Stratégiai menedzsment

Az előadások a következő témára: "Stratégiai menedzsment"— Előadás másolata:

1 Stratégiai menedzsment
6. előadás

2 8. A STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA

3 A stratégia megvalósulása
Megvalósított stratégia Tervezett stratégia Elhatározott stratégia „Elvetélt” stratégiák „Menet közben” kialakuló stratégiák

4 A megvalósítás során az eredetileg megalkotott stratégia folyamatosan változik, módosul. A megvalósított stratégiának a stratégiai tervezés eredményeként létrejövő stratégia csak egy keretet ad. A stratégiai menedzsment egy állandó, folyamatos tevékenység, amelynek az üzleti valóságban nincs eleje és vége.

5 A stratégiai menedzsment keretrendszere
Küldetés Jövőkép Irányelvek A stratégia megalapozása Stratégiai célok Stratégiai változatok Stratégiai teljesítmény- mutatók 2. Stratégiai tervezés Stratégiai kontrollingterv Az eltérések meghatározása Erőforrás-allokáció Beszámolás és kommunikáció Monitoring/ állapotkövetés Akciók megvalósítása Akciótervek készítése 4. A stratégia megvalósítása A stratégiai terv ismertetése A stratégiai terv véglegesítése 3. A stratégia lebontása Előtervezés A működés felülvizsgálata 1. Előkészítés Jelentés és kommunikáció Elemzés és értékelés Adatgyűjtés 5. Mérés és értékelés

6 A megfelelő stratégia kiválasztása után az eredmény alapvetően attól függ, hogy a menedzsment
képes-e a szervezet tagjait mozgósítani a kitűzött célok elérésére képes-e megfelelően elosztani/újraosztani a rendelkezésre álló erőforrásokat a célok elérése érdekében megtalálja-e, illetve sikeresen alkalmazza-e a változásokat legjobban támogató technológiákat, technikákat, megoldási módozatokat képes-e folyamatosan ellenőrizni a stratégia megvalósulását és szükség esetén beavatkozni a folyamatba

7 8.1. Az erőforrások tervezése

8 A stratégia végrehajtása az erőforrások újraelosztásával veszi kezdetét. A tervezés bonyolult, felülről lefelé és alulról felfelé irányuló kommunikációs és alkufolyamat. A szervezet különböző egységei, a különböző divíziók, stratégiai üzleti egységek, igazgatóságok a stratégiai célok által meghatározott mértékben kapnak a korábbihoz képest több vagy éppen kevesebb erőforrást. A portfólióelemzések éppen azt teszik világossá, hogy honnan hová kell átcsoportosítani az erőforrásokat.

9 Az erőforrások tervezésénél három – eltérő megközelítést igénylő – alaphelyzet van, attól függően, hogy a vállalat vagy az adott stratégiai üzleti egység milyen piaci helyzetben van: A) Erőforrás-tervezés gyorsan növekvő piaci helyzetben B) Erőforrás-tervezés stabil piaci környezetben C) Erőforrás-tervezés hanyatló piaci helyzetben

10 A) Erőforrás-tervezés gyorsan növekvő piaci helyzetben
A gyorsan növekvő piac feltételei között a centralizált erőforrás-allokációs módszerek működnek legjobban: egy tervezéssel foglalkozó egységet állítanak fel, amely elkészíti az erőforrások allokációjára vonatkozó terveket, melyeket megtárgyalásuk után a felsővezetői team hagy jóvá.

11 B) Erőforrás-tervezés stabil piaci környezetben
A fejlődés többnyire kiszámítható, a versenytársak akciói és viselkedése előre jelezhetők, így a tervezési folyamat is részben decentralizálható. Az erőforrások egy részét – többnyire a központ és a stratégiai üzleti egységek közötti alkufolyamatban – elvonják, másik részét automatikusan meghagyják a stratégiai üzleti egységeknél. A megkötések csak a felhasználás arányaira, a költségek vagy a jövedelmezőség alakulására vonatkoznak. Ez az eljárás ösztönzi a stratégiai üzleti egységeket teljesítményük folyamatos javítására, hiszen az adott kereteken belül nagy önállósággal tevékenykedhetnek.

12 C) Erőforrás-tervezés hanyatló piaci helyzetben
Ilyenkor az erőforrások újraelosztása gyakran nem annyira a vállalat meglévő termékcsoportjai között történik, hanem tőkekivonás vagy válságmenedzselés útján. Ha egy stratégiai üzleti egység az életgörbe hanyatló szakaszába került (és nem is várható a „feltámadása”), akkor a tőke kivonására van szükség. Ez csak centralizált folyamattal valósítható meg.

13 8.2. Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer (Balanced Scorecard)

14 A Balanced Scorecard (BSC) a modell megalkotóinak eredeti célja szerint egy gyakorlati tapasztalatokon alapuló értékelési rendszernek készült. A tanulmányozott esetekkel kapcsolatos vitákból, a nyert adatok összevetéséből azonban végül egy kulcsfontosságú irányítási rendszer született.

15 A modellalkotásban nagy előnyt jelentett, hogy az egyik szerző gyakorlati szakember (David P. Norton egy tanácsadó cég munkatársa), míg a másik elméleti szaktekintély (Robert S. Kaplan a Harvard Business School professzora), így ismereteik jól kiegészítették egymást.

16 A BSC arra a feltételezésre épül, hogy a különböző irányítási rendszerek hangsúlyai, kiemelt szempontjai, választott mutatói egyaránt fontosak és szükségképpen összefüggnek egymással. Nem lehet csupán az egyikre vagy a másikra támaszkodni. A szerzők egy szemléletes hasonlattal élnek ennek alátámasztására: a repülőgépek irányítását sem lehet egyetlen műszerre alapozni, csak több műszer együttes működése garantálhatja a biztonságos repülést.

17 A Balanced Scorecard alapmodellje
JÖVŐKÉP ÉS STRATÉGIA Célok Mutatók Elvárások Intézkedések Mit várnak el tőlünk a tulajdonosaink? Pénzügyi teljesítmény Hogyan őrizhetjük meg változási és fejlődési (tanulási) képességünket? Tanulás és fejlődés Milyen folyamatok terén kell kiemelkedő teljesítményt nyújtanunk? Működési folyamatok Mit várnak el tőlünk a vevőink/fogyasztóink? Vevők

18 A Balanced Scorecard segíti
a jövőkép és a stratégia tisztázását és intézkedésekké alakítását a stratégiai célok és mutatók összekapcsolását és kommunikálását a tervezést, az elvárások rögzítését és összehangolását a stratégiai intézkedésekkel a stratégiai visszacsatolást és a tanulást

19 A Balanced Scorecard fókuszában a jövőkép és a stratégia áll, amelyek lebontása konkrét célokká négy nézőpont szerint történik: pénzügyi nézőpont vevői nézőpont a működési folyamatok nézőpontja tanulási és fejlődési nézőpont

20 A modell megalkotói szerint az említett négy nézőpont általában elegendő. A túl sok mutató bonyolulttá, áttekinthetetlenné teszi a rendszert. Négy szempont mutatója képes arra, hogy kommunikáljon egy adott stratégiát, illetve segítse a stratégia megvalósulását. Természetesen vannak olyan vállalatok, amelyeknél egyéb nézőpontok is megjelenhetnek (pl. környezetvédelem). A Balanced Scorecard létrehozóinak javaslata szerint a négy dimenziót inkább keretnek kell tekinteni és nem „egyenruhának”.

21 Pénzügyi nézőpont A pénzügyi nézőpont szerinti vállalati céloknak a tulajdonosi elvárásokat kell tükrözniük. A tulajdonosi elvárásokhoz kapcsolódó mutató például a működő tőkére jutó hozam.

22 Vevői nézőpont A vevői nézőpont a fogyasztói elvárásokat, értékeket (costumer value) veszi figyelembe a vállalati célok megfogalmazásakor. Itt olyan mutatókat említhetünk, mint a fogyasztói elégedettség, a megtartott és újonnan megnyert fogyasztók száma, a piaci részesedés stb.

23 A működési folyamatok nézőpontja
Ez a nézőpont az értékteremtés szempontjából fontos folyamatokra (ezek az ún. kritikus folyamatok), illetve az ezekhez kapcsolódó célokra és mutatókra koncentrál.

24 A tanulási és fejlődési nézőpont
A tanulás, a képességfejlesztés folyamatában a vállalat alapvetően három erőforrásra koncentrál: emberekre, rendszerekre, eljárásokra. A nézőponthoz kapcsolódó vállalati céloknak a befektetés jövőbeni területeire (képzés, információtechnológia stb.), valamint olyan területekre kell irányulniuk, mint az alkalmazottakkal kapcsolatos mutatók (például elégedettség, fluktuáció).

25 A BSC modelljében az egyes nézőpontokon belül rögzítik a célokat, az azokat megjelenítő mutatókat, a mutatók tervezett értékeit, valamint az ezek eléréséhez szükséges intézkedéseket. Megkülönböztetünk eredménymutatókat és teljesítményokozókat: eredménymutatók: az elért teljesítményt mutató utólagos jelzőszámok teljesítményokozók: előremutató, a jövő teljesítményét meghatározó jelzőszámok

26 9. GONDOLATOK A JÖVŐRŐL

27 9.1. Új kihívások

28 Handy szerint a vállalatoknak napjainkban négy új kihívással kell szembenézniük:
Úgy kell növekedniük, hogy közben kicsik és személyesek is maradjanak Ötvözniük kell a kreativitást és a hatékonyságot Egyszerre kell jövedelmezőnek és a társadalom széles körében elfogadottnak lenniük A nyereségből az ötletek gazdáinak és a vállalat tulajdonosainak is részesedniük kell

29 9.2. Az internet hatásai

30 Porter véleménye szerint az internettechnológia alkalmazása önmagában még nem jelent a vállalat számára versenyelőnyt, de a már meglévő versenyelőnyökkel (képzett munkaerő, jó logisztikai rendszer stb.) együtt hosszú távú versenyelőny érhető el. Ráadásul ezt a fajta stratégiai előnyt komplexitása miatt a versenytársak csak nehezen képesek utánozni.

31 Potenciális piacra lépők Helyettesítő terméket gyártók
Az öt erőhatáson alapuló modell és az internet Potenciális piacra lépők Versenytársak Beszállítók Helyettesítő terméket gyártók (-) csökkenti a versenytársak eltéréseit (-) a versenyt az ár irányába tereli (-) növeli a versenytársak számát (-) csökkenti a változó költségek arányát, ezzel is ösztönözve az árversenyt (+/-) internetes beszerzés (-) csökken a közvetítők száma (-) csökkenti a termékek különbözőségeit (-) csökkenti a belépés korlátait (+) a hagyományos értékesítési csatornák alkuereje csökken (-) a vevők alkuereje megnő (-) csökkenti az átváltási költségeket (-) csökkenti a belépések korlátait (-) új belépők árasztják el a piacot (-) közös internetes alkalmazások (+) a piac méretét növeli (-) új helyettesítő termékek jelennek meg Vásárlók

32 Az ábrán jól látható, hogy az előnyök és a pozitív hatások mellett az internettechnológia alkalmazásának negatív következményeivel is számolni kell. Az átlagos iparági szereplő jövedelmezőségének romlása várható. Porter végkövetkeztetése: a félelem, miszerint az internetes üzletág kannibalizálni fogja a hagyományos üzletágat, nem megalapozott. Ezért meggondolatlanság olyan terminus technicusok használata, mint az e-business és az e-stratégia, mert ezek a menedzserek számára azt sugallják, hogy az internetes üzletágat a hagyományos üzletágtól elkülönülten kell kezelni.