1 Hogyan lehet befolyásolni a pénzügyi mutatószámokat? III. 11. előadás.

Az előadások a következő témára: "1 Hogyan lehet befolyásolni a pénzügyi mutatószámokat? III. 11. előadás."— Előadás másolata:

1 1 Hogyan lehet befolyásolni a pénzügyi mutatószámokat? III. 11. előadás

2 2 Miről lesz ma szó? Ezt hogyan menedzseljük?

3 3 A belső szerkezet: a tudásátvitel elősegítése, a teljesítmény és a hatékonyság növelése

4 4 Tartalom A szakemberek és a menedzserek közti feszültségek kezelése A tudásszervezetek termelése A tudásátvitel tökéletesítésének eszközei (nem IT megoldások) A tudásszervezetek vállalati mérete A tudásszervezetek növekedése Szakértői csoportok menedzselése Üzenetek

5 5 A szakemberek és a menedzserek közti feszültségek kezelése Belső szerkezet - a tudás áramlása a szervezeten belül Belső szerkezet szervezése - a vállalat irányítása A szakemberek és a menedzserek közti feszültség - kreatív és adminisztratív erők küzdelme –Szakértői kompetencia és szervezeti kompetencia közötti feszültségek –A tudásszervezetek sikeres vezetésének egyik kulcsa ezen feszültségeknek a vállalat előrehaladását biztosító „üzemanyagként” való felhasználása. Feszültség oldó eszközök –Szakmai és adminisztratív vezetés szétválasztása („tandem” vezetés) –Szakértői és menedzseri kötelezettségeket váltogató életpálya –Szakértők bizonyos menedzseri hatáskörrel felruházása A nem kezelt feszültségek eredményei –Mivel a feszültségekkel legtöbbször nem foglalkoznak, hanem egyszerűen csak elfojtják, vagy félreértik azokat, ezért gyakoriak a hatalmi harcok a menedzserek és a szakértők között. –Amikor a tudásalapú vállalat önmaga talál rá saját irányvonalára, mindig a szakértői értékekhez igazodik; más szóval, a szakértők átveszik a hatalmat.

6 6 A tudásszervezetek termelése A tudásszervezetek általunk tárgyalt legfontosabb termelési problémái –A tudáskonverzió –A szakemberek és az ügyfelek illeszkedése –A chargeability

7 7 A tudáskonverzió A legtöbb információ feldolgozó munka összegyűjtés – leszűkítés – megjelenítés szerkezetű. ÖsszegyűjtésLeszűkítés Megjelenítés A küldő hallgatólagos tudása A fogadó hallgatólagos tudása Mivel a küldő és a fogadó hallgatólagos tudása más, ugyanaz az információ mást jelenthet a konverzióban részt vevő szereplők számára. Ez a veszély a megjelenítésre fordított erőfeszítéssel csökkenthető, de mindig jelen van. A tudásiparban komoly veszély, hogy a megjelenítés szakaszát vagy nem veszik komolyan, vagy túlegyszerűsítik, vagy az önérdeknek teret engedve végzik el. Ha a megjelenítést elhagyjuk és csak a leszűkítés eredményét adjuk közre az értelmezést a hallgatólagos tudásra bízva, komoly kommunikációs problémát idézünk elő.

8 8 McDonalds módszer. A viselkedést aprólékos etikai kódex szabályozza. A szakemberek és az ügyfelek illeszkedése Angyali kör. A szolgáltató és az ügyfél illeszkednek egymáshoz. Ördögi kör. A szolgáltató és az ügyfél nem illeszkednek egymáshoz. A kínált szolgáltatásokkal szoros személyes kapcsolatok járnak együtt. A McDonalds módszer nem sokat segít, amikor az ügyfelekkel közösen kell problémákat megoldani. Az ügyfél ugyanis nemcsak mint információ és szakismeretforrás játszik nélkülözhetetlen szerepet, hanem ő a kreativitás katalizátora is. Az ügyféllel való találkozás jelenti az „alkotóképesség” beindításához szükséges ösztönzést és erőt. A projektekre az emberek kijelöléséért felelős vezetőknek ezért számításba kell venniük, hogy miként kommunikálnak az alkalmazottak, mennyire valószínű, hogy jól kijönnek majd a többi résztvevővel, beleértve a munkatársaikat és az ügyfél képviselőit. Az emberek önálló, jellegzetes individuumok. Olyan társakkal szeretnek dolgozni, akikkel jól megférnek.

9 9 A chargeability A kapacitáskihasználás a jövedelmezőség szempontjából kulcsfontosságú azoknál a cégeknél, amelyek elsősorban immateriális vagyonnal rendelkeznek. Okai: –A tudásszervezetekben a személyzet annyira lényeges termelési tényező, hogy rövid távon a teljesítőképesség valójában rögzített. –A tevékenység nem készletezhető. –A tudásalapú vállalatok költségeinek 75 %-át a munkadíjak teszik ki. Soha nem szerezhető vissza a reklámidő egy eladatlan perce, vagy az újságban egy eladatlan oldal. Annak költsége elsüllyedt költséggé válik és a profitot rontja.

10 10 Nem IT szerkezetek a tudásátvitel tökéletesítésére Externalizáció –Sok menedzser hajlamos azt hinni, hogy a leírt szó: megértett szó. –Ha egy bonyolult üzenetet kell átadni, vagy valamilyen szervezeti változást kell foganatosítani, az írott információ többé-kevésbé hasznavehetetlen. Szocializáció –Egybe nyitott terek –„Shadowing” - gyakornoki rendszer, projekt csapatba kezdő fiatalok bevonása Internalizáció –Szituáció játékok, szimulációk Nem lehet azonban előre megjósolni, hogy mit fognak a játékban a résztvevők megtanulni. Amit a résztvevők megtanulnak, az függ attól, mit tudnak már.

11 11 A vállalat méret és a tudásszervezetek A nagy nem jobb. –A nagyipar a teljesítményt a specializációval és a mérettel kívánta megragadni azon elgondolás alapján, hogy a nagyobb vállalatoknál a fix költségek nagyobb volumenre oszlanak el és így magasabb termelékenység érhető el. –Statisztikák azt mutatják, hogy a kis tudáscégek sokkal inkább termelékenyek, mint nagyobb megfelelőik. Az alkotóképes emberek általában nem szeretnek nagy szervezeteknél dolgozni. Ötven fő felett a kicsi, szoros családi kötelékben működő szervezet – ahol mindenki tudja, mi történik -, ha a növekedést folytatni akarja, rákényszerül, hogy – formálisabb struktúrát öltsön és –szakképzett menedzsereket szerződtessen.

12 12 A nagy tudásszervezetek létező előnyei A legnagyobb cégek kapják a legtöbb, és ami még fontosabb, a legnagyobb megrendeléseket, s ezért ismertebbek lesznek. Gyakrabban környékezik meg őket, amikor érdekesebb projektek merülnek fel és könnyebb számukra személyzetet toborozni. Ezen okoknak köszönhető az az egyesülési hullám, amely a könyvvizsgáló cégek körében 1987 és 1991 között megfigyelhető volt. A tudásiparban is van előnye a méretnek, különösen a kutatás és a fejlesztés tekintetében, valamint a számítástechnikai rendszerek és a speciális képességek terén. A méretelőnyöknek azonban a tudásalapú vállalatoknál kevés közük van a termelés hatékonyságához. Sokkal inkább azzal függnek össze, mennyire hasznosítják jól az immateriális javakat.

13 13 Hatékonyság a tudás központba helyezésével Méretbeli növekedés és siker. –Az organikus növekedés klasszikus problémája a minőség-ellenőrzés. –A tudásalapú vállalatok organikus növekedésének az szab határt, hogy mennyire tudnak minőséget képviselő új potenciális szakértőket toborozni, illetve hogy mennyire képesek nagyobb és bonyolultabb szervezetek vezetésére, szervezésére és kontrolálására. –Tapasztalatok szerint 10 százalék az optimális hosszú távú növekedési ráta. A fúziók nem működnek. –Az organikus növekedés a tudásszervezetek számára a gyarapodás legbiztosabb módja. –A fúziók sokszor nem működnek, s ez kétszeresen igaz olyan tudás alapú vállalatokra, amelyek bővelkednek kulturális konfliktusokban. –Az organikus növekedés és a sikeres fúziók kombinálásával tapasztalatok szerint a hosszú távú növekedési ráta 15 százalékra növelhető. Organikus növekedés a gyarapodás természetes formája, amely akkor következik be, ha az üzleti koncepció olyan erőteljes, a tudásszint pedig oly magas, hogy a vállalat tudására egyre több és több ügyfél tart igényt.

14 14 Nagynak lenni elit-csoportok menedzselésével A nagy szolgáltató és gyártó vállalatok többségében a magasan képzett szakemberek elkülönülő kisebbséget alkotnak. Ezek a csoportok, vagy elit-csoportok – vagyis a szervezeten belüli káderek vagy szakértők csoportjai – ellenőrzésük alatt tartják a legértékesebb immateriális javak nagy részét. Mivel a nagyvállalatok vezetői könnyen elfeledkeznek a szakemberek irányításának sajátosságairól, lehetséges, hogy – vagy elnyomják őket, –vagy elővigyázatlanul túlságosan szabadjára engedik őket. Az elit-csoportokkal három módon lehet hatékonyan foglalkozni: integrációval, kiszervezéssel (outsourcing) és beszervezéssel (insourcing).

15 15 Elit-csoportok menedzselése Integráció: az elit-csoportok szétoszlatása. –A vonalbeli és törzskari állomány közötti konfliktus a vállalatelmélet egyik klasszikus problémája volt és még mindig az. Ez egy tipikus elit-csoport. –Az integrációra tipikus példa az, ahogy a vállalati törzskari szervezet, egy a vonalbeli döntéshozókat közvetlenül támogató szakértői elit-csoport feloszlik és szétszóródik a szervezetben. Kiszervezés (Outsourcing) –A kiszervezés a nagyvállalat korábban periférikus, alacsony rangú szolgáltatói szerepkörét független, küldetésvezérelt üzletté alakítja, amely alap kompetenciára (core competence) épül. Így a támogató funkció kiszervezésével az elithez tartozó szakértők köre bővül és új tudásalapú vállalat jön létre. Beszervezés (Insourcing) –Néha az elit-csoportok és a vállalat többi része közötti viszony feszültté válik. A jó kapcsolat fenntartása érdekében az elit-csoport, mint cégen belüli cég, megtartható, vagyis alvállalatként, vagy különálló entitásként megőrizhető. Ezt az eljárást beszervezésnek (insourcingnak) nevezhetjük.

16 16 Gyakorlati közösségek (Communities of Practice) A gyakorlati közösség az emberek egy olyan csoportja, akik közös érdeklődéssel, közös problémákkal, vagy valamely téma iránti közös szenvedéllyel rendelkeznek, és akik rendszeresen együttműködve elmélyítik a tudásukat és szakértelmüket ezen az adott területen. A gyakorlati közösség három alapvető építőelem egyedülálló kombinációja: –ez egy adott szakterületre vonatkozó tudás, mely a kérdések egy adott körét határozza meg, –azon emberek közössége, akik ezt a szakterületet művelik, és –az a közös gyakorlat, melyet annak érdekében fejlesztenek ki, hogy a szakterületükön hatékonyak legyenek.

17 17

18 18 A gyakorlati közösségekre való támaszkodás hét szabálya Tervezzük meg a közösség kialakulását Vizsgáljuk a közösséget kívülről, belülről egyaránt Ösztönözzük az eltérő aktivitású részvételt Fejlesszük mind a nyilvános, mind a magános tereket Összpontosítsunk az értékre Kössük össze a megszokottat az izgalmasan újszerűvel Adjunk ritmust a közösségnek

19 19 A részvétel formái a gyakorlati közösségekben Közösségi koordinátor Külsők Periférikus résztvevők Mag csoport Aktív csoport

20 20 Üzenetek Ha a szervezeten belüli információáramlást megfelelően kezelik, a szervezet kompetenciája gyarapodik. A menedzserek és a szakértők közötti feszültségeket a kreatív energiák felszabadítására lehet felhasználni. Ha a feszültségeket nem kezeljük, komoly konfliktusok alakulhatnak ki. Függetlenül a formális rangjuktól, a szakértőknek ugyanazt a díjazást és informáltságot kell biztosítani, mint a menedzsereknek. A legjobb szakértőket magasabb jutalomban kellene részesíteni, mint főnökeiket. A tudás közvetítésének nem IT alapú szerkezetei: a szocializáció az összenyitott irodákban, a szocializáció csapatokkal, valamint az internalizáció szimulációs játékokon keresztül (erre léteznek számítógépes szimulációk). Egybenyitott irodákban a tudás passzív felszívásának emberi képessége hasznosítható. Nem tanácsos különállóan elhelyezni a menedzsereket és a szeniorokat, mert ezzel csak tovább mélyítjük a menedzserek és a szakértők közötti szakadékot. A személyzet gyakori cserélődése és a nagyarányú távolmaradás olyan intő jelek, melyek arra utalnak, hogy a szervezet immateriális vagyona gyorsan elapadhat. A nagy társaságok eredményesebbek lehetnek, ha a vállalatot elit-csoportokra (pro-team-ekre), szakemberek meghatározott adminisztratív és marketing keretek között együttműködő csoportjaira osztják fel. A „szakértői szigetek” – vagyis a saját „klubokat” és önálló kultúrát létrehozó szakértők – gondokat okozhatnak a nagyvállalatokban. A megoldás: integráció, kiszervezés (outsourcing), vagy beszervezés (insourcing).

21 21 Külső szerkezetek menedzsmentje a tudásközpontú és az információközpontú stratégiák mentén

22 22 Ismétlés: A tudástranszfer két fő útja: információn keresztül és hagyomány által InformációHagyomány Szavakba öltött információt ad át Szavakba öntött és szavakba nem öntött képességeket ad át Független az egyéntől Az egyéntől függő és független StatikusDinamikus GyorsLassú KodifikáltNem kodifikált Könnyű a tömeges terjesztés Nehéz a tömeges terjesztés A hagyomány általi tanulás azonban időbe kerül, s az idő az az árucikk, amelyből a legkevesebb áll rendelkezésre. További probléma a hallgatólagos tudáson keresztüli megismeréssel, hogy mivel a tudatalattiban található, gyakran korlátként működik. Éppen ezért hasznos, ha az információ és a hagyomány, az explicit és a hallgatólagos tudás kölcsönhatásba lépnek egymással.

23 23 Külső szerkezetek menedzsmentje A külső szerkezet menedzselése a belső tudás áramlásának irányítását jelenti a vevő és a szállító felé. A külső szerkezet menedzselésének két stratégiája van: –az információ központú és a –tudásközpontú.

24 24 A tudásközpontú és információközpontú termékek ára Stock Exchange Videotex stock prices Dextel Reuter (prices + text) DI Direkt (text) Dagens Industri (news) Trust (analysis) Finanstidningen (analysis + news) Affärsvärlden (analysis)

25 25 Az információk piaca Az információ elolvasása és feldolgozása sok időt és energiát vesz igénybe. Következésképpen, az az információ, amely haszontalannak bizonyul, valójában értéktelenebb a semminél. Az információk nem megvilágosítják, hanem inkább elfedik a valóságot. A szubjektív vélemények értékesebbek az objektív tényeknél. Jóllehet, több információhoz férünk hozzá, mint azelőtt, mégis egyre jobban függünk azok szubjektív véleményétől, akik megszűrik az információkat. Az információk piacának számos egyedi jellegzetessége van. –A túlkínálat csökkenti az információ értékét. Alacsony, illetve negatív értékűvé teszi. –Jellemző a tranzakciók sebességének gyorsulása, az árak ingadozása. –A szállítók fizetnek, nem pedig a vevők. –Az átvitel sebessége fontosabb a tartalomnál. –A pénzt azok kapják, akik szabványokat hoznak létre az információszolgáltatók számára, a legnagyobb elosztó csatornákat birtokolják, vagy az információ szolgáltatók számára adnak el eszközöket.

26 26 Pénzteremtés az információ piacokon Ebben a különös, szárnyait most próbálgató iparágban a szabályokat felállítók termelnek növekvő hozamot, nem pedig a tartalomszolgáltatók. –MICROSOFT Elsőként lépett. Az operációs rendszerét tette szabvánnyá. –A NETSCAPE története: Győzelem az információ piacon Elsőként lépett. Gyorsan elterjesztette és szabvánnyá tette böngészőjét. A netscape számára nem döntő kérdés, hogy a böngésző használói nem fizetnek sokat. Bevételei ugyanis azoktól a vállalatoktól származnak, akik a program használóit szeretnék elérni.

27 27 A tudásközpontú stratégia Nem az információra koncentrál, hanem az ügyfélre. McKinsey –Alapítás: 1922, James O. McKinsey ügyvéd –Szakterület: stratégiai és szervezeti tanácsadás –Munkaerőtoborzás –Magas jövedelmek –„Up” or „out” elv –Alumnusok klubja –Tudás felajánlása, kapcsolatok ápolása –Adatbázisban tárolt tudás

28 28 Akció Az akció kapcsolata a tudásteremtéssel és az immateriális bevételek létrehozásával Könnyen betanítható okos fiatalok kiválasztása.Új, friss, tanulni vágyó kompetencia beáramlását jelenti. A „felfelé”, vagy „kifelé” életpályák megteremtése. Holtpont nincs. Az egyéneket folyamatos, gyors tanulásra, vagy távozásra ösztönzi; ez a személyzet szükségszerű cserélődéséhez vezet. Az „egy vállalat” koncepció fenntartása (erős kulturális képzés). Tudáskonverziót fejlesztő erős hagyományokat alakít ki. Darálógép a fiataloknak.Segíti a hallgatólagos tudás hagyományozását. Első helyen az ügyfél, másodikon a cég, utolsó a tanácsadó. Ez az etikai szabály hangsúlyt és célt ad a tudásteremtének. Néhány kiválasztott ügyféllel szoros személyes kapcsolat kiépítése. A tartós kapcsolat jó referenciát jelent és új megbízatásokhoz vezet. Az arculatot fontos vagyonként kezelik.Ez a magatartás csökkenti a marketing költségeit. Lehetővé teszik, hogy a fiatalok az idősektől mester-inas viszonyban tanuljanak. Ez segíti a hallgatólagos tudás hagyományozását. McKinsey tudásközpontú stratégiája

29 29 Akció Az akció kapcsolata a tudásteremtéssel és az immateriális bevételek létrehozásával A volt alkalmazottakra úgy tekintenek, mint az alma mater volt hallgatóira. Imázs romboló ellenségeskedés helyett a folyamatos kapcsolattartás új ügyfeleket hozhat. Nagy megbízatások elfogadása, ahol lehetséges a csapatmunka. A csapatok lehetővé teszik a tagok közötti hallgatólagos tudás hagyományozását. Saját tanácsadói elméletek kidolgozása.K + F tevékenység, mint új tudás létrehozása Az elméletek nyilvánosságra hozatala könyvekben és szemináriumokon. Ez jelentősen befolyásolja a potenciális ügyfelek gondolkodásmódját; szabványokat teremt. A piacok helyett az ügyfelekre összpontosítanak.A tudásáramlás nem piacokon keresztül, hanem kapcsolatok által történik. Információmegosztó rendszerek létrehozása.Ez elősegíti a tudáskombinációt. A munkadíjat csapatokért számlázzák ki, nem pedig egyénenként. Ezzel titokban marad az idősebb munkatársak megemelt munkadíja. McKinsey tudásközpontú stratégiája – Folyt.

30 30 Az információ központú és a tudásközpontú stratégiák összehasonlítása Az információközpontú stratégia elsősorban –az információ technológia fejlődéséhez való alkalmazkodással tesz szert növekvő hozamra: A testreszabás alacsony szintjét nyújtja, A tömegpiacokat célozza meg, A szoftverek másolása révén alacsony előállítási költséggel termel, –Az embereket e stratégia költségnek tekinti. A tudásközpontú stratégia elsősorban –az immateriális javakból tesz szert növekvő hozamra. E vagyon változtatja a sokféle tevékenységből származó láthatatlan bevételeket kézzel fogható jövedelmekké. –Az embereket e stratégia bevételnek tekinti. –A legtöbb vevő immateriális bevételt hoz az ügyfélkapcsolatok fejlesztése révén, a belső szerkezet és az alkalmazottak kompetenciájának tökéletesítése által. –A tudás központú stratégiára a magas szintű testreszabás a jellemző; a tudást folyamatként értékesítik. –A tudás központú stratégia igen versenyképes lehet, különösen akkor, ha szakít a köznapi gondolkodásmóddal.

31 31 A két stratégiai gyújtópont: információ és tudás Információ központú stratégia Tudás központú stratégia Alacsony szintű testreszabás Magas szintű testreszabás A tudást származékként értékesítik A tudást folyamatként értékesítik Növekvő hozamok a teljesítmény által Növekvő hozamok a hatékonyság által A méretgazdaságosság előny a termelésben A méretgazdaságosság hátrány a termelésben Nagy méret és tömegpiacKis méret és egyedi ügyfelek Beruházás a számítástechnikába Beruházás az emberekbe Az embereket költségnek tekintik Az embereket bevételnek tekintik Microsoft Netscape McKinsey

32 32 Hagyományos költségszámítási rendszerek Erõforrások Költségfelosztás Költségviselõk Vevők Hagyományos vevő analízis Miből Hogyan Mire Miből Mire Kinek Tevékenység alapú költségszámítási rendszerek Erõforrások 1. költségfelosztás Tevékenységek 2. költségfelosztás Költségviselõk Vevők

33 33 Az ügyfélértéket meghatározó hagyományos pénzügyi szempontok Nagy költséggel kiszolgálandó vevőkAlacsony költséggel kiszolgálandó vevők Egyedi terméket rendelnekSzabvány terméket rendelnek Kis mennyiségben rendelnekNagy mennyiségben rendelnek Váratlanul rendelnekElőrelátható módon rendelnek Egyedi módon kérik a szállítástSzabványos módon kérik a szállítást Változtatják a szállítási igényeketNem változtatják a szállítási igényeket Kézi feldolgozást igényelnekLehetővé teszik az elektronikus feldolgozást Az értékesítést megelőzően magas (marketing, műszaki és értékesítési) munkaigényt támaszt Az értékesítést megelőzően kicsi (marketing, műszaki és értékesítési) munkaigényt támaszt. Esetleg nem is támaszt ilyet. Az értékesítést követően magas (üzembe helyezési, kiképzési, garanciális és helyszíni támogatási) munkaigényt támaszt Az értékesítést követően nincs (üzembe helyezési, kiképzési, garanciális és helyszíni támogatási) munkaigény Készletezésre kényszeríti a vállalatotKészletfeltöltés a termeléshez igazodóan Lassan fizet (magas vevőállományt képez)Időben fizet

34 34 Az ügyfélértéket meghatározó hagyományos pénzügyi szempontok Pénzügyi feladat: a vevőket az átlótól jobbra lefelé eső tartományból a bal felső tartományba áthúzni! A vevők típusai A realizált nettó árrés Passzív Kulcsfontosságú a termék számára, pont eltaláljuk az igényét Drágán kiszolgálható, de jól fizető Árérzékeny, de nincsenek különös kívánságai, olcsó kiszolgálni Agresszív Alacsony ár és nagy kiszolgálási költség A kiszolgálás költségei

35 35 Az ügyfélértéket meghatározó szempontok a tudástőke kiépülése esetén Eladó Vevő Költség Bevétel Tudás Szállítói hírnév

36 36 Tanulságok A tudásszervezetek számára a jövőben valószínűleg a legnagyobb kihívást a tudásközpontú és az információközpontú stratégia közötti választás jelenti majd. Az információpiac másodikjainak igen komoly hátrányokkal kell megküzdeniük. Ilyenkor többnyire a siker egyetlen útja a tudásközpontú stratégia alkalmazása.

37 37 Üzenetek Óvakodjunk az informatizált piacoktól. Nem úgy viselkednek, mint a hagyományos piacok. Kétszer is meg kell gondolnunk, hogy kilépünk-e az információ piacra. Körültekintően fel kell mérnünk az első helyen álló cég előnyeit, vagy talán még jobb, ha megvárjuk a következő technológiai hullámot. A vállalatoknak nem információközpontúaknak, hanem inkább tudásközpontúaknak kellene lenniük. Az ügyfeleket értéküknek megfelelően kezeljük! Fontos, hogy olyan ügyfeleket válasszunk, akiknek immateriális bevétel van a „fejében”. A legértékesebb ügyfelektől származó bevétel nem a pénz, hanem a tudás. A tudásalapú vállalatoknak meg kellene próbálniuk azáltal tenni vonzóvá magukat, hogy tudásuk egy kis részét explicit formában, ingyenesen kínálják. A tudás a megosztás révén gyarapodik. Amikor az ügyfelek szert tettek a cég ismereteinek egy részére, maguk jönnek vissza, hogy még többet kapjanak.