Hatékony válságmegelőzés a szervezetben:

Az előadások a következő témára: "Hatékony válságmegelőzés a szervezetben:"— Előadás másolata:

1 Hatékony válságmegelőzés a szervezetben:
Hatékony vállalati kultúra kiépítése Információs bázis létrehozása, melynek eszközei: Jövőkutatás, futurológia, trendek és prognózisok Korai előrejelző rendszerek használata

2 A válság fázisai 1. Fenyegető válság 2. Lappangó (látens) válság
3. Konkrét válság 4. Kiterjedt válság 5. Akut (heveny) válság 1.Vállalati stratégia módosítása 2.Előidéző okok feltárása, megszüntetése 3.Reorganizatív zavarelhárítás 4.Reaktív zavarelhárítás 5.Repulzív válságmenedzsment

3 Válságot előidéző okok
Belső okok: Vezetői hiányosságok Nem megfelelő termékek Pénzügyi, likviditási problémák Nem hatékony K+F Nem megfelelő piacpolitika Külső okok: vállalat piaci helyzetének romlása konkurenciaharc megváltozott vásárlói szokások felgyorsult műszaki fejlődés gazdasági, társadalmi események

4 Korai előrejelző rendszerek
Altman-modell: Z=1,2X1+1,4X2+3,3X3+0,6X4+0,99X5 Z nagyobb, mint 3,0 a vállalat helyzete stabil Z kisebb mint 1,8 csődveszély 1,8 és 3,0 között ??? 1968-ban alkotta Minden ilyen modell ősatyja A vállalat számviteli információs rendszerének adataira épül Előrejelző képessége gyenge

5 A válság leküzdésének folyamata:
Válság megjelenése Válság felismerése Válságmenedzsment kezdeményezése Durva elemzés Azonnali intézkedések Részletes elemzés Szanálási stratégia kidolgozása, végrehajtása A VÁLSÁG SIKERES LEKÜZDÉSE

6 Mit szabad és mit nem szabad?
Szabad és hasznos is: Nem hatékony divíziók leadása Új gyártási vonal/technológia bevezetése K+F kiadások növelése Költségszerkezet átalakítása Nem szabad csinálni: Gyenge minőségű termékeket kibocsátani Fontos tartalékokat felélni Fontos fejlesztési programokat ejteni Szükséges embereket elbocsátani

7 Lehetséges kiutak a válságból
A vállalat új növekedési pályára áll (ez az elsődleges cél) Vállalat összeolvadása egy másikkal (fúzió) Vállalat jogutód nélküli megszűnése (felszámolás)

8 Kísérlet a válságmegelőző menedzsmentre a debreceni klinikán

9 A DEOEC gazdálkodása 1944 ágyon működik
16 milliárd forint bevétel 2002-ben Foglalkoztatottak létszáma több, mint 3000 fő Havi pénzkészlet 1 és 1,7 milliárd között Betegellátásból származó bevételek 25%-os növekedése

10 A Centrum környezeti sajátosságai
Egyidejűleg kórház és egyetem Egy frissen létrejött, integrált egyetemi struktúra része Erős verseny a megyei kórház miatt Negatív irányba hat a pavilonrendszerű felépítés A címzett támogatások elmaradása a jogi szabályozás miatt

11 Kontrolling Létrejött a finanszírozási és betegdokumentációs osztály
Létrejött a belső finanszírozási szabályzat Kiépült az információs rendszer Létrehozták a tervezési és beszámolási rendszert Kettéválasztották az oktatást és a betegellátás költségeit és bevételeit Endofinanszírozási rendszer