Teljesítményértékelés, konfliktuskezelés és fegyelmi ügyek

Az előadások a következő témára: "Teljesítményértékelés, konfliktuskezelés és fegyelmi ügyek"— Előadás másolata:

1 Teljesítményértékelés, konfliktuskezelés és fegyelmi ügyek
Emberi erőforrás menedzsment Debreceni Egyetem Közgazdaság- és Gazdaságtudományi Kar Barizsné Hadházi Edit

2 A teljesítményértékelés…
annak a rendszere és gyakorlata, ahogy a szervezetben egyéni és csoportcélokat határozunk meg és ezekhez képest értékeljük az elért teljesítményt annak érdekében, hogy… Megerősítsük a pozitív, sikeres viselkedést Feltárjuk és korrigáljuk az esetleges hibákat és hiányosságokat Tudatosan irányítsuk és tervezzük a fejlődést.

3 A teljesítményértékelés előfeltevései
Eltérő az egyes munkavállalók hozzájárulása Az értékelők képesek és motiváltak is a különbségtételre Az értékeltek megváltoztatják magatartásukat az értékelés hatására Az értékeltek nem csak külső tényezőkre vezetik vissza problémáikat

4 Az értékelés helye a humánmenedzsmentben
javadalmazás teljesítmény kiválasztás értékelés fejlesztés

5 Az értékelésről 1. 1. Miért értékeljünk ?
(cél: jutalmazás, fejlesztés, potenciál) 2. Milyen eljárást alkalmazzunk ? (formális, informális) 3. Mit értékeljünk ? Mi a teljesítmény? (szintek, kritériumok)

6 Az értékelésről 2. 4. Hogyan értékeljünk ? (módszerek, technikák)
5. Kik az érintettek? (értékelők, értékeltek, 360 fokos értékelés!) 6. Mikor értékeljünk ? 7. Hogyan beszéljük meg az értékelési eredményeket?

7 ÉRTÉKELÉSI CÉLOK Mire használhatjuk az értékelést?
Az egyéni erőfeszítés ösztönzése, jutalmazása Az értékelt helyzetének – erős és gyenge pontjainak – és fejlődésének megítélése, fejlesztésének megtervezése Az előléptetési tervek megalapozása A munkaköri leírások és a munkacélok rendszeres áttekintése, aktualizálása Vezető-beosztott kommunikáció serkentése

8 TELJESÍTMÉNYKRITÉRIUMOK Mit értékeljünk?
A munkakörhöz kapcsolódó tulajdonságok A tényleges teljesítmény területe II. III. A munkakörhöz kapcsolódó magatartások, tevékenységek A munkakörhöz kapcsolódó kimenetek, eredmények

9 A MUNKATELJESÍTMÉNY RENDSZERMODELLJE
Az ábrán látható modell szerint a jó teljesítményhez – a célhoz vezető eszközként – bizonyos tudásra, képességekre, attitűdökre, kompetenciákra van szükség, amit a munkavégzési folyamat által igényelt magatartás aktivizál. Teljesítményértékelésre eleinte az „eszközök” közé sorolható tulajdonságokat, személyiségjellemzőket használták. E kritériumok sokszor túl általánosak, (pl. megbízhatóság, határozottság) nehezen definiálhatók. Megfigyelésükhöz, szintjük megítéléséhez nem egyszerű megbízható jellemzőket találni. Az értékelő így könnyen vádolható elfogultsággal, igazságtalansággal. Az átalakítási folyamat során végzett tevékenységek, tanúsított magatartásmódok – azok kívánatos és nem kívánatos verzióit bemutató – megfogalmazásai igen jó útmutatók a teljesítményelvárások tisztázásakor (pl. tréningeken való részvétel: a.) önként, lelkesedéssel; b.) felkérésre mindig rendelkezésre áll; c.) csak erős rábeszéléssel; d.) elutasító). Segítenek az önértékelésben, megbízható, egyértelmű alapot adnak az értékelő megbeszélésekhez. Kifejezetten az adott munkakörre szabható megoldások, így relevánsak. Viszont kidolgozásuk meglehetősen idő- és költségigényes. A teljesítményértékelési eljárások eleinte a tulajdonságokat, személyiségjellemzőket, majd sokáig az eredménycélokat preferálták. Mostanában egyre inkább a „Hogyan lehet a jó eredményt elérni?” kérdésre választ igénylő közelítések, – a kompetencia alapú „eszköz”-orientáltak és a magatartásformákra építőek hódítanak. Sokhelyütt a különböző teljesítménydimenziók ötvözését preferálják. E törekvések összhangban állnak azzal az elméleti közelítéssel, miszerint egy-egy munkakör tényleges teljesítményében eltérő súllyal ugyan, de mindhárom dimenzió szerepelhet. Az 5.2. ábrán látható modell szerint a jó teljesítményhez – a célhoz vezető eszközként – bizonyos tudásra, képességekre, attitűdökre, kompetenciákra van szükség, amit a munkavégzési folyamat által igényelt magatartás aktivizál.

10 MÓDSZEREK, TECHNIKÁK Osztályozó, értékelő skálák
Kötetlen formájú esszé Kritikus esetek módszere Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála Értékelő beszélgetés

11 OSZTÁLYOZÓ, ÉRTÉKELŐ SKÁLÁK (példa)
1. Problémamegoldó képesség Problémamegoldó képesség gyenge fejlődőképes közepes jó kiváló 3. Problémamegoldó képesség gyenge közepes kiváló Problémamegoldó képesség Jóval átlag Átlag Átlagos Időnként Mindig alatti alatti kiemelkedő kiváló 5. Problémamegoldó képesség Mindig átlag Elfogad Átlagos Időnként Mindig alatti -ható kiemelkedő kiváló

12 MAGATARTÁSFORMÁKKAL JELLEMZETT OSZTÁLYOZÓ SKÁLA (humoros példa)
Teljesítmény-tényezők Messze a követelmény feletti Követel- mények feletti Megfelelő Fejlődő-képes Nem megfelelő Minőség Helyből átugorja a felhő-karcolókat Neki kell futnia, hogy átugorja a felhő-karcolókat Csak olyan épületeket tud átugrani, amelynek nincs tornya Beleütközik az épületbe, ha át akarja ugrani Nem veszi észre az épületet Gyorsaság Gyorsabb, mint a puskagolyó Olyan gyors, mint a puskagolyó Lassabb, mint a puska-golyó Látott már puska- golyót? Saját magát találja el

13 Értékelési csapdák Az én mérce csapdája Az első benyomás csapdája
Halo-hatás Középponti vonzás Attribúciós hibalehetőségek Kontraszt hiba A csúcsteljesítmény csapdája A „hozzám hasonló” hibája Szimpátia és ellenszenv Különböző értékelési tendenciák együttélése

14 Vezetői konfliktuskezelés (fegyelmi ügyek)

15 Ha az alkalmazott teljesítménye nem megfelelő…
Egyéni szinten kezelni a problémát Hatékony és időben történő visszajelzések Előfeltételei a vezető részéről: Munkakör ismerete (specifikáció, nehézségek) Alkalmazottak ismerete (személyiség, motiváció)

16 Megválaszolandó kérdések
A teljesítményprobléma azonosítása tünetek, fontosság Ismeri-e a beosztott munkakörének valamennyi követelményét? Megfelelő-e a visszajelzés? Van-e valamilyen külső akadály, ami gátolja, fékezi a munkavégzést? A munkakörnek megfelelő képességekkel rendelkezik-e a beosztott? Megfelelő-e a beosztott motiváltsága?

17 A személyes problémák leggyakoribb okai
családdal kapcsolatos problémák testi és érzelmi rendellenességek társadalmi hatások (alkalmazott értékszemléletének és a szervezet céljainak ütközése) munkával kapcsolatos problémák (beilleszkedés, karrier)

18 A vezetőnek a problémás alkalmazott esetében
fel kell hívnia a figyelmet a romló teljesítményre segítséget kell nyújtania a szakszerű ellátás igénybevételéhez fel kell vázolnia a következményeket

19 A negatív visszajelzés
ezáltal derül fény arra, hogy min és hogyan kell javítani célja az alkalmazott teljesítményének javítása kell legyen Az alkalmazott jobban elviseli a negatív visszajelzést: ha megfelelően tudjuk dokumentálni a konkrét problémákat ha a teljesítmény a kritika célpontja, nem pedig a személy

20 Fegyelmi büntetés A progresszív fegyelmezés egymást követő fokozatokra épül: szóbeli megrovás írásbeli figyelmeztetés: az illető személyzeti anyagához célszerű csatolni felfüggesztés elbocsátás

21 Munkaügyi kapcsolatok
Dr. Gyökér Irén - Emberi Erőforrás Menedzsment Munkaügyi kapcsolatok

22 a szereplők közötti együttműködés fenntartására,
Munkavállalók Munkaadók Szövetség Képviselet Kapcsolatok A munkaügyi kapcsolatok alatt a munkavállalók és a munkáltatók, illetve képviseleti szervezeteik intézményes (megállapodásokon nyugvó és/vagy jogilag szabályozott) kapcsolatainak rendszerét értjük, amelyek alapvetően a szereplők közötti együttműködés fenntartására, a konfliktusok lehetőség szerinti megelőzésére, s a már létrejött konfliktusok megoldására irányulnak.

23 Alapfogalmak Kapcsolat típusok:
Kiinduló pontja az objektíve létező érdek-különbség a munka és a tőke között. A munkaadó és a munkavállaló olyan kapcsolata, amelyben létérdekek is szerepet játszanak. Alapja a munkaviszony. A kapcsolat lehet együttműködés vagy ütközés. Tartalma érdek vagy jogvita. Kapcsolat típusok: a szociális partnerek közötti kétoldalú, bipartit kapcsolat a szociális partnerek és az állam között tripartit kapcsolat

24 Munkaügyi kapcsolatrendszerben érintett faktorok

25 Szereplők és érdekeik Tulajdonosok:
minél nagyobb profit, a befektetett tőke minél gyorsabb megtérülése, magas osztalék, és a tulajdonrészük árfolyamának nyereségéhez fűződik Társaság vezetése: betöltött pozíció és az ezzel járó kedvezmények megtartása, illetve növelése, a társaságban betöltött hatalmi, befolyásolási helyzet megőrzése, illetve kiterjesztése, szakmai elismertség növelése Munkavállalók: munkahely és jövedelembiztonság, folyamatos keresetnövekedés, szociális biztonság, munkafeltételek javulása Közös célok: szervezet fennmaradása, konfliktus mentes működés, munkavállalók elégedettsége

26 A munkaügyi kapcsolatok szerepe
A munkaügyi kapcsolatok rendszere a munkaerőpiac szerelőinek olyan együttműködése, amely kiegészíti, esetenként átírja a munkaerőpiac szabályozó mechanizmusait, mert a szembenállás, a kölcsönös károkozás nem érdeke a feleknek és a gazdaság egészének sem. A munkaügyi kapcsolatrendszer lehetővé teszi a munkavállalók oldaláról érdekeik érvényesítését (jövedelem, munkabiztonság) a munkaadók oldaláról az emberi erőforrások stratégiai együttműködését, azonosulását (versenyelőny!!)

27 A munkaügyi kapcsolatok intézményrendszere
A kollektív tárgyalások és megállapodások rendszere; A munkavállalói részvétel (participáció); A munkaügyi konfliktusok és viták rendezésének békés és nyomásgyakorló eszközei; A gazdaság és társadalompolitika fő irányainak meghatározására vonatkozó országos szintű tárgyalások és megállapodások; Makroszintű konzultációk.

28 Az interakciók modelljei (Fürstenberg)
A szabályozás modellje A felek autonómiája államilag korlátozott, vagy jogi/hatalmi aktussal bármikor korlátozható, az állam lép fel egyeztető - közvetítő szerepben A szerződés modellje Állami felhatalmazás alapján a felek saját pozíciójuk megerősítése érdekében harcolnak, a szerződésben rögzített megállapodásig. Az együttműködés modellje egyenrangú partnerek együttműködése

29 A munkaügyi kapcsolatok fő területei egy szervezeten belül
Kollektív tárgyalások - a kollektív szerződés kialakítása érdekében, az elosztási konfliktusok feloldására Participáció a döntések előkészítésében és meghozatalában Kialakult konfliktusok, viták esetén egyeztető tárgyalások, döntőbíráskodás, munkaügyi bíróság

30 Munkavállalói részvétel (participáció) intézményei
direkt, műhelyszintű részvétel (például: autonóm munkacsoportok, minőségi körök, olyan konzultációs és döntéshozatali eljárások, amelyek lehetőséget adnak az ötletek kifejtésére), az indirekt-reprezentatív, azaz a vállalati döntési folyamatban képviselőkön keresztül való részvétel (felügyelő bizottságok munkavállalói delegáltjai, üzemi tanácsok, közalkalmazotti tanácsok), pénzügyi-tulajdonosi részvétel (munkavállalói részvények, profitrészesedés). Ebben az esetben a munkavállalók tulajdonosok is egyben, azaz ez utóbbi szerepükből adódóan hathatnak a vezeti döntésekre, munkafolyamatokra, stb.

31 Participációs jogosítványok
informálódásra (tájékozódásra) kiterjedők, ebben az esetben a munkavállalókat szóban vagy írásban tájékoztatják a döntések tartalmáról, indokairól és következményeiről, de az egyes döntésekbe például nem vonják be őket. A tájékoztatás egyoldalú aktus ugyan, ám ha az szóban történik, a kommunikáció lehetősége elvben mégis adott. véleményezési, ahol a menedzsment döntési jogköre megmarad, azonban kikérik és meghallgatják a munkavállalók véleményét is. A véleményezés így egyfázisú kommunikáció (egy feltett kérdés, s arra egy válasz), esélyt nyújt a tervezett intézkedés befolyásolására. konzultációs, amikor a menedzsment köteles konzultálni az érintettekkel. Ebből fakadóan a konzultáció folyamatos párbeszéd: iteratív (többfázisú) véleményezésnek tekinthet. A döntés továbbra is a vállalat vezetésének kezében van. együttdöntésiek, ahol a menedzsment csak megállapodás esetén intézkedhet

32 Munkavállalói érdekképviseletek
Az érdekképviseletek társadalmi rendeltetése az egyedileg szétszórt, gyenge érdekérvényesítési törekvések és képességek összefogása. Fő formája: szakszervezetek (néhol kamarák, szövetségek) A szerveződés alaptípusai: horizontális tagozódás szt.: szakmai és ágazati sz. vertikális tagozódás szt.: országos, helyi (regionális) szövetségek és vállalati szakszervezetek Munkáltatói érdekképviseletek A munkáltatók, vállalkozók és tulajdonosok szövetségeket hoznak létre - az önkéntesség és a koalíciós szabadság elvén - saját vagy együttes vállalkozási ill. munkaadói érdekeik védelmében. Szerveződésük: ágazati (iparági) regionális országos, csúcsszervezetek Irányultság: munkavállalók vagy kormányzat felé

33 Munkavállalói érdekképviseletek
Szakszervezetek – A szakmai szakszervezet egy adott szakmával vagy szakismerettel rendelkező szakképzett munkások egyesülése (például képzőművészek, mozdonyvezetők, kereskedelmi alkalmazottak). – Az általános szakszervezetek a belépést nem kötik sem meghatározott ágazathoz, sem pedig szakmához (foglalkozáshoz). – Az ágazati szakszervezetek (például az élelmiszeripari vagy honvédségi dolgozók szakszervezete), az azonos iparágban dolgozókat tömörítik, a teljes ágazatot átfogva. – A vállalati (vagy vertikális) szakszervezetek pedig egy adott vállalat munkavállalóit egyesítik. Üzemi Tanács – Feladata a munkavállalói érdekek védelme és képviselete az adott munkahelyen. Együttdöntési lehetőségük a vállalati szociálpolitikára terjed ki. – Európai Üzemi Tanács

34 Üzemi tanács jogosítványai (pl.)
Együttműködési jog (együttdöntési jogosítvány) - jóléti célú pénzeszközök felhasználása, jóléti intézmények és ingatlanok hasznosítása Véleményezési jog - munkavállalók nagyobb csoportját érint munkáltatói intézkedések tervezete (átszervezés, privatizálás, korszerűsítés) - személyügyi nyilvántartás - képzési terv; a korengedményes nyugdíjazásra vonatkozó elképzelések - az éves szabadságolási tervezet - új munkaszervezési módszerek és teljesítménykövetelmények bevezetése Tájékozódási jog - legalább félévente a munkáltató gazdasági helyzetét érintő alapvető kérdésekben - legalább félévente a bérek, keresetek alakulása és a bérfizetéssel összefüggő likviditás, a foglalkoztatás jellemzői, a munkaidő felhasználása, a munkafeltételek jellemzői tekintetében

35 Munkáltatói érdekképviselet
Az adott szakmához tartozó szakembereket tömörít szervezetek - szakmai egyesületek - célja, hogy szervezett fórumot teremtsenek a szakma aktuális kérdéseinek megvitatására, kapcsolatok fenntartására, illetve ehhez kapcsolódó szolgáltatásokat nyújtsanak az önkéntes tagságnak. A szakmai kamarák törvény által felhatalmazott szakmai és önkormányzati testületek. Céljuk többek között fejlesztési koncepciók kidolgozása, a képzési követelményrendszer véleményezése, illetve etikai szabályok kidolgozása. A piaci és gazdasági érdekek képviseletét a gazdasági kamarák látják el Különböző országokban a klasszikus kamarai feladatokat törvény vagy szokásjog más feladatokkal is kiegészítheti. Van olyan ország, ahol törvény írja elő a kötelező kamarai tagságot és van, például Magyarországon is, ahol ez szabad belépésen alapul. Vállalati szinten a menedzsment képviseli a munkáltatói érdekeket, azok megvalósulását.

36 Kollektív tárgyalások
Célja a munkaadók és munkavállalók közötti megállapodás a munkavállalók munkaviszonnyal kapcsolatos igényeiről, eredménye a kollektív szerződés. A kollektív tárgyalások tartalma: a jövedelemre, munkafeltételekre, és a felek kapcsolatára vonatkozó megállapodások A kollektív szerződés tartalma A szerződés kötelező tartalmi elemei: A megállapodás szintje Az érvényesség köre, azaz, hogy milyen térségre (egész országra, vagy régióra), ágazatra (iparágra, tevékenységi körre) érvényes Időbeli hatály (érvényességi és felmondási idők) A személyek köre, akikre a szerződés kiterjed.

37 Kollektív szerződés A kollektív szerződés célja, hogy a munkáltató(k) és a szakszervezet(ek) közti alku révén meghatározza, rendelkezzen a két fél érdekei érvényesítésének módjáról, illetve jogaikról és kötelességeikről, ezzel stabilizálja az együttműködést. Ki köthet? Magyarországon kollektív szerződést a munkáltatói oldaltól független és a tagságot megfelelően reprezentáló érdekképviselet köthet.

38 Kollektív szerződés II.
Milyen szinten? Országos, szakmai, ágazati, területi, vállalati Időbeli hatály A szerzdések tartalmazhatnak az elosztásra vonatkozó kérdéseket (bérrendszer, béremelések nagysága, juttatások, pótlékok, stb.), munkafeltételekre vonatkozó szabályokat (munkaidő, szabadság, kártérítési felelősség, felmondásra vonatkozó szabályok, stb.) valamint a két szerződő fél (munkáltató és szakszervezet) kapcsolatrendszerét meghatározó szabályokat (együttműködés módja, folyamatai, feltételei, viták rendezésének módja, a csoportos létszámleépítés esetén követendő eljárás stb.)

39 A kollektív szerződés funkciói
A munkabéke fenntartása, hiszen a felek minden olyan kérdésről rendelkezhetnek, amely közöttük vitás lehet. Ilyen lehet például a bérezés vagy a tömeges létszámleépítés esetére vonatkozó garanciák. Érdekérvényesítő-megegyezéssegítő funkciót is betölt azzal, hogy egyensúlyt teremt a munkavállalók még több kedvezményre irányuló igénye és a munkáltató nagyobb rugalmasságra való törekvése között Egységesítő funkció: célja a munkavállalókra nézve egységes szabály és feltételrendszer kialakítása adott munkáltatónál, amely - az ágazati kollektív szerződések esetében - kiterjeszthet akár több munkáltatóra is. Egyéniesítő funkció: igazodik a vállalat egyedi termelési vagy szervezeti sajátosságaihoz. A kollektív szerződésben nem lehet a törvényben meghatározott feltételeket a munkavállalók hátrányára megváltoztatni, azonban a pozitív eltérés megengedett.

40 A kollektív tárgyalások folyamata
A tárgyalások előkészítése A tárgyalás lefolytatása A tárgyalás utóélete

41 A tárgyalások előkészítése
A gazdasági feltételek, lehetőségek felmérése A hatalmi helyzet vizsgálata, erőpozíció felmérése A várható tárgyalási sáv meghatározása a delegáció összeállítása a tárgyalási stratégia meghatározása A tárgyalások külső előkészítése (tagság, külső támogatók)

42 A tárgyalások lefolytatása
Alapelv: a feszültségek tárgyalásos levezetése, a konfliktus megegyezésen alapuló megoldása. Kapcsolatfelvétel Álláspontok konfrontációja Részletes tanácskozások Másik fél taktikai puhítása Tanácskozás kisebb bizottságokban Döntési krízis Megegyezés

43 A tárgyalás utóélete Az eredmény elfogadtatása, kihirdetése
Eredménytelenség esetén a folytatás lehetőségének meghatározása Következtetések levonása az előkészítésről, taktikáról, delegáció összetételéről, a résztvevők magatartásáról A megállapodás betartása és betartatása (mechanizmusok, monitoring rendszer)

44 Tárgyalási taktikák Disztributív, a megosztást kényszerítő, fenyegető, nyomást gyakorló taktikával Integratív, a meggyőzés, közös problémamegoldás révén Attitűdre orientált, az együttműködő, pozitív tárgyalási légkör elérése, kölcsönös engedmények. Szervezeten belüli elfogadásra orientált

45 Munkaügyi konfliktus A munkaügyi jogvita valamilyen korábban már szabályban vagy megállapodásban rögzített jog kikényszerítésére, betartatására irányul. Ilyen lehet például a kollektív szerződés, munkaszerződés vagy törvény betartatása. A munkaügyi jogvitában bíróság jár el. Érdekvita esetében a konfliktus a munka világának bármely területét érintheti, a vita tárgya azonban tipikusan nincs munkaszerződésben, kollektív szerződésben, egyéb szabályban vagy megállapodásban szabályozva. Célja az álláspontok közelítése, valamilyen jog megszerzése (például egy kollektív megállapodás megkötése). A munkáltató és az üzemi tanács, ill. a munkáltató és a szakszervezet között felmerült vitát (ha ez nem minősült jogvitának) kollektív munkaügyi vitának nevezzük. A kollektív munkaügyi vita munkaviszonyból származó érdekvita, ez esetben a törvény az érintett felek számára kötelező egyeztető eljárást ír elő.

46 Munkaügyi jogvita, érdekvita rendezésének eljárásai
A békéltet eljárás (conciliation) célja a megakadt vagy félbeszakadt tárgyalások folytatása, és a megegyezés elérése. A közvetít eljárás (mediáció) esetében is az érintettek kezében marad a konfliktus megoldása. A békéltető eljárással ellentétben az álláspontok közelítésén túl a mediátor javaslatot terjeszt elő a partnereknek, amelynekelfogadása azonban nem kötelező. A döntbíráskodás (arbitráció) szintén harmadik személy bevonására épül, azzal a különbséggel, hogy a külső személynek felhatalmazása van döntéshozatalra. A döntőbíró egy nem-peres eljárás keretében dönt, sokszor anélkül, hogy a konfliktus a széles nyilvánosság elé kerülne

47 Munkaharc eszközei Munkavállalók Munkaadók Puha eszközök
Sztrájk Üzemelfoglalás Munkaadók Megelőző eszközök Fellépés egyéni szinten, pl. fegyelmi, figyelmeztetés, elbocsátás Fellépés a szakszervezet ellen Kollektív nyílt harc, pl. kizárás , felfüggesztés

48 Munkavállalók eszközei
Az attitűd kinyilvánítására és figyelem felkeltésére szolgáló eszközök: az aláírásgyűjtés, a demonstrációk, munkásgyűlések, a belső újságban megjelenő cikkek, a nyilvánosság bevonása További puha - a munkáltatónak már közvetlen kárt okozó - nyomásgyakorló eszközök: passzív ellenállás, teljesítmény-visszatartás, lassabb munkavégzés, szolgálati út betartása. A kemény eszközök: Sztrájk (spontán, szervezett, figyelmeztető) Üzemfoglalás

49 Sztrájk Fajtái: – figyelmeztető,
– spontán vagy vad (nem a szakszervezet által kezdeményezett), – valamint szolidaritási (más munkavállalói csoportok támogatása). Kiterjedését tekintve: – általános, azaz az ország munkavállalóira általában kiterjed, – teljes, azaz egy ágazat minden dolgozóját érint, – illetve részleges sztrájkot. Területi és időbeli elhatárolását tekintve: – folyamatos, megszakításos, váltakozó (lépcsőzetes (eredménytelenség esetén újabb szervezeti egységek, vagy üzemek bevonása) – bozóttűz jellegű – súlyponti (kulcsüzemekre kiterjedő), valamint – mini-max stratégiára épül, azaz a hasznokat és ráfordításokat mérlegelő sztrájk.

50 A európai szociális dialógus fogalma
Az európai szociális dialógus kezdetei 1985 Jacques Delors elnök kezdeményezése -1985 A szociális partnerek hozzá kell járuljanak a szociális dialógus kifejlesztéséhez az Európai Unióban. A Európai Tanács barcelonai ülése Az európai szociális modell alapja az egészséges gazdaság, a magas szintű társadalombiztosítás, az oktatás és a szociális dialógus.

51 Az európai szociális dialógus fejlődési szakaszai
Bizottság Szakszerve-zetek Munkáltatók Bizottság Szakszerve-zetek Munkáltatók Szkszerve-zetek Bizottság Munkáltatók

52 Szociális párbeszéd EU szinten: a struktúra
Dr. Gyökér Irén - Emberi Erőforrás Menedzsment M U N K A V Á L Ó M U N K Á L T A Ó Egy szakmaközi Szociális Párbeszéd Bizottság 33 Ágazati Szociális Párbeszéd Bizottság

53 Szociális párbeszéd EU szinten : szereplők
Dr. Gyökér Irén - Emberi Erőforrás Menedzsment Az európai munkavállalók képviseletében ESZSZ – Európai Szakszervezeti Szövetség; 1973-ban alakult; 81 tagszervezet 36 országban; 60 millió tag; 12 Európai Ágazati Szövetség; Eurocadres (vállalatvezetésben dolgozók) FERPA (nyugdíjasok és idősek) Az európai munkáltatók képviseletében BUSINESSEUROPE – az Európai üzleti világ képviselőinek szövetsége; Korábbi neve UNICE 1958-ban jött létre; 39 szövetség 33 országból; Több mint 20 millió vállalat; UEAPME – Kis- és Középvállalatok Európai Szövetsége CEEP – Köztulajdonban lévő és Közüzemi Vállalatok Európai Központja

54 Tripartit egyeztetés a Tanáccsal
TANÁCS SZOCIÁLIS PARTNEREK Állam- és kormányfőkkel : (Tripartit szociális csúcs) Miniszteri szinten: Találkozók különböző szerkezetű Tanácsokkal Technikai szinten: Találkozók a Foglalkoztatási Bizottsággal, a Társadalombiztosítási Bizottsággal, Főigazgatóságokkal stb.

55 Tripartit egyeztetés : területek
A Lisszaboni Stratégia keretében … Makrogazdasági politika, beleértve a szerkezetátalakítást Oktatás és képzés Foglalkoztatáspolitika Társadalombiztosítás

56 Az európai szociális dialógus
Elismert intézmény Az Európai Bizottság Elősegíti a párbeszédet a szociális partnerek között … …Konzultál a partnerekkel, mielőtt a szociális területet érintő javaslatot tenne …

57 Szakszervezeti kihívások Magyarországon
A munkavállalók biztonságát növelni Megfelelni a nemzetközi kihívásoknak, ebben kezdeményező szerepet is vállalni Eredményeket elérni, elsősorban megállapodásokon keresztül A munkavállalói párbeszédet, tájékoztatást javítani A szervezettséget erősíteni Integrálódni, erősíteni az együttműködést Ipari szakszervezeti szövetség, kevesebb konföderáció