Nemzetközi menedzsment

Az előadások a következő témára: "Nemzetközi menedzsment"— Előadás másolata:

1 Nemzetközi menedzsment

2 Az együttműködések indokai
az egyre intenzívebben változó környezetben nem biztos, hogy a vállalkozás egyedül képes lesz a fennmaradásra nem biztos, hogy a vállalkozás rendelkezésére áll az az erőforrás, amely például egy jelentősebb innováció megvalósításához szükséges olyan helyzet alakult ki, amelyben néhány nagyvállalat uralja a piacot, és a kisebb szereplők csak együttműködve lehetnek képesek versenyben maradni

3 Az együttműködések indokai
előfordulhat olyan szituáció, hogy csak külső forrásból szerezhető meg a tudás, a szakértelem, vagy az új ötlet

4 Open knowledge index

5 Az együttműködés indokai
szükség lehet a vevőkkel való folyamatos kapcsolattartásra a termék vevő-specifikus fejlesztéséhez kapcsolatok nélkül nem építhetők ki hatékony elosztási, értékesítési és ellátási láncok egymástól tanulhatunk, és együttműködve nagyobb előny alakulhat ki a résztvevők számára, mintha külön-külön hajtanának végre egy-egy kezdeményezést

6 Az együttműködés indokai
javítja a gazdasági és társadalmi kohéziót, az érdekképviseletek hatékonyságát, ösztönzi a civil kezdeményezéseket, a demokratikusabb nemzetgazdaság kialakulását stb.

7 Együttműködési szinergiahatás

8 Az üzleti világ nyolc új tendenciája
McKinsey Quarterley (2007) hálózatok, kapcsolatok növekvő fontossága, együttes értékteremtés a vásárlók, mint innovátorok tehetségek hasznosítása külföldön az együttműködési lehetőségek jobb hasznosítása automatizálási lehetőségek a termelés és logisztika szétválasztása korszerűbb menedzsment az információ, mint üzlet

9 A gazdasági szereplők értéke
A gazdasági szereplők gazdasági és társadalmi hasznossága azon tulajdonságaik és stratégiai viselkedési formáik összességét jelenti, amelyekből arra tudunk következtetni, hogy a vállalkozások milyen mértékben szolgálták a versenyképesség fokozását vállalati és nemzetgazdasági szinten, illetve milyen mértékben járultak hozzá a gazdasági és társadalmi jólét megteremtéséhez.

10 Business relationship management
Az együttműködési menedzsment a vállalkozás belső érintettjei között, és külső érintettjeivel fennálló emberi és gazdasági kapcsolatok harmonizációjára irányuló menedzsment feladatok összességét jelenti, amely a kapcsolatok kezelését olyan formában hajtja végre, hogy azzal minden érintett számára érték keletkezzen.

11 A kooperatív stratégiák lényege
A kooperatív stratégia azokat a lépéseket foglalja magában, amelyek megkönnyítik egy hálózat vállalatainak, hogy összehangolják tevékenységüket, erőforrásaikat, s ezzel együttesen valamennyien előnyöket szerezhessenek.

12 Az üzleti (piaci) partnerkapcsolat jellemzői
az információ megosztás módja alacsony, operatív koordináció az alkalmazottak munkájának jellemzői személytelenebb, jól definiált feladatok a kapcsolaton belüli szociális jellemzők pozitív

13 A stratégiai partnerkapcsolat jellemzői
az információ megosztás módja széleskörű, jelentős tudástranszfer az alkalmazottak munkájának jellemzői személyes kapcsolatokra építő, problémaorientált a kapcsolaton belüli szociális jellemzők pozitív, a kölcsönös bizalom magas

14 A partnerkapcsolatok típusai
az együttműködő partnerek fontossága

15 Nemzetközi üzleti hálózatok
TÍPUSAI Belső hálózat multinacionális hálózat globális, transznacionális hálózat Külső hálózat klaszter zászlóshajó-modell

16 Stratégiai szövetségek
tulajdonosi összefonódás nélkül stratégiai önállóság kölcsönösen előnyös erőforrások rendelkezésre bocsátása

17 Hálózatok több vállalatot, gazdasági egységet, szervezetet átfogó
tartós együttműködés a láncszemeket alkotó szervezetek közötti bonyolult és gyakori interakciók és az azok talaján kiformálódó hosszú távú közös érdek

18 Hálózatok szerveződése
belső hálózat (minden erőforrás a cégnél) cél: jövedelem és piacszerzés stabil hálózat (hiányzó képességek és tudás szerzése, illetve tevékenység kihelyezése cél: értéklánc kiépítésével rugalmasság fokozása dinamikus hálózat (erőforráskorlátok felszámolása) specializáció, rugalmasság, változó környezethez dinamikus alkalmazkodás

19 Lehetséges stratégiai partnerek
más szektor vállalatai közvetlen és potenciális versenytársak vevők szállítók lokális stratégiai partnerek egyetemek/főiskolák kutatási intézmények stb.

20 Integrátor (közepes v. nagyvállalat)
Integrátor vállalat szerepe a szövetségek (kapcsolatok) építésében katalizátor szerep Magyar beszállító cég Integrátor (közepes v. nagyvállalat) Nemzetközi vállalatcsoport

21 Virtuális vállalat Független vállalatok ideiglenes hálózata, melyet információtechnológiai eszközök kötnek össze a képességek, a költségek és a piaci siker megosztása érdekében. Mindenki azzal járul hozzá, ami a kompetenciájába tartozik. A menedzsmentelvek itt is érvényesülnek.

22 A nemzetközi stratégiai szövetség
különböző országokat érintő stratégiai döntéshozatali, tulajdonjogi-szervezeti értelemben egymástól független vállalatok közös célok kölcsönös költség-, kockázat- és nyereségmegosztás az erőforrások egy részét integráló együttműködési forma

23 Az ISA kialakulásának motivációi
4 motivációs tényező: költségmegtakarítás műszaki-technológiai és/vagy menedzsment ismeretek szerzése, kiegészítése, kombinálása, innovációk felgyorsítása piaci pozíciók erősítése/megőrzése politikai, jogi, kereskedelmi akadályok leküzdése +1 tényező: méretgazdaságosság és választékgazdaságosság

24 Az ISA iparági dimenziói
horizontális szövetségek vertikális szövetségek diagonális szövetségek

25 Az ISC fogalma több szervezet (vállalat)
egymáshoz kapcsolódó, országhatárokon átívelő, értékteremtő tevékenységeinek és folyamatainak sorozata, amely a fogyasztói igények kielégítésére alkalmas terméket, illetve szolgáltatást hoz létre.

26 Logisztika vagy ellátási lánc?
Szinonimaként használják: tévesen. Az ellátási lánc magában foglalhat minden olyan szereplőt, amely hozzáadott értéket teremt, így az alapanyaggal és köztes alkatrésszel való ellátást, a késztermék összeszerelését, a termelést, a csomagolást, a szállítást, a raktározást és a logisztikát

27 Az ellátási lánc szemlélet
vezetési/vezetői filozófia A résztvevő vállalatoknak az a FELISMERÉSE ÉS KÖZÖS HITE, hogy az ellátási lánc tudatos kezelése stratégiai jelentőségű, mert a piaci pozíciójuk ennek révén javítható.

28 Az ellátási láncok szereplői
beszállítók központi vállalat egyetem, kutatóintézet logisztikai szolgáltató közvetlen vevő végső felhasználó (fogyasztó)

29 Az ICSM fogalma a nemzetközi ellátási láncban részt vevő szervezetek közötti kapcsolatok, illetve a közöttük zajló folyamatok tudatos, a résztvevők versenyképességének folyamatos javítását célzó tervezési, szervezési és irányítási tevékenységek összessége.

30 Az ISCM 2 alapmodellje Vertikálisan integrált működési modell
elsősorban a gyártás, értékesítés, beszerzés, disztribúció, K+F – ellátása „házon belül” történik a külsős cégek csak „periférikus” tevékenységeket (pl. bérszámfejtés, biztonsági szolgálat, étkeztetés stb.) látnak el e szervezeti megoldás esetében a külsős kapcsolatok általában rövid távúak, az üzleti partnerek könnyen lecserélhetők.

31 Az ISCM 2 alapmodellje Hálózati működési modell
számos alaptevékenységet a vállalaton kívüli, a vállalathoz különböző szerződések formájában, üzleti vagy stratégiai alapon kapcsolódó együttműködő partnerek látják el. az ellátási láncban résztvevő felek kooperációja tartósabb, kölcsönös függőségük erősebb.

32 Ellátási lánc stratégiák

33 Működési és külső környezeti kockázatok
működési kockázatok megnőhet az átfutási idő nehezebb előre jelezni a több országhoz köthető végső fogyasztók igényeinek (keresletének) alakulását valuta-árfolyamok kockázata környezeti kockázatok terrortámadások, természeti katasztrófák veszélye egyes országok logisztikai infrastruktúrájának (elsősorban autópályáinak és kikötőinek) túlterheltsége

34 A kiszervezés Outsourcing vagy insourcing? Elemzésének területei:
melyek a vállalat alapképességei (core competences) benchmarking (versenytársak vizsgálata) kapcsolati elemzés (kinek?)

35 A kiszervezés fogalma Tevékenység átadása:
amelyet a cég korábban maga végzett költségcsökkentés és hatékonyságnövelése céljából mindkét fél profitál belőle (ha sikeres) Outsourcing (Outside Resource Using) vállalaton kívüli erőforrások

36 KÖSZÖNÖM A MEGTISZTELŐ FIGYELMET!