Minőségmenedzsment. Ha ugyanazt csináljuk, mint eddig, akkor ugyanazt kapjuk, mint eddig.

Az előadások a következő témára: "Minőségmenedzsment. Ha ugyanazt csináljuk, mint eddig, akkor ugyanazt kapjuk, mint eddig."— Előadás másolata:

1 Minőségmenedzsment

2 Ha ugyanazt csináljuk, mint eddig, akkor ugyanazt kapjuk, mint eddig.

3 MIÉRT stabilak (jók) a japán minőségrendszerek? 1. VAN ÁTGONDOLT SZERKEZETÜK 2. VAN STRATÉGIÁJUK 4. FOLYAMATOSAN MÉRNEK, ELEMEZNEK, FEJLESZTENEK 5. SZABÁLYOZOTTAK (KÉZBENTARTOTTAK) A FOLYAMATAIK 3. A MÓDSZEREKET HATÉKONYAN ALKALMAZZÁK

4 a MINŐSÉGHEZ vezető egyetlen út a minőségbiztosítási rendszer, Miért kell minőségrendszer” /1.?

5 mert EZ AZ EGYETLEN LEHETŐSÉG KIFOGÁSTALAN, EGYENLETES MINŐSÉGŰ TERMÉK, SZOLGÁLTATÁS KIBOCSÁTÁSÁRA.

6 EGY SZISZTEMATIKUS MINŐSÉGBIZTOSÍTÁSI RENDSZER KIDOLGOZÁSÁNAK ÉS BEVEZETÉSÉNEK KÉNYSZERÍTŐI/1. BELÜLRŐL KÍVÜLRŐL - a versenyképesség, a nemzetközi sikeresség érdekében - a mai szerződéses követelmények kielégíthetősége érdekében - a keményedő piaci verseny feltételek miatt(kínálati piac) - a vevők egyre erősödő minőségtudata (tudása) miatt

7 EGY SZISZTEMATIKUS MINŐSÉGBIZTOSÍTÁSI RENDSZER KIDOLGOZÁSÁNAK ÉS BEVEZETÉSÉNEK KÉNYSZERÍTŐI/2. BELÜLRŐL KÍVÜLRŐL -a termékfelelősségi kockázat csökkentése érdekében -a hibamegelőzés érdekében - a termékfelelősségi igény erőteljes növekedése miatt - a minőségköltségek csökkentése miatt

8 Miért kell minőségrendszer ? RENDSZER JÓZAN ÉSZ VAN NINCS VAN minőség- rendszer KREATÍV KÁOSZ NINCS BÜROKRÁCIA KÁOSZ

9 a minőségtevékenységek „hierarchiája” a minőségtevékenységek „hierarchiája” 4. minőség-ellenőrzés- 10% 3. minőségbiztosítás - 20 % 2. minőségszabályozás- 30 % 1. minőségmenedzsment- 40 %

10 A minőségmenedzsment a menedzsmentnek a minőséggel összefüggő valamennyi tevékenysége (minőségpolitika, a minőségre vonatkozó esetleges felsővezetői deklaráció, minőségmisszió, minőségvízió, a minőségi célok meghatározása, a minőségtervezés, a minőségszabályozás, a minőségbiztosítás, a folyamatos minőségjavítást-fejlesztés, és természetesen a klasszikus minőség- ellenőrzés )

11 V E V Ő MÉRÉS, ELEMZÉS, FEJLESZTÉS BEMENETKIMENET Folyamatok A VEZETÉS FELELŐSSÉGE ERŐFORRÁSOK BIZTOSÍTÁSA P DC A

12 Folyamattervezés és - fejlesztés Gyártó, szállító, szolgáltató Csomagolás és tárolás, készletezés Végellenőrzés, próba és vizsgálatok Gyártás, termelés, szolgáltatás nyújtás Vevő, fogyasztó, megrendelő, megbízó Anyag-, adat és információ beszerzés Tervezés, gyártmány- szolgáltatás fejlesztés Értékesítés és forgalmazás Marketing és piackutatás Selejtezés használat után, hulladék kezelés Szolgáltatás használat közben, karbantartás Üzembehelyezés, átadás, felszerelés

13 az egyes minőségiskolák főbb eltérő jellegzetességei hazai “rés” motivációs menedzsment minőségkulturális és informatikai jellemző japán amerikai európai terjeszkedés tömeges, alulról hólabda elv term.men. vivőréteg minőségi körök top menedzsment középvezetés specialitások teljeskörűség, menedzsment formalizálás, elemi, egyszerű környezet, szabályozottság technikák más súlypontok kulcselema minőségi a menedzsment dokumentált körök “klíma” nyomonkövetés

14 a nyugat-európai kulcselem : DOKUMENTÁLT NYOMONKÖVETÉS japán, dél-kelet ázsiai kulcselem : A MINŐSÉGI KÖRÖK USA-beli, észak-amerikai kulcselem : a TOP MENEDZSMENT HOZZÁÁLLÁSA, a MENEDZSMENT KLÍMA

15 a TQM ”12 pontja” Accounting, pénzügyek, controlling Design Problémamegoldás Humán menedzsment Információs menedzsment Kvantitatív módszerek Marketing Minőség és megbízhatóság Termelés- és/vagy technológiamenedzsment Teammunka ( project menedzsment) Stratégiai menedzsment Vezetéselmélet, általános menedzsment kultúra, döntési rendszer.

16 T Q M : a vevő igényeire épített totális menedzsment környezetű m a n a g e m e n t by QUALITY

17 A Total Quality Management : a minőség valamennyi feltételének felsővezetői szintről történő biztosítása és menedzselése. Elemei : - folyamatos javítás-fejlesztés, - az alkalmazottak felhatalmazása, - vevőközpontúság.

18 a „9M” Men Manegement Method Material Machine Milieu Motivation Maintenance Money

19 MIKOR DOLGOZUNK A TQM SZERINT ? ha a munka nem lesz más, mint egy „B I G G A M E”.

20 MIÉRT stabilak (jók) a minőségrendszerek? 1. VAN ÁTGONDOLT SZERKEZETÜK

21 A TÁRSADALOM KULTÚRÁJÁNAK MINŐSÉGE A TELJESÍTMÉNY MINŐSÉGE munkafolyamatanyag A RENDSZER MINŐSÉGE rendszervezetésállóeszközszervezésdolgozók TERMÉK/SZOLGÁLTATÁS MINŐSÉG

22 a stabil minőség gúla vevői környezetben jó minőségű termék (minőség)módszerek,technikák (minőség) modellek, rendszerek általános (minőség) kultúra vevők, környezet társadalom vevők, környezet társadalom vevők, környezet társadalom vevők, környezet társadalom

23 MIÉRT stabilak (jók) a minőségrendszerek? 2. VAN STRATÉGIÁJUK

24 A VEVŐ, A PIAC ELÉGEDETLEN LÉNYEGESEN HOSSZABBTÁVON LEHETSÉGES MINŐSÉGFEJLESZTÉS A DÖNTÉS SZINTJE : FELSŐ AZ ERŐFORRÁSIGÉNY ( PÉNZÜGYI, INFORMÁCIÓK, EMBERI, SZAKMAI stb. ) DÖNTŐEN KÜLSŐ A TEAM KOMPLEX, HETEROGÉN, KREATÍV

25 ALAPVETŐEN A GYÁRTÓ ELÉGEDETLEN ÁLTALÁBAN KÖZÉPTÁVON LEHETSÉGES MINŐSÉGJAVÍTÁS A DÖNTÉS SZINTJE : KÖZÉP/VÉGREHAJTÓ AZ ERŐFORRÁSIGÉNY ( PÉNZÜGYI, INFORMÁCIÓK, EMBERI, SZAKMAI stb. ) DÖNTŐEN BELSŐ A TEAM PROBLÉMAORIENTÁLT, MINDENES

26 A VEVŐ ÉS A GYÁRTÓ IS ELÉGEDETT ÁLTALÁBAN RÖVIDTÁVON LEHETSÉGES MINŐSÉGTARTÁS A DÖNTÉS SZINTJE : VÉGREHAJTÓ AZ ERŐFORRÁSIGÉNY ( PÉNZÜGYI, INFORMÁCIÓK, EMBERI, SZAKMAI stb. ) DÖNTŐEN BELSŐ ÉS SPECIÁLIS A TEAM FOLYAMATORIENTÁLT, HOMOGÉN

27 MIÉRT stabilak (jók) a minőségrendszereik? 3. A MÓDSZEREKET HATÉKONYAN ALKALMAZZÁK

28 MIÉRT van szükség FOLYAMATOS javítás-fejlesztésre ? ELMÉLET MERT mindig hatnak befolyásoló tényezők, zavarok a rendszerre.

29 a folyamatos javítás alapelvei/1. :  a hiba, nem-megfelelőség megelőzése fontosabb, mint a hibajavítás;  a hiba okainak feltárása, az okok szisztematikus csökkentése, megszüntetése elsődlegességet élvez a megelőzéssel szemben;

30 a folyamatos javítás alapelvei/2. :  a folyamatosság - a folyamatos javítás-fejlesztés állandó, a napi tevékenység része; - a folyamatos javítás-fejlesztés kiterjed a rendszer valamennyi területére és szintjére.

31 folyamatos javítás minden szinten : 1. nem-megfelelés, vagy új ötlet 2. ok-okozati elemzés, ok feltárás 3. megelőzés 4. csökkentés, megszüntetés – vagy/és javítás-fejlesztés.

32 MIÉRT van szükség FOLYAMATOS javítás-fejlesztésre ? GYAKORLAT Milyen befolyásoló tényezők, zavarok hatnak a rendszerre, és hogyan ?

33 a befolyásoló tényezők csoportosítása : 1. VÉLETLEN ZAVAROK : jól szabályozott ( kézbentartott ) folyamat szabályozási sávja 2. VESZÉLYES ZAVAROK : azonnal jelentős mértékű eltérést okoznak 3. EGYEDI ( DURVA ) ZAVAROK : egyszeri, “érthetetlen”, szélsőséges hatás

34 1. VÉLETLEN ZAVAROK : 1.1 egyedileg csekély hatás 1.2 számuk jelentős, de hatásuk eltérő 1.4 sávjuk ( szórásuk ) csökkentése csak hosszútávon lehetséges, és nehezebb a többinél 1.3 sávjuk a szabályozottság lehetséges szintje

35 2. VESZÉLYES ZAVAROK : 2.1 egyedileg jelentős hatás 2.2 számuk csekély, de hatásuk jelentős és eltérő 2.4 hatásuk megszüntetése azonnal, rövidtávon szükséges, és általában könnyebb a többinél 2.3 a kis szám és a jelentős hatás miatt felismerésük lehetséges

36 3. EGYEDI ZAVAROK : 3.1 egyedileg általában igen durva hatás 3.2 előfordulásuk és hatásuk igen szeszélyes 3.4 hatásuk megszüntetése célirányosan, középtávon szükséges, és célszerű; az okok feltárása is igen szeszélyes esélyű 3.3 felismerésük a durva hatás ellenére sem könnyű minden esetben

37 az ABC-Pareto elv : a hibaokok 20 %-án keletkezik a hibák 80 %-a ; ezek az „A” vagy kritikus hibák

38 a „20-80” (ABC) elv érvényesülése a zavar % aránya zavarok csökkenő sorrendben 10 30 25 hibaok hibaokozat arány (%) A2080 B1010 C7010 A B C

39 ISHIKAWA (halszálka, ok-okozati) valamennyi lehetséges ok, befolyásoló tényező feltérképezése, és rendezése egy halszálka alakú logikai diagrammban

40 OKOZAT OKOK 1.2.3. 4.5.6.

41 A hibaelemzés legismertebb módszerei : + 1 ! HACCP = Hazard Analysis Critical Control Point Veszélyelemzés a kritikus szabályozási pontokon Egy folyamatszabályozási módszer(rendszer), amely elősegíti a termék biztonságos(abb) előállítását ( és forgalmazását, alkalmazását )