Ösztönzésmenedzsment

Az előadások a következő témára: "Ösztönzésmenedzsment"— Előadás másolata:

1 Ösztönzésmenedzsment
Emberi erőforrás menedzsment Debreceni Egyetem Közgazdaság- és Gazdaságtudományi Kar Barizsné Hadházi Edit

2 A motiváció alapjai Cselekvéseink alapvető indítékai azok a késztetések, amelyeket valamely szükséglet hoz létre. A késztetéseket, amelyek a szükségletet csillapító viselkedésre irányulnak nevezzük motivációnak. Erősebb késztetés - nagyobb cselekvési készséggel párosul.

3 Motívumok eredete A biológiai motívumok (túlélési és szociális, pl. éhség, utódgondozás) mellett az ember motivációs rendszerében számos olyan motívum is van, amely tanulás és szocializáció eredménye. (pl. elfogadás, elismerés, együttműködés) A motiváció ebben az esetben is az ember szervezetében fellépő feszültségi állapot csökkentésének igényéből fakad, ezek a motivációk nemegyszer erősebbek a biológiai motívumoknál.

4 Motívumok Elsődleges motívumok (nem tanult, fiziológiai alapú) pl. éhség, szomjúság, szex, stb. Általános motívumok (nem tanult, de pszichés alapú), pl. kíváncsiság, manipuláció, aktivitás, szeretet. Másodlagos motívumok (tanult motívum), pl. a siker, a hatalom, a szeretet, a biztonság és a státusz iránti igény A szervezeti viselkedés szempontjából az utóbbi kettő bír nagyobb jelentőséggel.

5 Motiváció Belső motiváció: Külső motiváció (rugdosás):
A munkakör tartalmából adódik Befolyásolja a munkahelyi élet minősége és a munka/magánélet egyensúlya Öngerjesztő hatású (keresik) Az egyénben rejlik, de a szervezet támogathatja Tartós A felhatalmazottság és elkötelezettség forrása Külső motiváció (rugdosás): Béremelés, előléptetés, dicséret Közvetlen, erőteljes, de nem tartós

6 Pénz és motiváció A nem pénzbeli ösztönzők önmagukban is hatnak, de hatékonyabbak a pénzbeli ösztönzőkkel együtt vagy azokon keresztül. Nem pénz ösztönzők: teljesítés (siker), elismerés(!), felelősség, befolyás (vezetőknél), fejlődés, partnerség (kapcsolat-motiváció)

7 A motiváció folyamata Szükségletek Késztetés a szükségletek
kielégítésére Motivált magatartás

8 Maslow szükséglet hierarchia modellje
ön- megvalósítás megbecsülés társas igény biztonsági szükségletek fiziológiai szükségletek magasabb rendű szükségletek alapszük-ségletek

9 Herzberg kéttényezős elmélete
Motivációs tényezők felelősség vállalás a nagyobb teljesítmény a fejlődés a karrierépítés lehetősége elégedettség Higiénés tényezők fizetés munkafeltételek munkahely biztonsága személyes kapcsolatok elégedetlenség

10 McClelland féle elmélet
Siker vagy teljesítmény motívum (achivement need) a siker elérésére, a teljesítmény fokozására vonatkozó késztetés (ellentéte a kudarc kerülés) Hatalom motívum (power need) mások befolyásolásának fontossága Társulási motívum (affiliation need ) a mások általi elfogadás, együttműködés igényéből fakad

11 Alderfer ERG elmélete E = Létérdek R = Kapcsolati szükséglet
G = Növekedési szükséglet Bár hierarchikus szerkezetű, a környezet határozza meg az igény erősségét és átrendezheti a struktúrát is!

12 Az elvárás és a méltányosság elmélet
Vroom szerint az emberek erőfeszítésre vonatkozó pszichológiai késztetése a jövővel kapcsolatos elvárásokkal és a jövőbeli következmények vonzerejlével (valencia) arányos Méltányosság elméleti modell: A késztetés alapja a másokkal való összehasonlításból fakadó feszültség. A méltánytalanság érzete reakciókat vált ki.

13 Ajánlások a vezetőknek
Nyújts értékes jutalmakat! Erősítsd a teljesítmény jutalom kapcsolatot! A munkakörök kialakítása révén biztosítsd a hatékonyságot! Alkalmazz képzett embereket! Ne mulaszd el a helyes munkamódszer betanítását! Kapcsolj a feladatokhoz teljesítménymutatókat! Az ösztönző rendszer kapcsold a teljesítményhez! Erősítsd a jutalmak igazságos és méltányos megítélését!

14 A motiváció növelésének eszközei
Ösztönzési rendszer Teljesítményértékelési rendszer Munkakör kialakítás, munkakör gazdagítás

15 Az ösztönzésmenedzsment célja
Az ösztönzésmenedzsment fő célja olyan ösztönzési politikának, stratégiának, gyakorlatnak és rendszereknek a kifejlesztése és alkalmazása, amelyek elősegítik a szervezet céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, megtartása és motiválása által. További célja, hogy ösztönözze a dolgozókat a munkaidő ledolgozására, a szaktudás és a képességek fejlesztésére, a rugalmas munkavégzésre, az előléptetésre való törekvésre és a szervezet eredményéhez való minél nagyobb hozzájárulásra Az ösztönzésmenedzsment nemcsak bérezést jelent, hanem annál tágabb fogalom, - beletartozik a külső, belső motiváció, a nem pénzbeli és a pénzbeli ösztönzés minden fajtája, s ezek arányának meghatározása. A javadalmazás megvalósítása a vonalbeli vezetés hatásköre: az EEM javasol, a vonalbeli vezetés cselekszik.

16 Az ösztönzésmenedzsment fő elemei
ösztönzési politika: az ösztönzésre vonatkozó főbb elvi iránymutatás. Alapelvek, amelyek szerint a szervezet alkalmazottait javadalmazni kívánja. ösztönzési stratégia: az ösztönzési politika által meghatározott elvek alapján az ösztönzést hosszabb távon a szervezet üzleti stratégiájához rendeli. ösztönzési gyakorlat: az ösztönzési stratégia konkrét megvalósulása, - azon szabályok, eljárások, és módszerek összessége, amelyek alapján a szervezet dolgozóinak konkrét javadalmazását megállapítja. ösztönzési rendszer: azon elemek összessége, amelyekkel az ösztönzés megvalósul. Az ösztönzési rendszernek hatékonynak, rugalmasnak, differenciábilisnek és olcsónak kell lenni.

17 Követelmények/célok a bérrel szemben (pl. béralkul esetén
Menedzsment ill. munkaadó Minimális bérráfordítás DE Legjobb munkaerőt szerezze meg Az anyagi ösztönzést motivációként kezeli Teljesítmény növelés Alkalmazottak Minél magasabb bér Kedvező bérezési rendszer (Kor, képzettség, gyakorlat) Hosszú távú biztonság és fejlődés A bér legyen versenyképes a munkaerőpiacon összhangban az elvégzett munkával méltányos a szervezeten belüli más munkakörökhöz képest

18 A bérrendszer kialakításának lépései
Bérszínvonal meghatározása Versenyképesség Bérszerkezet kialakítása munkakörök közötti különbség Bérmegállapítás munkavégzéssel arányos bérezés a munkaköri csoporton belül

19 Bérezés alap problémája
A munka kínálati görbéje ún. visszahajló” kínálati görbe. w e Így a bér növelése szükséges, de nem elégséges: a teljesítmény más eszközökkel (folyamatos, közvetlen ellenőrzés, ösztönző szerződések) esetleg olcsóbban is növelhető.

20 A bérszint meghatározása
A bérszint befolyásoló hatása a dolgozók viselkedésére Belépnek a céghez - vonzás A vállalatnál maradnak - megtartás Kifejezik elégedettségüket a bérezéssel A megfelelő bérszint meghatározása: Azonosítjuk a versenytársakat és munkaköröket Felderítjük a munkaerő-piaci bérszintet Meghatározzuk a vállalati bérszintet 7

21 Versenyképes bérek Az ösztönzés alapfeltétele a versenyképes bérezési rendszer Piac, versenytársak folyamatos figyelése (jövedelemszint-tanulmányok): általános kategóriára vonatkozó vállalatcsoportra saját szekunder elemzés

22 * Bérszint Bérszint: A munkakörökhöz kapcsolódó fizetések átlagos mértéke Elvi bérszint Fizetések Munkaerőpiaci bérek eloszlása Kulcsmunkakörök A D G M 6

23 Bérszerkezet Bérszerkezet: a munkakörök egymáshoz viszonyított
bérszínvonala a vállalaton belül Munkakör – értékelés alapján A D G M N B,C E,F H,I,J,K,L Pontszám Nem kulcs- munkakörök 100 150 200 250 300 Bér Elvi bérszínvonal 8

24 Ösztönzésmenedzsment tartalma
Teljes körű javadalmazás: anyagi + nem anyagi Bérezési rendszer Pénzbér Anyagi juttatások Külső és belső motiváció Pénzbeni és nem pénzbeni egyéb ösztönzés Fentiek arányainak meghatározása

25 Az ösztönzési csomag Az ösztönzési csomag részei:
alapbér ( a szokásos kiegészítésekkel, pl. 13. havi bér) változó bér juttatások Az alapbér formái lehetnek: időbérek (órabér, havibér, éves fizetés) teljesítménybérek (egyéni, csoportos) kombinált idő és teljesítménybér A változó bérrész általában valamilyen egyéni, vagy csoportos teljesítménykövetelményhez kapcsolódik A juttatások igen sokfélék lehetnek, igazodva a pénzügyi-adóügyi megfontolásokhoz és a dolgozók igényeihez.

26 A teljesítményhez kapcsolódó bérrendszerek
A teljesítményhez kapcsolódó ösztönzés nem azonos a teljesítménybérrel. Teljesítménybér: ált. fizikai munkakör norma és közvetlenül mért teljesítmény A teljesítményhez kapcsolódó ösztönzés a javadalmazást az egyéni, csoport, vagy vállalati teljesítményszinthez köti. Általános célja, hogy a szervezetet és az egyéneket ill. csoportokat teljesítményük javítására késztesse.

27 Az egyéni teljesítményhez kapcsolódó bér típusai
- a sávos bérezés - meghatározott sávon belül (pl %) a teljesítménytől függően - bérosztályok rendszere - A dolgozókat bérosztályokba sorolják. A teljesítményértékelés, minősítés alapján (korlátozott) béremelést (többletbeállást) kaphatnak. - a változó béremelés - a bérkategóriák közötti automatikus, időtől függő előrelépés helyett/mellett teljesítménytől függő változó béremelés - a kompetencia alapú bérrendszer - a szakértelmet meghatározó tényezőkből (képzettség, gyakorlat, esetleg más kompetencia jellemzők) alapján sávokat képeznek, és ezekhez teljesítménysávokat rendelnek.

28 Az egyéni teljesítményhez kapcsolódó bérrendszerek előnyei:
a teljesítmény és bér közvetlen kapcsolata egyénre szabott bérezés elismeri a kompetenciát Hátrányai: alapvetően függ a teljesítményértékelés színvonalától, - csak akkor hatékony ha világosan kötődik a teljesítményhez egyes alkalmazottakat demotiválhat a jó teljesítménymérés drága lehet az elmúlt teljesítményre adott béremelést nem biztos, hogy a jövőbeli teljesítmény is igazolni fogja

29 Ösztönzők vs. jutalmak Célelérésre vagy kompetencia-fejlesztésre motivál Prioritásokat állít Elismeri a múltbéli teljesítményt Csak akkor motivál, ha számítunk rá

30 Bónusz Egyéni bónusz Egyénileg az alapbéren felül fizetik ki bizonyos feladatok elvégzéséért a bónuszt. Előnye: - a jól végzett munkáért azonnal kifizetik a jutalmat - jól meghatározott célokhoz, teljesítményekhez köthető - nem válik az alapbér részévé a jövőbeli teljesítménytől függetlenül - az egy összegű nagyobb kifizetés sokaknak szimpatikus - rugalmas, könnyen kezelhető Hátránya: - nehezen alkalmazható ha a kibocsátás nem mérhető egyértelműen - háttérbe szorítja az innovációt, a konkrét feladatok elvégzése ösztönöz - gondot okozhat az elért eredmény és az érte járó jutalom összhangja - a team munkát háttérbe szorítja, elsősorban rövidebb távra szól

31 Bónusz Csoportos bónusz
A jutalmat a csoport meghatározott teljesítmény elérése esetén kapja. Előnye, hogy támogatja a team munkát, a csoportcélok kitűzését. Hátránya, hogy csak ott alkalmazható ahol ténylegesen együttműködő csoportok dolgoznak, - csökkenti az egyéni motivációt, viszont a csoporton belüli gyengébb teljesítményt elérők kiközösítéséhez vezet.

32 Az egyéni vagy csoport- teljesítményt honoráljuk?
12

33 Csoportjutalmak elosztása
Egyenlően Béralap-arányosan Előre meghatározott összegek Kölcsönös belső értékelés alapján Dilemma : Önérvényesítés Együttműködés

34 A nyereségrészesedés Fő célja a vállalat és a dolgozók céljainak összehangolása, - további céljai: a dolgozók vállalattal való azonosulásának erősítése, a menedzsment és a dolgozók közötti együttműködés erősítése, annak elismerése, hogy a dolgozóknak erkölcsileg joguk van részesedni a profitból, amelynek termeléséhez hozzájárultak. Az ösztönző hatáshoz szükséges, hogy az erőfeszítés és a jutalom között közvetlen kapcsolat legyen, a kifizetés a lehető legrövidebb időn belül bekövetkezzen, a számítás egyszerű és könnyen érthető kell legyen. Más típusú megközelítés szerint a megbízó-ügynök probléma feloldására is megoldást kínál.

35 A nyereségrészesedés A nyereségrészesedés fő típusai: Készpénz
Részvény dolgozói részvény készpénz és részvény vegyesen részvényopció A nyereségrészesedés összege lehet: az alapfizetés %-ában az alapfizetés %-ában és a vállalatnál töltött idő függvényében az alapfizetés és az egyéni teljesítmény kombinációjaként fix összegként.

36 Juttatások A juttatások a javadalmazás azon elemei, amelyeket a munkáltató a béren és az esetleges nyereségrészesedésen kívül nyújt a dolgozóknak. A juttatások céljai: növelni a dolgozók elkötelezettségét a szervezet iránt biztosítani a személyes szükségletek kielégítését kimutatni, hogy a szervezet törődik dolgozóival vonzó és versenyképes ösztönzési csomag adószempontból kedvező javadalmazást kínálni presztízs nyújtása A juttatások fő fajtái: nyugdíjbiztosítás személyes biztonság növelése (élet-, baleset-, eü biztosítás, végkielégítés stb.) pénzügyi támogatás (kedvezményes vállalati hitelek, utazási hozzájárulás, albérleti támogatás, költözési segély, vállalati termékek kedvezményes vásárlása stb.) személyes szükségletek kielégítése (pótszabadság, szabadnapok, alkotói szabadság, tanulmányi szabadság, vállalati bölcsöde, óvoda, sport-, szabadidő tevékenység) vállalati gépkocsi, vagy gépkocsi-költségtérítés egyéb juttatások (étkezési hozzájárulás, kedvezményes étkezés, ruhapénz, telefon-számla térítés, hitelkártya stb.) nem specifikus juttatások (képzési lehetőségek, előmenetel, jó munkakörülmények

37 Nem anyagi ösztönzők Általában az anyagi ösztönzőkkel együtt, esetleg azokon keresztül nyilvánulnak meg Teljesítés = sikeres versengés iránti igény Munkakörtervezés Teljesítménymenedzsment Készség és kompetencia alapú bérrendszerek Elismerés Dicséret Közvetlenül a teljesítmény után adott bónuszok Javaslatok meghallgatása és figyelembe vétele Előléptetés, kiemelt munkakör stb. Státuszszimbólum Felelősség Felhatalmazás Befolyás Egyéni fejlődés = önmegvalósítással történő motiváció Milyen téren tudunk növekedést biztosítani? (vagy kilépnek) Képzés is része a javadalmazási csomagnak

38 Felsővezetői ösztönzés sajátosságai
A felsővezetők kulcsemberek, ezért ösztönzésüket külön kezelik. A felsővezetők bérezési filozófiája hosszú távon a felelősségteljesebb, megerőltetőbb és nagyobb követelményeket támasztó munka elismerése, - rövidebb távon a teljesítményösztönzés. A felsővezetői ösztönzési csomag elemei: alapbér - az ösztönzési csomagon belüli aránya általában alacsonyabb mint a többi alkalmazottnál (bár abszolút mértékben persze magas) rövid távú ösztönzők - a vállalati teljesítményhez igazodnak, időtávjuk általában egy év. hosszú távú ösztönzők - részvényopció, részvény-tuljadon diszkont áron, részvényjuttatás, készpénz juttatások

39 Néhány példa hosszú távú ösztönzőkre
Halasztott prémium: a halasztási időszak alatt a prémium egy részét nem veszik fel, hanem vállalati részvénybe fektetik, amelyet akkor vehet át a vezető, ha még X év után is a vállalat alkalmazottja marad. Részvényopció: az opciós jog X év után kerül átruházásra, teljesítmény-feltételektől függően (az opció elveszhet) Teljesítményalapú részvényprogram: Az X év után átruházott részvények száma attól függ, hogy a részvénytulajdonosi hozam hogyan teljesít más (kiválasztott) cégekhez képest.

40 Tendenciák a juttatási rendszerben
A teljesítmény bérezés nagyobb hangsúlyt kap A csoportbérezés jelentősége növekszik Az infláció-követő bérezés csökkenő súlyú A béren kívüli juttatások növekvő aránya A hosszú távú ösztönzők alkalmazásának erősödése a menedzseri munkakörökben 14

41 Egy bérfelmérés néhány adata (Gyökér Irén 2004 alapján)

42 Bruttó bér pozíciónként

43 Bónusz pozícióként

44 Éves jövedelem pozíciónként

45 Juttatások pozíciónként

46 Borítékon kívüli juttatások pozíciónként

47 Bruttó bér nemenként

48 Alapbér / pozíció / nem

49 Bónusz nemenként

50 Éves jövedelem nemenként

51 Bér – tulajdonformák I.

52 Bónusz – tulajdonformák I.

53 Éves jövedelem – tulajdonformák I.

54 Köszönöm a figyelmet!