Megkülönböztető fókusz Célpiac tág szűk Koncentráló stratégia (egy-egy piaci szemgmens igényeihez Költségvezető: széles piaci skálán jelenik meg, nagy piaci részesedés, alacsony ár Megkülönböztető: a fogyasztó által fontosnak tartott dimenzió mentén

42 Költségvezető stratégia
A vállalat széles piaci skálán jelenik meg (akár több iparágban is) Alacsony költséggel termel, így ha másoknál alacsonyabb piaci áron adja el termékeit → nagy piaci részesedést tud elérni ha másokkal azonos áron kínálja termékeit → magas lesz a fajlagos hozama

43 Megkülönböztető stratégia
Alapja: a termék valamilyen, a fogyasztók által széles körben fontosnak tartott dimenzió mentén egyedülállóan jó → hajlandóak extra árat fizetni érte. A megkülönböztetés alapja lehet: minőség élettartam megbízhatóság kapcsolódó szolgáltatások megbízhatósága, stb.

44 Koncentráló stratégia
Lényege: a vállalat minél hatékonyabban tudjon alkalmazkodni egy meghatározott piaci szegmensben a fogyasztók másoktól eltérő igényeihez. Megkülönböztető fókuszú koncentráló stratégia: Ha a versenytársak (olcsóbban termelnek →) olcsóbban kínálják termékeiket, akkor a vállalat szűk körben, az igények magasabb szintű kielégítésével operál. Költségfókuszú koncentráló stratégia: Ha a versenytársak drágábban termelnek, akkor a vállalat az olcsóbb árral operál.

45 Csökkentés stratégiája
Stratégia típusok a működési kör változásának iránya és dinamikája szerint Csökkentés stratégiája a) megnyirbáló (hatékonyság növelése bizonyos tevékenységek csökkentésével) b) fogoly vállalattá válik (átengedi a legfőbb funkcionális döntéseket másoknak, de önálló marad) c) üzlet eladása Passzív, stabilitási stratégia Növekedési stratégia

46 Stratégiai típusok az orientáció szerint
Fogyasztóorientált Vállalatorientált (a vállalat erejének maximalizálása) Versenytárs-orientált (miben tud leginkább versenyelőnyt szerezni)

47 Környezettel való kapcsolat szerint:
Védő (viszonylag stabil környezet, szűk működési kör, stabil belső szervezeti forma és működési rend) Kutató (kreatív és dinamikus, széles, sokrétű és folyamatosan változó technikák, tevékenységek) Elemző (kettő egyesítése)

48 Stratégiai alternatívák értékelése és kiválasztása
Stratégia belső logikája Összeegyeztetési a vállalati sajátosságokkal Egyes alternatívák egymáshoz viszonyított értékelése a vállalatra gyakorolt eredményesség, kockázat alapján A stratégia illeszkedése a szervezethez

49 A vállalati stratégia típusai: néhány sajátos vállalatcsoport stratégiái
Bizonyos speciális helyzetű vállalatcsoportok stratégiai lehetőségei önállóan is tárgyalhatók: Kisvállalati stratégiák Nemzetközi vállalatok stratégiái Visszaeső és válsághelyzetben lévő vállalatok stratégiái

50 A kisvállalatok speciális helyzete
A versenyhelyzetben nem tudják azokat a versenyképességet biztosító stratégiákat folytatni, amelyek az erős árversenyben való helytállást lehetővé teszik. A termelésbővítés és az olcsó erőforrások felhasználása terén egyaránt korlátozottak a lehetőségeik.

51 Kisvállalati stratégiák
A kisvállalatok versenyelőny-szerzésének két módja: Specializáció Különleges bánásmód

52 Specializáció módszerei
Sajátos fogyasztói rétegre építés: Speciális igényeket kielégítő termékek / szolgáltatások (pl. kézi munkával készített retro sportautók) Sajátos kapcsolatra építés: A termék a fogyasztó sajátos termelési folyamatához teremt kapcsolatot (pl. szokásos termelési eljárást végez, ám szélsőséges időjárási viszonyok között) Különlegesen jó minőségre és pontos kiszolgálásra építés (pl. úri szabóság)

53 Különleges bánásmód A vásárlás megkönnyítése:
Igyekezni kell előre megismerni a vevő igényeit, s annak jelentkezésekor már készen kell állni a kielégítésére. Személyes figyelem a vevő iránt: Olyan termékekkel, ill. olyan piacokon kell megjelenni, amelyek igénylik a személyes figyelmet, amelyet egy nagyobb versenytárstól nehezebben kap meg a fogyasztó. Hosszú távú elkötelezettség: Olyan területen, ahol ez megvalósítható – bizalomépítés pontos szállításokkal, fizetési kedvezmények nyújtásával, speciális szerződési feltételek biztosításával.

54 A nemzetközi vállalatok speciális helyzete
A nemzetközi vállalatok a globalizáció hordozói. Egyrészt különböző piacokon és kultúrákban kell helytállniuk, másrészt hozzájárulnak e különböző piacok és kultúrák konvergenciájához.

55 A nemzetközi vállalatok stratégiái
A sikeres nemzetközi vállalatok stratégiájának alapja lehet: Dinamikusság magas technológiai színvonal mellett Stabilitás átlagos technológiai színvonal mellett Kiemelkedő vezetési technológiák Az erőforrások árkülönbözete

56 Visszaeső és válsághelyzetben lévő vállalatok stratégiái
A követendő stratégiák két alaptípusa: Stratégiai váltás A működési rendszer megváltoztatása

57 Stratégiai váltás Alkalmazásának feltétele: a vállalat jól működik, de már romlik a helyzete. Történhet a működési kör megtartásával vagy megváltoztatásával. A két alapvető változtatási lehetőség: Törekedés a versenypozíció javítására (pl. erőforrásokat mozgósít az erőteljesebb marketingtevékenység érdekében) A jelenlegi piac szegmentálása

58 A működési rendszer megváltoztatása
Alkalmazásának feltétele: A vállalat pillanatnyi helyzete is gyenge, azonnali cselekvésre van szükség. A válságmenedzselő stratégiák négy típusa (alkalmazásukat a veszteség mértéke határozza meg) Költségcsökkentő Jövedelemnövelő Eszközcsökkentő Kombinált

59 Megvalósítás és visszacsatolás
A stratégia bevezetése, megvalósítása és kiértékelése Négy lépés: a) szükséges erőforrások meghatározása, biztosítása és elosztása b) Szervezetalakítás c) vezetés, irányítás d) teljesítményértékelés

60 Stratégia és vezetés A felső vezetés szerepe jelentős
Stratégiai és operatív vezetés duális struktúrája Az operatív vezetés feladata: a profitnövelés A stratégiai vezetés feladata a profitnövelés feltételeinek megteremtése

61 Ellenőrzés és visszacsatolás
Információszolgáltatás a vezetésnek Elért eredményekről, problémákról, a megvalósítás menetéről Kontrolling rendszer

62 Stratégiai szövetségek
Két vagy több piaci szereplő hosszú távú, a résztvevők üzleti tevékenységéhez tartozó tevékenységekben való együttműködése Lehet: vertikális, horizontális és vegyes

63 Vertikális stratégiai szövetség
A partnerek valamely összefüggő termelési-elosztási folyamat más-más szegmenseiben működnek → a szállító-vevő kapcsolat kiterjesztése. A partnerség létrejöttének tipikus okai: Az információs aszimmetriából adódó hátrányok elkerülése A cégek vertikális integrációjának helyettesítése Az erőforrás-függőségből adódó problémák csökkentése

64 Horizontális stratégiai szövetség
A partnerek azonos piacon vannak jelen (potenciális versenytársak). A partnerség általában kutatás-fejlesztési együttműködésre (közös fejlesztés); a közösen fejlesztett termékek közös piacra vitelére (közös piaci akciók); a méretgazdaságosság előnyeinek kihasználására terjed ki.

65 Vegyes stratégiai szövetség
A partnerek általában egy-egy sajátos stratégiai probléma megoldására kötnek szövetséget. Általában kapcsolódó termékek közös piacra vitelére, többcélú szolgáltatás megvalósítására, vagy más, speciális probléma megoldására jön létre. Az együttműködés módja ötvözi a horizontális és vertikális stratégiai szövetség elemeit.