MÉRLEGELEMZÉS CÉLKÖLTSÉGSZÁMÍTÁS.

Az előadások a következő témára: "MÉRLEGELEMZÉS CÉLKÖLTSÉGSZÁMÍTÁS."— Előadás másolata:

1 MÉRLEGELEMZÉS CÉLKÖLTSÉGSZÁMÍTÁS

2 A kontrolling fogalma és történeti kialakulása
Az angol ”to controll” kifejezésből származtatjuk, amelyet az irányítani, szabályozni, vezérelni szavakkal lehetne lefordítani. A CO a vezetés alrendszere, amely a tervezést, az ellenőrzést, valamint az információellátást koordinálja. Költségérzékenységből indul ki és alapelve a költségminimalizálás, alapképlete : ár-költség = profit. A kontrollingot a vezetés eszközeként tartjuk számon, olyan eszközként, amely elősegíti azt, hogy a vezetés alkalmazkodni tudjon a környezet dinamikus változásaihoz. A kontrolling rendszer komplexitását emeljük ki, amikor úgy fogalmazunk, hogy a kontrolling a vállalkozás egésze szempontjából fontos folyamatok, tevékenységek, állapotok együttes, komplex, rendszerszemléletű szemmel tartása, értékelése.

3 A kontrolling gondolkodásmódjának fő kritériumai
Célorientáltság Szűk keresztmetszet orientáltság Jövőorientáltság Költségtudatosság

4 A Stratégiai és az Operatív Kontrolling
A hosszabb időszakot felvállaló kontrolling tervezést és ellenőrzést Stratégiai kontrollingként, a rövid távút pedig Operatív kontrollingként különbözteti meg az irodalom és a gyakorlat. Az operatív Kontrolling fogalma: A vállalkozások éves üzleti tervének készítését vállalja fel illetve kvázi naprakészen ellenőrzi annak megvalósulását. Felfoghatjuk úgy is, mint a Stratégiai Kontrolling éves szinten történő " apró pénze váltása". Az operatív kontrolling a stratégiai kontrolling része. A stratégiai kontrolling megvalósításának éves feladatait látja el. Stratégiai Kontrolling fogalma: A stratégiai kontrolling a Stratégiai tervezést és annak az egyes időintervallumokban (pl.: éves) való időarányos megvalósulását (megvalósítását) ellenőrzi, elemzi. Hosszabb időszakot felvállaló tervezés, ellenőrzés (3-5 év).

5 Operatív kontrolling Az operatív marketing-controlling az aktuális marketingfolyamat gazdaságosságát helyezi előtérbe. Itt mindenekelőtt a számvitel terültéről származó adatok kerülnek felhasználásra, a rövidtávú forgalom, eredmény, likviditás meghatározása érdekében, a vezetés számára. Az operatív marketing-controlling eszközei például: Fedezetszámítás Folyamatköltségszámítás Célköltségszámítás Forgalom-eredmény számítás

6 Kontrolling-rendszert meghatározó tényező
Nem létezik olyan kontrolling-rendszer, amely minden vállalat számára egyaránt optimális. A kontrolling-rendszert mindig az adott vállalat képére kell szabni, igazítani. A rendszernek igazodnia kell a vállalat-specifikus környezeti tényezőkhöz. Egy vállalat kontrolling-rendszerének sikerességét több faktor is befolyásolhatja. Az egyik szerint a kontrolling a vevőnél kezdődik, s biztosítani kell, hogy a vevőnek csak olyan termékeket kínáljanak, melyeket ő valóban akar: a termékeknek pontosan a vevő által elvárt termékfunkciókat kell tartalmaznia és a piacnak megfelelő áron kell kínálni. Nagyon fontos támogató kontrolling-eszköz a target costing, a célköltségekre vonatkozó terméktervezés lehetőségeivel, és a Kaizen, amely a standardok állandó javítására törekszik.

7 A CÉLKÖLTSÉGSZÁMÍTÁSRÓL
termék teljes élettartamára kiterjedő költségcsökkentési módszer, amely legjobban a termék fejlődési fázisában valósul meg. Japánból származik, az 1960-as évekből alapvetően más szemszögből vizsgálja a költség-ár kapcsolatot. A módszer alapegyenlete (ár – haszonkulcs = költség) versenypiaci környezetre épülő folyamat A legtöbb költséget már a termékek és folyamatok tervezésénél meghatározzák

8 A target-costing főbb jellemzői:
a piac követelményei és megszorításai irányítják a költségtervezést; a költségcsökkentés alapját a termék funkcionális tervezése, újratervezése képezi; a piaci ár határozza meg a költséget; a termék vásárlóorientált, ami a minőséget, árat és az átadási időt illeti; a szállítót már a tervezési fázisban bevonják a folyamatba; több tudományág képviselőiből összeállított csapatot használ a költségek kezelésére; csökkenti a vásárlási, használati és karbantartási költségeket a vásárló számára; integrálja az érték képződésének láncát a költségtervezésbe.

9 A célköltségszámítás folyamata
A célár és célköltség meghatározása, lebontása A vevői igények figyelembe vétele A termék-funkciók meghatározása, értékelése a piackutatás segítségével A költségek és vevői igények közötti egyensúly megteremtése, kialakítása Termékkomponensek meghatározása és értékelése Funkció-költség mátrix kialakítás

10 A CÉLKÖLTSÉGSZÁMÍTÁS ALAPMODELLJE

11 A HAGYOMÁNYOS KÖLTSÉGSZÁMÍTÁS ÉS A TARGET COSTING ELGONDOLÁSBELI KÜLÖNBSÉGEI

12 A CÉLKÖLTSÉG-SZÁMÍTÁS RENDELTETÉSE

13 A PIACORIENTÁLT KÖLTSÉGMENEDZSMENT KIALAKÍTÁSÁNAK LÉPÉSEI

14 FELHASZNÁLT IRODALOM www.mfor.hu/cikkek/cikk.php?article=10139&pat=14
PÁPAI EMESE – KÖZGAZDÁSZ FÓRUM Franovics Anna: A kontrolling fejlődésének sajátosságai Bodnár Viktória: Árképzés: modellek és módszere Seidenschwarz, W.: Nie wieder zu teuer!, Stuttgart 1997, S. 9 Horváth, P., Controlling 5. kiad.., München, 1994, 480. old.